Разработка управленческого решения по организации найма персонала на вакантную должность

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Логическая часть

1.1 Характеристика лица принимающего решение

1.2 Диагностика проблемной ситуации

1.3 Дерево целей

1.4 Методы выбора альтернатив. Метод ранжирования

2. Организационная часть

2.1 Подготовка реализации, исполнения и контроля решения

2.2 Оформление решения в виде приказа

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников предприятия. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров.

Объектом данной работы является организация найма персонала на вакантную должность.

Предметом данной работы является анализ организации найма на вакантную должность начальника отдела по работе с клиентами закрытого акционерного общества «КАСКАД».

Цель данной работы - разработать конкретное управленческое решение организации найма персонала на вакантную должность.

Задачи данной работы:

1. определить ЛПР и выявить объемы его полномочий и ответственности;

2. осуществить диагностику и анализ проблемной ситуации;

3. построить дерево целей;

4. построить дерево решений;

5. выявить альтернативы решения;

6. определить коэффициенты относительной важности критериев выбора альтернатив;

7. описать методы планирования;

8. выбрать организационные формы контроля реализации решения.

1. Логическая часть

1.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ЛИЦА ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЕ

Закрытое акционерное общество «КАСКАД» организовано в 1995 году. Находится по адресу: г. Новосибирск, ул. Б. Хмельницкого, д. 9.

Численность работающих 54 человека.

Общество производит строительные материалы, (в т.ч. оконные блоки, дверные блоки, панели, паркетная доска) и отделочные работы.

Руководителем предприятия является директор. В данном случае именно он будет являться лицом, принимающим решение.

На должность директора назначается лицо с высшим профессиональным образованием и стажем работы на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.

Директор предприятия имеет право:

1. Представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с физическими и юридическими лицами, органами государственной власти и управления.

2. Без оформления доверенности действовать от имени предприятия.

3. Открывать расчетный и другие счета в банковских учреждениях.

4. Распоряжаться средствами и имуществом предприятия с соблюдением требований соответствующих нормативных актов, устава предприятия.

5. В установленных законодательством пределах определять объем и состав, составляющих коммерческую тайну.

6. Заключать трудовые договоры.

7. Выдавать доверенности на совершение гражданско-правовых сделок, представительство и пр.

Директор предприятия несет ответственность:

1. за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации;

2. за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;

3. за причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации;

4. директор предприятия несет персональную ответственность за последствия принятых им решений, выходящих за пределы его полномочий, установленных действующим законодательством, Уставом предприятия, иными нормативными правовыми актами. Директор предприятия не освобождается от ответственности, если действия, влекущие ответственность, были предприняты лицами, которым он делегировал свои права.

5. директор предприятия, недобросовестно использующий имущество и средства предприятия в собственных интересах или в интересах противоположных интересам учредителей, несет ответственность в пределах, определенных гражданским, уголовным, административным законодательством.

1.2 ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ

Для анализа организации проводится SWOT -анализ, который представляет собой оценку организации (проблемы) с четырех сторон:

- сильные стороны - внутренние положительные качества организации;

- слабые стороны - внутренние отрицательные черты организации;

- возможности - внешние факторы, улучшающие перспективы организации;

- угрозы - внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех организации (Таблица 1).

Таблица 1

SWOT-анализ ЗАО "Каскад"

Поиск возможных вариантов решения проблемы проводится с помощью матрицы SWOT-анализа. Эта матрица позволяет перейти непосредственно к набору мероприятий, которые обязательно необходимо реализовать при решении проблемы. Эта матрица полезна для выбора путей достижения целей, т.е. определения набора тех работ и мероприятий, реализация которых будет способствовать решению стоящей перед нами проблемы (Таблица 2)

Таблица 2

МАТРИЦА SWOT-АНАЛИЗА

При принятии решений учитываются как управляемые, так и неуправляемые факторы.

Классификация факторов проблемной ситуации: разделение факторов на внутренние и внешние, управляемые и неуправляемые представлена в таблице 3.

Таблица 3

МАТРИЦА КЛАССИФИКАЦИИ ФАКТОРОВ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ

В настоящий момент в организации существует вакантная должность начальника отдела по работе с клиентами, что является главной проблемой организации, требующей немедленного решения.

Основные факторы проблемной ситуации представлены в дереве проблем (Рис.1).

Рис. 1. Дерево проблем

1.3 ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ

По результатам анализа проблемной ситуации перед организацией была поставлена цель - организация найма персонала на вакантную должность. Дерево целей представлено на рис. 2.

Рис. 2. Дерево целей

1.4 МЕТОДЫ ВЫБОРА АЛЬТЕРНАТИВ. МЕТОД РАНЖИРОВАНИЯ

Для дальнейшего анализа нам необходимо выбрать семейство целей. Для этого мы используем метод ранжирования.

Метод ранжирования состоит в том, что эксперту предлагается присвоить числовые ранги каждому из приведенных в таблице факторов.

Ранг, равный единице, приписывается наиболее важному, по мнению эксперта, фактору, ранг, равный двум, присваивается следующему по важности фактору и т.д. В данном случае предстоит оценить степень сравнительной предпочтительности различных факторов.

Рассмотрим применение данного метода для решения нашей проблемы. Эксперту предъявляются отобранные для сравнительной оценки альтернативные варианты. Составим матрицу прямого опроса экспертов (Таблица 4).

Таблица 4

МАТРИЦА ПРЯМОГО ОПРОСА ЭКСПЕРТОВ

Далее необходимо определить коэффициент относительной важности каждого из факторов. Для этого нам необходимо составить матрицу преобразованных рангов (Таблица 5).

Таблица 5

МАТРИЦА ПРЕОБРАЗОВАННЫХ РАНГОВ

Наибольший коэффициент относительной важности у фактора «выбор источника формирования персонала», следовательно, для дальнейшего анализа выбираем данный фактор.

Для найма персонала на вакантную должность можно использовать следующие альтернативы:

1. использовать внешние источники

2. использовать внутренние источники

Данные альтернативы можно представить в виде дерева решений (Рис. 3)

Рис. 3. Дерево решений

Для выбора одной альтернативы дерева решений определяем коэффициенты относительной важности семейств решений (Таблица 6, 7).

Таблица 6

МАТРИЦА ПРЯМОГО ОПРОСА ЭКСПЕРТОВ

Таблица 7

МАТРИЦА ПРЕОБРАЗОВАННЫХ РАНГОВ

Наибольший коэффициент относительной важности у фактора «использование внутренних источников», следовательно, для решения нашей проблемы выбираем данный фактор. Нанимать персонал на вакантную должность мы будем, используя внутренний источник. Т.е. будем отбирать кандидата на должность из работников организации.

2. Организационная часть

2.1 ПОДГОТОВКА РЕАЛИЗАЦИИ, ИСПОЛНЕНИЯ И КОНТРОЛЯ РЕШЕНИЯ

Комплекс работ по подготовке реализации и исполнения решения включает в себя следующие стадии: планирование, этап организации реализации решения, контроль.

Этап планирования представлен в виде сетевого графика (Таблица 8).

На этапе организации реализации решения необходимо провести собрание и инструктаж сотрудников для доведения задач до исполнителя, определения места каждого участника в процессе и охарактеризовать взаимосвязь всех участников проекта.

Контроль - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. Контроль позволяет выявить отклонения и внести коррекцию

В ходе реализации решения директором будет осуществляется текущий и заключительный контроль.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы, сравнение достигнутых результатов с заданными, обсуждение возникших проблем и т.д. позволяют исключить отклонение от намеченных планов. Заключительный контроль будет осуществляться по завершению работы. Руководитель получит возможность оценить достигла ли организация заданных целей и получит информацию, необходимую для планирования аналогичной работы в будущем.

Таблица 8

Сетевой график

Этот перечень необходимо дополнить сроками реализации действий. (Таблица 9).

Таблица 9

2.2 ОФОРМЛЕНИЕ РЕШЕНИЯ В ВИДЕ ПРИКАЗА

Унифицированная форма № Т-5

Утверждена Постановлением Госкомстата России

от 05.01.2004 № 1

(наименование организации)

(распоряжение)

о переводе работника на другую работу

(фамилия, имя, отчество)

постоянно

(вид перевода (постоянно, временно))

инициатива администрации

(причина перевода)

Основание:

другой документ

(документ (заявление, медицинское заключение и пр.))

СОГЛАСОВАНО:

Начальник кадровой службы А.А. Остапенко

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема по подбору персонала, возникает в компаниях, не успевающих перестроить свою кадровую политику в соответствии с меняющимися рыночными условиями. Как правило происходит это в тех компаниях, в которых роль менеджера по персоналу ограничена строго подбором в соответствии со «спущенными сверху» требованиями, а сотрудники фирмы не имеют ни малейшей возможности донести до руководства свои пожелания по изменению условий труда.

В соответствии с этим правомерен вывод о том, что исход неуспешного отбора - это ускользнувшая выгода, потерянная прибыль, причинение вреда производственным целям, ожидание соответствующих конкурентных последствий, а также непозволительная роскошь ошибок, которые являются растратой средств для предприятия.

Для диагностики проблемной ситуации и лучшего понимания направлений деятельности лица принимающего решение был проведен SWOT-анализ. По итогам работы принято управленческое решение использовать для найма на вакантную должность внутренние источники, а конкретно: перевести на должность начальника отдела по работе с клиентами заместителя начальника отдела по работе с клиентами. Данное управленческое решение зафиксировано в приказе.

Лицом, принимающим управленческое решение является директор ЗАО «КАСКАД».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала - М.: Юристъ, 1998. - 496с.;

2. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999. - 240 с.

3. Фахрутдинова А.З., Бойко Е.А. Разработка управленческого решения - Новосибирск: СибАГС, 2003. - 140с.;

4. Фахрутдинова А.З., Марченко Е.В., Кравченко А.А. Разработка управленческого решения - Новосибирск: СибАГС, 2007. - 220с.;