Разработка стратегии деятельности предприятия
НИЖЕГОРОДСКИЙ ИНСТИТУТ
МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА
КУРСОВАЯ РАБОТА
Дисциплина: Стратегический менеджмент
Тема: «Разработка стратегии деятельности предприятия»
Выполнил студент
Очного отделения ФММ
Группа 42
Гусев Д.С.
Проверил преподаватель:
Миронов Р.А.
г. Семенов, 2006
Цели и задачи проекта
Целью проекта является приобретение профессиональных навыков в области управления организацией.
В качестве предприятия для анализа было выбрано ЗАО «Семеновская роспись». В курсовой работе проанализировано направление деятельности организации - изготовление и продажа изделий народного промысла. Проанализировано ближнее и дальнее окружение организации, произведена оценка стратегического потенциала и конкурентной позиции, дан анализ сильных и слабых ее сторон, проведена оценка возможных вариантов развития. На основе проведенного анализа выбрано направление дальнейшего развития организации и сформулированы мероприятия по реализации стратегии.
Краткая характеристика предприятия
ЗАО художественная фабрика по производству сувениров «Семеновская роспись» создано в результате реорганизации в форме преобразования ТОО художественная фабрика «Семеновская роспись» для осуществления предпринимательской деятельности.
Организационно-правовая форма - закрытое акционерное общество.
Основные виды деятельности общества - производство потребительских товаров в традициях народных художественных промыслов, художественных изделий, игрушек и сувениров из дерева для оптовой и розничной реализации их в Российской Федерации и за рубежом.
Место расположения организации - Российская федерация, Нижегородская область, город Семенов, улица Чернышевского, дом 1.
Формирование стратегии предприятия
Оценка привлекательности места расположения ЗАО «Семеновская роспись»
Для оценки привлекательности места расположения предприятия ЗАО «Семеновская росписьроспись» были взяты следующие места расположения:
1. Пункт А - фактическое место расположения предприятия ЗАО «Семеновская роспись» - г. Семенов, ул.Чернышевского, 1;
2. Пункт В - предполагаемое место расположения - д. .Мериново;
3. Пункт С - предполагаемое место расположения - г. Семенов, ул. Промышленная, 29.
|
Параметр | Важность | Пункт А | Пункт В | Пункт С | |
1. Близость к потребителю 2. Близость к поставщикам 3. Транспортное сообщение 4. Стоимость аренды 5. Доступность трудовых ресурсов 6. Водоснабжение 7. Обеспеченность электроэнергией 8. Наличие подъездных путей и автостоянки | 7 10 9 0 7 6 7 8 | 5 4 5 0 5 5 5 5 | 35 40 45 0 35 30 35 40 | 3 4 3 0 2 3 4 2 | 21 40 27 0 14 18 28 16 | 4 4 4 0 4 5 5 4 | 28 40 36 0 28 30 35 32 | |
Итого | | | 260 | | 164 | | 229 | |
|
При оценке привлекательности местоположения организации были рассмотрены места фактического расположения предприятия и мест предполагаемого расположения.
Эффективность места расположения организации была оценена по параметрам, приведенным в таблице 1.
Из анализа таблицы видно, чтонаиболее привлекательным является фактическое местоположение предприятия, это связано прежде всего с близостью к поставщикам и большим наличием подъездных путей.
Оценка личности руководителей
Для оценки личности руководителей были взяты трое сотрудников: генеральный директор, директор по маркетингу, главный инженер
|
Параметры | Важность | Генеральный директор | Директор по маркетингу | Главный инженер | |
Способность работать в коллективе | 10 | 3 | 30 | 5 | 50 | 4 | 40 | |
Умение отстаивать свои интересы | 9 | 4 | 36 | 5 | 45 | 4 | 36 | |
Стремление к повышению деловых и организаторских качеств | 9 | 4 | 36 | 4 | 36 | 4 | 36 | |
Ответственность за свои решения | 10 | 3 | 30 | 4 | 40 | 3 | 30 | |
Склонность к риску | 6 | 3 | 18 | 4 | 24 | 3 | 18 | |
Стремление к лидерству | 9 | 5 | 45 | 5 | 45 | 4 | 36 | |
Властность | 8 | 4 | 32 | 4 | 32 | 4 | 32 | |
Самоуважение | 10 | 4 | 40 | 5 | 50 | 5 | 50 | |
Требовательность | 9 | 3 | 27 | 5 | 45 | 3 | 27 | |
Дипломатичность | 10 | 2 | 20 | 5 | 50 | 4 | 40 | |
Решительность | 8 | 3 | 24 | 5 | 40 | 4 | 32 | |
Упрямство, скептицизм | 3 | 5 | 15 | 5 | 15 | 4 | 12 | |
Уступчивость | 6 | 3 | 18 | 4 | 24 | 3 | 18 | |
Уверенность в своих силах | 10 | 4 | 40 | 5 | 50 | 4 | 40 | |
Тактичность | 9 | 3 | 27 | 4 | 36 | 3 | 27 | |
Умение верно оценить обстановку | 9 | 2 | 18 | 5 | 45 | 3 | 27 | |
Умение помочь, отзывчивость | 9 | 3 | 27 | 5 | 45 | 4 | 36 | |
Организаторские качества | 10 | 2 | 20 | 4 | 40 | 3 | 30 | |
Образование | 7 | 4 | 28 | 4 | 28 | 4 | 28 | |
ИТОГО | | | 531 | | 740 | | 595 | |
|
Вывод: генеральный директор набрал наименьшее количество баллов по сравнению с другими опрашиваемыми. Наибольшее количество баллов набрал директор по маркетингу. Судя по данным таблицы предприятию необходимо принять решение о смене руководства на более эффективное. Оценка основных направлений деятельности ЗАО «Семеновская роспись». Выявление существующих возможностей и угроз при реализации идей.
|
Идеи | Возможности | Угрозы | |
Производство изделий народного промысла. | 1. Наличие производственных площадей; 2. Наличие необходимого оборудования; 3. Близость к поставщикам; 4. Близость к потребителям; | 1. Большие налоги; 2. Нехватка квалифицированных кадров; 3. Отсутствие нового, высокоточного оборудования. 4. Наличие сильного конкурента | |
|
Далее с помощью матриц проведем оценку угроз и возможностей для каждой из сфер деятельности предприятия.
Матрица возможностей
|
Вероятность реализации Сила влияния | Высокая | Средняя | Низкая | |
Большая | 1,2 | 3 | | |
Средняя | 4 | | | |
Низкая | | | | |
|
Матрица угроз
|
Вероятность реализации Сила влияния | Высокая | Средняя | Низкая | |
Большая | 1,5 | | | |
Средняя | 3 | 2 | | |
Низкая | | | | |
|
Ранжирование возможностей и угроз позволяет расставить приоритеты и уделять максимальное внимание наиболее опасным угрозам и наиболее важным возможностям.
Оценка потребителей
Потенциальными потребителями продукции ЗАО «Семеновская росписьь» может выступать любой человек, проживающий как на территории России, так и за ее пределами. Основных потребителей можно разделить на следующие группы:
1. Сувениры и игрушки (брелки, шкатулки, игрушки и т.д.) - магазины, население;
2. Специальные заказы - крупные торговые комплексы, выставочные центры.
|
Показатель | Оценка | |
1. Информированность потребителя о продукте 2. Платежеспособность 3. Требования дополнительных услуг 4. Важность цены для потребителя 5. Важность качества для потребителя 6. Важность соблюдения сроков заказа 7. Важность соблюдения сроков доставки продукции 8. Требования к упаковке и оформлению продукции | 4 5 3 5 4 5 5 4 | |
Среднеарифметическая оценка | 4,375 | |
|
Оценка конкурентов
Основным конкурентом ЗАО «Семеновская роспись» является предприятие по производству изделий народного промысла ЗАО «Хохломская роспись».
|
Показатель | Оценка | |
1. Количество конкурентов 2. Цены 3. Преимущества 4. Вероятность роста числа конкурентов 5. Материально-техническая база 6. Качество продукции 7. Охват рынка сбыта 8. Деловые связи 9. Реклама | 2 1 3 1 2 4 2 2 1 | |
Среднеарифметическая оценка | 2 | |
|
Оценка поставщиков
ЗАО «Семеновская роспись» имеет внгешних поставщиков по поставке пиломатериалов, красок, масел и т.д.
|
Показатель | Оценка | |
1. Надежность 2. Цены 3. Доступность 4. Качество 5. Выполнение сроков поставки сырья и материалов | 4 4 5 4 5 | |
Среднеарифметическая оценка | 4,4 | |
|
Оценка интересов групп влияния
|
Группы влияния | Интересы | Силы влияния | |
1. Правительство 2. Администрация города 3. Контролирующие органы (экологическая охрана, пожарная служба, санэпидемстанция) 4. СМИ 5. Население | Налоговые поступления. Налоговые поступления, формирование положительного имиджа города. Привлечение туристов. Охрана природы, соблюдение правил пожарной и санитарной безопасности. Размещение рекламы и информационных материалов. Рабочие места для населения. | 5 5 4 3 4 | |
Среднеарифметическая оценка | 4,2 | |
|
Оценка привлекательности отрасли
|
Показатель | Оценка | |
1. Влияние правительства 2. Влияние администрации города 3. Влияние контролирующих органов 4. Влияние СМИ 5. Влияние населения | 5 4 5 3 4 | |
Среднеарифметическая оценка | 4,2 | |
|
Анализ дальнего окружения
|
Фактор | Влияние фактора на предприятие | |
1. Политический 2. Экономический 3. Социальный 4. Технологический 5. Экологический | До недавнего времени политическая ситуация в районе была крайне нестабильной. Но в последние несколько лет в связи с оживлением экономики постепенно происходит стабилизация политической ситуации, что дает возможность предприятиям прогнозировать изменения. Рост внутреннего платежеспособного спроса позволил предприятиям погасить задолженности, увеличить нагрузки производственных мощностей и наладить выпуск основных видов продукции. В итоге рентабельность отрасли в этот период возросла, снизились затраты, выросла среднемесячная заработная плата, увеличилось число рабочих мест. Отток молодых специалистов, что порождает проблему старения кадров, которые с трудом осваивают новые технологии. Сравнительно низкая заработная плата и производительность труда в отрасли и по району в целом. Недостаток высококвалифицированных специалистов. Большая текучесть кадров, поэтому нет возможности поддерживать постоянство кадров. Нужно улучшать условия труда и быта для работников предприятий, совершенствовать систему стимулирования. Совершенствуются технологии производства, внедряются совершенно новые технологические процессы, которые способствуют повышению производительности труда, улучшению качества продукции, появляются новые прогрессивные материалы, высокопроизводительное оборудование и инструменты и технологическая оснастка. Чтобы оставаться конкурентоспособными, предприятия должны разрабатывать и осуществлять проекты создания новой продукции, также осуществлять мероприятия по внедрению новых технологий и приобретению нового оборудования, подбирать новых и переобучать собственных работников. Люди стремятся покупать продукцию из экологически чистого сырья. С каждым годом увеличивается давление экологов. | |
Фактор | Оценка | |
1. Политический 2. Экономический 3. Социальный 4. Технологический 5. Экологический | 4 5 5 5 4 | |
Среднеарифметическая оценка | 4,6 | |
|
Анализ внутренней среды организации. Анализ ключевых факторов отрасли
Анализ внутренней среды организации включает в себя оценку производства, маркетинга, финансов, персонала, систему развития предприятия и систему управления.
Маркетинг - это цены, рекламная политика фирмы, доля рынка, имидж.
Производство - оценка снабжения, производства, сбыта и качества продукции предприятия.
Финансы - доступность к финансовым средствам, направления и эффективность их использования.
Персонал - оценка склонности к обучению, развитию.
Система развития - оценка способности организации адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде.
Цель изучения внутренней среды - выяснить, к каким результатам на сегодняшний день пришла организация, а также выяснить возможности организации в будущем.
|
Показатель | Важность | Сила влияния | Результат | Место | |
1. Маркетинг: · Имидж · Цена · Доля рынка · Система сбыта · Конкурентоспособность · Реклама · Маркетинговые исследования | 8 8 9 10 10 9 10 | 4 5 5 4 5 4 3 | 32 40 45 40 50 36 30 | 5 3 2 3 1 4 6 | |
2. Производство: · Состояние материальной базы · Качество, надежность · Использование новых технологий · Гибкость технологии · Возможности оборудования | 9 10 8 9 9 | 5 5 4 4 5 | 45 50 32 36 45 | 2 1 4 3 2 | |
3. Финансы: · Обеспеченность оборотными средствами · Средства на зарплату · Ликвидность · Средства на социальное страхование | 10 9 9 8 | 5 5 4 4 | 50 45 36 32 | 1 2 3 4 | |
4. Управление: · Характеристика лидеров · Соответствие организационной структуры поставленным целям · Обеспеченность управленческими кадрами · Достоверность информации · Наличие деловых связей | 10 9 9 8 10 | 3 3 2 4 3 | 30 27 18 32 30 | 2 3 4 1 2 | |
5. Персонал: · Возрастной состав · Профессиональный состав · Способность к обучению · Профессиональный опыт · Мотивация работников | 7 10 8 10 9 | 3 3 4 5 2 | 21 30 32 50 18 | 4 3 2 1 5 | |
|
Оценка конкурентной позиции организации
|
Показатель | Оценка | |
1. Конкурентоспособность 2. Качество 3. Обеспеченность оборотными средствами 4. Достоверность информации 5. Наличие деловых связей 6. Профессиональный состав 7. Профессиональный опыт 8. Доля рынка 9. Состояние материальной базы 10. Возможности оборудования | 3 3 3 4 3 4 5 3 2 3 | |
Среднеарифметическая оценка | 3.3 | |
|
Оценка стратегического потенциала
|
Показатель | Оценка | |
1. Конкурентоспособность 2. Качество 3. Обеспеченность оборотными средствами 4. Достоверность информации 5. Наличие деловых связей 6. Профессиональный состав 7. Профессиональный опыт 8. Доля рынка 9. Состояние материальной базы 10. Возможности оборудования | 5 5 3 5 4 5 5 4 3 3 | |
Среднеарифметическая оценка | 4,2 | |
|
Оценка сильных и слабых сторон организации
|
Показатель | Оценка по сравнению с конкурентом | |
| - 3 | - 2 | - 1 | 0 | + 1 | + 2 | + 3 | |
1. Конкурентоспособность 2. Качество 3. Обеспеченность оборотными средствами 4. Достоверность информации 5. Наличие деловых связей 6. Профессиональный состав 7. Профессиональный опыт 8. Доля рынка 9. Состояние материальной базы 10. Возможности оборудования | | ? ? ? ? | ? | ? | ? ? ? ? | | | |
|
Оценка возможных вариантов стратегического развития
Х = Привлекательность отрасли + Конкурентная позиция - 6
У = Условия для бизнеса + Стратегический потенциал - 6
Х = 4,2 + 3,3 - 6 =1,5
У = 4,6 + 4,2 - 6 = 2,8
В соответствии с проведенным анализом рассматриваемая ситуация соответствует правому верхнему квадрату матрицы, для которого рекомендуются следующие варианты развития:
Концентрированный рост
Интегрированный рост
Концентрическая диверсификация.
Рассмотрим их подробнее и какая из стратегий подходит для нашей организации:
Стратегии концентрированного роста направлены на изменение продукта и (или) позиции в отрасли и не затрагивают три других элемента. Фирма старается улучшить существующий продукт или начать производить новый, не меняя при этом рынка, пытаясь усилить своё положение в отрасли или перейти на другой рынок. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка.
Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта. При реализации стратегии усиления позиции на рынке фирма пытается завоевать лучшие позиции не изменяя ни рынка, ни продукта. В этом случае требуются значительные маркетинговые усилия, связанные с изучением спроса, развитием рекламы и сети сбыта. Они могут быть дополнены "горизонтальной интеграцией", предполагающей установление контроля над конкурентами, например, через покупку акций. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.
Стратегии интегрированного роста предполагают расширение бизнеса путем добавления новых структур. К такому виду стратегий фирмы прибегают, когда занимаются развивающимся бизнесом, имеют сильные конкурентные позиции, этот тип стратегий не противоречит их долгосрочным целям, а применение стратегий концентрированного роста требует больших затрат или невозможно. Рост может осуществляться изнутри путем создания новых отделов, и внешним путем поглощения других предприятий.
Концентрическая диверсификация - это поиск и использование дополнительных возможностей от производства новых видов продуктов при сохранении в качестве основного существующего бизнеса. Новое производство использует возможности существующего бизнеса его сильные стороны на освоенном рынке, например, возможности технологии, системы распределения и т.п.
Из выше перечисленных стратегий для ЗАО «Семеновская роспись» необходимо выбрать стратегию концентрированного роста.
SWOT - анализ
Цель данного анализа заключается в следующем: на основе выявленных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации мы должны определить те мероприятия, которые позволят реализовать выбранный вариант стратегии развития предприятия. Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании, а также мероприятия по реализации стратегии заносим в таблицу.
|
Возможности | Угрозы | |
Наличие профессионального персонала; Развитие возможностей по удовлетворению потребностей клиента; Наличие необходимого оборудования; Расширение круга постоянных клиентов; Развитие производственного потенциала для расширения ассортимента. | Несовершенная система налогообложения; Уход с рынка некоторых поставщиков сырья; Падение спроса на продукцию предприятия; Повышение тарифов на электроэнергию, водоснабжение; Усиление конкуренции. | |
Сильные стороны | Слабые стороны | |
Широкий ассортимент выпускаемой продукции; Использование экологически чистого сырья; Оптимальное соотношение цены и качества. | Сильная зависимость от поставщиков сырья и материалов; Большая доля накладных расходов в структуре себестоимости продукции; Текучесть кадров; Слабая метериально-техническая база. | |
|
Заключение
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.
Список используемой литературы
1. Каталог-альбом «Народные художественные промыслы России»
2. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2001
3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Инфра-М, 2005
