Развернутый курс менеджмента

386

Блок 1. Экономическая теория и экономика фирмы

1. Роль и значение экономической теории в системе экономических наук. Проблема выбора. Альтернативные издержки

В ряду наук экономической теории, на наш взгляд, принадлежит особое место. Поскольку в центре ее исследований стоит человек во всем богатстве своих экономических проявлений, то она неминуемо в большей или меньшей степени оказывается связанной с широким спектром наук, занимая промежуточное положение между гуманитарными и естественными знаниями. Экономическая теория служит также общей основой для ряда экономических наук, которые подразделяются на конкретные (экономика промышленности, сельского хозяйства, экономика предприятий, национальная экономика и др.), функциональные (финансы, кредит и т.п.), информационно-аналитические (статистика, экономическое моделирование и др.) и исторические (история народного хозяйства, история экономической мысли).

Проследим более подробно взаимосвязи экономической теории с отдельными науками.

Экономическая теория имеет свои специфические методы и подходы к анализу экономических явлений и закономерностей, однако наиболее общие из них пришли из философии и различных философских школ. Таковым является метод научной абстракции, позволяющий выявлять экономические закономерности, функциональные взаимосвязи, выделять и определять экономические категории. Именно этот метод позволяет отвлечься от несущественных, поверхностных фактов и явлений и сформировать логические понятия, которые в большей или меньшей степени адекватно отражают действительность. Конечно, абстракции беднее полнокровных явлений жизни, но только благодаря им в кажущемся хаосе можно увидеть порядок, закон.

В экономические процессы вовлечены природные факторы и научно-технические достижения. И хотя отбор вариантов использования ресурсов и технологий происходит в первую очередь на основе социально-экономических критериев (эффективность, занятость, наличие валютных резервов и т.д.), немаловажную роль в современных условиях играют вопросы выбора типа технологического развития, чтобы не оказаться, с одной стороны, на «обочине» цивилизации, а с другой -- не нанести непоправимый вред окружающей среде. Сейчас воздействие человека на окружающую среду столь масштабно, что сравнимо с силами самой природы. Поэтому, например, по-новому, предстает проблема экономического роста. Нам не безразлично, за счет каких природных факторов он достигнут. В данной связи теоретическая экономика, как и конкретные экономические науки, в большей или меньшей степени должна принимать во внимание выводы естественных и технических наук.

Проблема выбора ставит перед любым обществом, будь то первобытное племя или развитое постиндустриальное государство, три фундаментальных вопроса: 1. Что производить? 2. Как производить? 3. Для кого производить?

Ограниченность ресурсов диктует необходимость выбора оптимума производственных ценностей и самого процесса производства, базируясь на принципах комбинации, замещения факторов с учетом эффекта масштаба производства и закона падающей производительности.

Любое общество, каждый экономический агент стремятся эффективно использовать ресурсы. Они стараются получить максимальное количество товаров и услуг, произведенных из ограниченных ресурсов. Чтобы добиться этой цели, общество должно полностью использовать (полностью занять) свои ресурсы и таким образом обеспечить получение наиболее возможного объема производства.

Наиболее возможный объем производства обеспечивается эффективным распределением ресурсов по отдельным направлениям с тем, чтобы они вносили наибольший вклад в общий объем продукции. Очевидно, что каждый ресурс должен использоваться по назначению и в адекватных условиях.

Экономика полной занятости всегда альтернативна, т. е. она должна выбирать между производством нескольких товаров путем перераспределения ресурсов. Граница производственных возможностей (ГПВ) показывает значение альтернатив для общества (рис.1). Кривая производственных возможностей иллюстрирует пропорции обмена для упрощенной экономической системы, в которой производятся только два товара. При построении ГПВ количество факторов производства и уровень технологии считаются неизменными.

Рис. 3.1. Кривая производственных возможностей

Альтернативными издержками является ценность, которую можно было получить в результате альтернативного действия, от которого пришлось отказаться. Альтернативные издержки представляют собой, вероятно, одно из наиболее фундаментальных понятий экономической теории. Альтернативные издержки возникают в мире, в котором ресурсы для удовлетворения желаний ограничены, и поэтому все желания не могут быть удовлетворены. Если бы ресурсы были безграничны, то ни одно действие не осуществлялось бы за счет другого, т.е. альтернативные издержки любого действия (ценность следующей наилучшей альтернативы) были бы равны нулю. Очевидно, что в реальном мире ограниченных ресурсов альтернативные издержки положительны.

2. Закон и функция спроса. Изменение величины спроса и изменение самого спроса (его функции)

Если мы рассмотрим ситуацию, складывающуюся на рынке какого-нибудь товара, то заметим, что между ценой товара и количеством проданного (реализованного) товара существует определенная связь. Чем ниже цена товара, тем большее его количество (при прочих равных условиях) готовы покупать покупатели, тем выше на него спрос (то есть мы «спрашиваем», запрашиваем то, в чем нуждаемся). То есть наблюдается обратная зависимость.

Закон спроса - обратная зависимость между ценой и величиной спроса называется законом спроса.

Эта зависимость количества проданных благ от уровня цен может быть изображена графически. Кривая спроса (demand cuive - англ.) показывает, какое количество экономического блага готовы приобрести покупатели по разным ценам в данный момент времени.

По вертикальной оси мы откладываем величину цены (Р - price), а по горизонтальной - объем приобретаемого блага (Q - quantity).

На нашем графике точка А характеризует повышение цены, а значит, уменьшение объема приобретаемого блага. Точка В - показывает понижение цены, а значит, увеличение количества приобретаемого блага.

Изображенная кривая характеризует состояние цен и объема покупок определенной продукции в определенный момент времени. Подобная кривая - график, простейшая экономическая модель, как Вы помните. Она имеет отрицательный наклон, что свидетельствует о желании потребителей купить большее количество благ при меньшей цене. В общем виде уравнение кривой спроса мы можем определить по формуле:

где Q - величина спроса (quantity of demand) или величины приобретаемого товара;

Р - цена (price).

f - показатель функциональной зависимости величины спроса от цены (function)

То есть если проговорить это уравнение словами, получится:

Величина спроса (или объем приобретаемого потребителями блага) зависит от размера цены на это благо.

Функция спроса (demand function - англ.) - функция, определяющая спрос в зависимости от влияющих на него различных факторов. Важнейшим из них, является цена на единицу блага в данный момент. Но существуют и так называемые неценовые факторы, из-за влияния которых меняется вид кривой спроса.

Мы уже выяснили, что чем ниже цена, тем выше спрос, и наоборот. Иными словами - это «движение» по кривой спроса (см. рисунок ниже). Однако на спрос влияют не только цены, но и иные факторы:

увеличение (или сокращение) доходов потребителя;

изменение вкусов и предпочтений;

ценовые и дефицитные ожидания;

колебание расходов на рекламу;

изменение цен товаров-заменителей или дополняющих товаров;

рост (или уменьшение) количества покупателей и пр. Спрос является функцией всех этих факторов (то есть зависит от них):

где Q - спрос; Р - цена; I - доход (income); Z - вкусы; W - ожидания (waiting); Psub - цена на товары-заменители (substitute); Pcom - цена на дополняющие товары (complement); N - количество покупателей; В - прочие факторы.

Эти факторы способствуют сдвигу кривой спроса вправо или влево, то есть при тех же ценах количество покупок может увеличиваться или уменьшаться.

Например, увеличение денежных доходов потребителей (при отсутствии инфляции) означает повышение спроса, то есть сдвиг кривой D в положение D1. При этом спрос может возрастать быстрее или медленнее роста дохода в зависимости от качества товара, его места в бюджете потребителя и ряда других свойств. Такая ситуация типична для большинства товаров за исключением низкокачественных. Рост доходов переключает спрос потребителей на товары лучшего качества, спрос же на низкокачественные товары снижается, то есть кривая перемещается из положения D в положение D2.

Рост цены товара, который замещает данный товар, повышает спрос на данный товар. Например, рост цен на молочный шоколад производства одной фирмы может переключить часть спроса на похожий шоколад другой фирмы, вследствие чего цена его тоже начнет расти. Итак, рост цен на продукт одной фирмы привел к росту спроса на похожий товар другой фирмы. То есть при условии товаров-заменителей между ценой на один из них существует прямая зависимость. И, наоборот, повышение цен на взаимодополняемое благо сокращает спрос на него, например, рост цены на компьютер приводит к уменьшению объема их продаж. Следствием сокращения объема продаж компьютеров будет падение спроса на дополняющие товары: например, мониторы, падение спроса на них заставит продавцов снизить их цены. Таким образом, если два товара взаимодополняемы то, между ценой на один из них и спросом на другой существует обратная связь.

В реальной рыночной экономике, когда речь идет о числе покупателей, чрезвычайно важно учитывать их половозрастную структуру, средний размер семей, долю лиц пенсионного возраста и т.д.

На изменение спроса влияют и вкусы потребителей, однако их влияние порой довольно трудно определить однозначно. К тому же один и тот же фактор может оказывать разное (нередко прямо противоположное) влияние на различные группы населения.

Движение вдоль кривой спроса отражает изменение величины спроса: чем выше цена, тем ниже величина спроса и, наоборот. Чем ниже Цена, тем выше величина. Сдвиг кривой спроса влево или вправо отражает изменение спроса: оно происходит под влиянием неценовых факторов, определяющих функцию спроса

3. Закон и функция предложения. Изменение величины предложения и самого предложения (его функции)

Аналогично закону спроса в экономике действует и закон предложения: величина предложения (Qs) находится в прямой зависимости от направления изменения уровня цен (p). Закон предложения - это реакция величины предложения на динамику цены; повышение цены стимулирует рост величины предложения, а снижение, наоборот, - уменьшение величины предложения.

Если мы рассмотрим ситуацию, складывающуюся на рынке со стороны предложения, то легко заметим, что зависимость величины предложения от цены прямая: чем выше цена, тем большее количество товара (при прочих равных условиях) готовы предложить продавцы. Прямая связь между ценой и количеством предлагаемого продукта называется законом предложения. Зависимость количества произведенных благ от уровня цен может быть изображена графически:

Например, точка А характеризует ситуацию, когда при понижении цены производитель будет предлагать меньше товара, а точка В - наоборот, при повышении цены - больше предлагается товара. Принято откладывать цену по вертикальной оси, а зависимую переменную - объем продажи (предложение) по горизонтальной оси.

Кривая предложения (supply curve) показывает, какое количество экономического блага готовы продать производители по разным ценам в данный момент времени.

То есть фактически кривая предложения характеризует зависимость величины предложения (объема продаваемых благ) от цены. Изображенная кривая S (от англ. supply) характеризует уровень цен и объем продаж блага в определенный момент времени. Она имеет положительный наклон, что свидетельствует о желании производителя продать большее количество благ по более высокой цене.

В общем виде функция предложения имеет вид:

Qs = f(P)

где Qs - величина предложения (quantity of supply) или объем продаваемого товара; Р - цена.

Как мы уже выяснили, важнейшим фактором, влияющим на величину предложения, является цена на единицу блага в данный момент времени. Изменение цены означает движение по кривой предложения. В действительности на предложение блага влияют не только цены самого блага, но и другие факторы:

1. цены факторов производства (ресурсов);

2. технология;

3. ценовые и дефицитные ожидания агентов рыночной экономики;

4. размер налогов и субсидий;

5. количество продавцов и пр.

Величина предложения является функцией всех этих факторов:

Где Рг - цены ресурсов, К - характер применяемой технологии, Т - налоги и субсидии, N - количество продавцов, В - прочие факторы.

например, повышение цен на факторы производства означает сокращение предложения, то есть сдвиг кривой S в положение S 1. Наоборот, в случае понижения цен на факторы производства произойдет увеличение предложения, что приведет к сдвигу кривой S положение S 2 (см. рисунок выше).

Движение вдоль кривой предложения отражает изменение величины предложения: чем выше цена, тем выше величина предложения и, наоборот, чем ниже цена, тем ниже величина предложения.

Сдвиг кривой предложения влево или; вправо отражает изменение предложения: оно происходит под влиянием неценовых факторов, определяющих функцию предложения.

4. Эластичность спроса и предложения и их практическое значение. Оптимальные условия хозяйствования

Спрос - это количество товара, которое потребитель желает приобрести по удобной для него цене. На участках эластичного спроса снижение цены и рост объема продаж приводят к увеличению общей выручки от реализации продукции фирмы, на участке неэластичного спроса - к уменьшению выручки. Поэтому каждая фирма будет стремиться избегать того участка спроса на свою продукции, где коэффициент эластичности меньше единицы. Важным моментом, оказывающим воздействие на эластичность спроса, является наличие товаров-заменителей. Чем больше на рынке продуктов, призванных удовлетворить одну и ту же потребность, тем больше возможностей для покупателя отказаться от приобретения данного конкретного продукта в случае повышения его цены, тем выше эластичность спроса на данный товар.

Предложение - это количество товара, которое производитель желает поставить на рынок для продаж по выгодной для него цене.

Эластичность - это способность спроса и предложения отвечать условиям рынка, максимально четко реагировать на любые изменения.

Эластичность спроса бывает:

1) по цене. Эта величина показывает, как изменился спрос при изменении цены товара. Заметим, что величина эластичности товара, близкая к нулю, характерна для товаров первой необходимости. Здесь спрос - величина постоянная (хлеб, картофель и т. д.).

Если эта величина неизменно стремится к положительной бесконечности, в этом случае говорят, что спрос резко изменяется при малейшем изменении цены (например, на рынке ценных бумаг); полная эластичность характерна для предметов роскоши (автомобилей, дач);

2) по доходу. Здесь различают товары низкой категории (при отрицательной эластичности) и нормальные товары (при эластичности положительной). При росте дохода предпочтения потребителя резко меняются, он подсознательно старается приобрести более дорогой товар;

3) перекрестная показывает, насколько изменится спрос на один тип товара при изменении цены на другой. Существуют альтернативные товары (сливочное масло и маргарин) и товары, дополняющие друг друга (автомобиль и бензин).

Если цена на масло увеличится, то увеличится спрос на маргарин. При росте цены на бензин, спрос на автомобили соответственно уменьшится.

Теория эластичности имеет большое значение при планировании предпринимательской деятельности. Чтобы увеличить прибыль, необходимо повысить цены, но в этом случае может упасть спрос и объем продаж. В этом случае важно учесть коэффициент эластичности: если он < 1, то нет никакого риска и можно смело повышать цены, в противном случае следует воздержаться от радикальных действий.

5. Системы макроэкономических показателей и национального счетоводства

Для измерения результатов функционирования национальной экономики в теории и хозяйственной практике используют различные макроэкономические показатели, так как значительная часть этих показателей может быть получена только как сумма соответствующих показателей микроуровня, то можно говорить о системе ориентированной на характеристику результатов экономической деятельности. Основным макроэкономическим показателем в статистике всех стран, а так же международных организаций является валовой внутренний продукт (ВВП).

Валовой внутренний продукт представляет собой валовую стоимость всех товаров и услуг, созданных в течение определенного промежутка времени (как правило, это один год) за вычетом промежуточного потребления ВВП характеризует стоимость созданной внутри страны, как резидентами, так и нерезидентами данного государства. Среди других показателей характеризующих состояние экономики страны можно выделить следующие:

чистый национальный продукт - это валовой продукт за вычетом той части производственного продукта, которая необходима для замены средств производства, изношенных в процессе производства (т.е. амортизация)

валовой национальный доход - это сумма первичных доходов полученных резидентами в связи с их прямым или косвенным участием в производстве валового внутреннего продукта своей страны и другого государства.

чистый национальный доход - это разница между валовым национальным доходом и потреблением основных средств

располагаемый национальный доход - это чистый национальный доход плюс текущие трансферты из-за границы.

Все макроэкономические показатели находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости, образуя основу и структуру национального счетоводства. Национальное счетоводство с одной стороны это система национальных счетов (СНС), с другой стороны один из важнейших инструментов государственного регулирования макроэкономических процессов. Система национальных счетов представляет собой совокупность балансовых таблиц отражающих в агрегированном виде движение товаров и доходов между основными участниками общественного производства, процесс накопления в масштабах государства. Национальное счетоводство позволяет не только познать, но и спрогнозировать различные комбинации и взаимосвязь экономических агентов функций и операций, определяющих сбалансированность национального хозяйства. Как инструмент, СНС используется для: осуществления экономической политики, экономического прогнозирования, оценки уровня жизни других стран, а так же для связи экономической теории с практикой

6. Теоретические основы, методы и направления государственного регулирования экономики

Все методы государственного регулирования, несмотря на их определенное разнообразие, как показывает анализ мирового экономического опыта, можно разбить на следующие группы: административное (и правовое) регулирование, прямое и косвенное экономическое регулирование.

К административным методам регулирования относятся разнообразные "меры " контроля за доходами, ценами, учетным процентом, квотирования, лицензирования и др. Эти меры относятся к административным потому, что они не основываются на экономических интересах и реализующих их стимулах, а опираются на "силу" приказа. Государственное правовое регулирование осуществляется на основе хозяйственного законодательства через систему устанавливаемых им норм и правил. К прямому экономическому регулированию относятся многообразные формы безвозвратного целевого финансирования территорий, предприятий, отраслей - это субвенции или прямые субсидии, которые включают различного рода дотации, пособия, доплаты из специальных бюджетных и внебюджетных фондов различных уровней (общенациональных, региональных, местных). Сюда же относятся льготные кредиты. Увязывая интересы различных уровней и субъектов хозяйствования разных социальных групп, эти виды регулирования способствуют выравниванию их финансового положения, защите наиболее уязвимых секторов экономики и групп населения, достижению приоритетных целей экономического развития. В то же время, будучи встроенными в рыночные отношения, они, в известной мере, формируют структуру цен и издержек, реальную конкурентоспособность отдельных секторов хозяйства, а значит и функцию рынка. На стыке административных и прямых экономических методов регулирования находятся такие адекватные современной смешанной экономике формы государственного регулирования как программно-целевой подход [9], проектное финансирование и кредитование. Реализация общих и специальных целевых программ и проектов, намечающих ориентиры развития в какой-либо области, наряду с применением административно-организационных мер, подкрепляется соответствующими финансовыми ресурсами.

Регулирующую деятельность государства в России, можно свести к нескольким основным функциям. Это, во-первых, составление макроэкономических планов-прогнозов или, иначе говоря, индикативных планов. Их назначение - определение основных ориентиров, относящихся к масштабам, пропорциям и конечным целям развития производства. Вместе с тем выявляются главные проблемы, с которыми предстоит столкнуться при реализации плана. Созданный в итоге документ просто информирует общественность и деловые круги о предполагаемой общей картине состояния экономики.

Ко второй форме участия государства в управлении общественным производством можно отнести формирование решений, непосредственно затрагивающих структуру хозяйства. Это, прежде всего распределение централизованных инвестиций и иных контролируемых государством ресурсов, размещение госзаказов, а также разработка программ свертывания неэффективных отраслей и производств, урегулирование возникающих социальных проблем, создание в том или ином регионе благоприятного климата для привлечения частных инвестиций путем вложения государственных средств в развитие инфраструктуры. Решения подобного рода должны иметь, как правило, обязательный характер, оформляться в виде законодательных актов, постановлений и т.п. Понятно, что именно такие регулирующие функции должны преобладать в условиях государственной организации экономической жизни (в той или иной мере они существуют также в странах с рыночной экономикой).

И, наконец, третья форма влияния государства на хозяйственную деятельность - это выработка системы регуляторов для процессов, не входящих в сферу прямого правительственного контроля. Такие регуляторы призваны поддерживать стабильный характер экономического развития. Среди них налоги, дотации, принципы и методы ценообразования, а также налоговые и кредитные льготы приоритетным отраслям, таможенные правила и др. Важнейшая регулирующая роль в современной рыночной экономике принадлежит инструментам кредитно-денежной политики, обеспечению стабильности денежной единицы и сбалансированности внешних платежей.

7. Понятие предприятия, его производственная функция, факторы производства и их рынки

Предприятие - это самостоятельный хозяйственный субъект, созданный предпринимателем или группой предпринимателей для производства рыночных товаров и услуг с целью получения прибыли, доли на рынке и удовлетворения потребностей экономических субъектов. Кроме того, предприятие обеспечивает эффективное функционирование фирмы, поскольку так или иначе выполняет ее заказы. Иными словами, в состав фирмы может входить несколько предприятий, на которых она ведет хозяйственную деятельность

Среди основных черт предприятия можно выделить следующие.

1. Организационное единство подразумевает, прежде всего, слаженный механизм деятельности, который позволяет эффективно функционировать в рамках рыночной экономики.

2. Любое предприятие должно иметь в наличии комплекс необходимых ресурсов, посредством которых будет осуществляться производство заданных товаров и услуг, это:

1) природные ресурсы;

2) материальные ресурсы

3) трудовые ресурсы

4) предпринимательский ресурс, или способность к предпринимательству.

3. Каждое предприятие имеет в своей собственности обособленное имущество. Кроме того, крайне важно наличие экономической самостоятельности. Таким образом, предприятие «само» определяет что производить, где и в каких количествах.

4. Экономическая ответственность предприятия - обязанность отвечать по всем обязательствам перед инвесторами, кредиторами и потребителями.

5. В хозяйственном обороте предприятие выступает от собственного имени, поскольку имеет собственный баланс, бизнес-план, а также счет в банке. Задачи предприятия:

1) стабильное получение прибыли, что дает возможность дальнейшего развития и преобразования, внедрения технологий и использование новых методов производства;

2) обеспечение потребителя качественной продукцией и в достаточном количестве. Самое главное, чтобы на рынке товаров и услуг, так или иначе, наблюдалось равновесие спроса и предложения, чтобы предприятие целиком и полностью удовлетворяло потребительский спрос;

3) обеспечение персонала своевременной и достойной заработной платой. Кроме того, должна действовать система надбавок, премий и иметься возможность профессионального роста, что само по себе стимулирует работников к высокому результату. Предприятие должно также обеспечить благоприятные условия труда для своих работников.

С точки зрения этичности организации любое предприятие должно нести ответственность за состояние окружающей среды и стремиться снизить уровень вредного воздействия.

Традиционно все производственные факторы делят на: землю труд капитал предпринимательскую способность

Земля, как фактор производства, обозначает все используемые в процессе природные богатства, полезные ископаемые, пахотная земля, леса, и так далее. Она не является результатом человеческой деятельности. Капитал, как фактор производства товаров и услуг, сюда относят не только физический капитал, но и денежный и человеческий капитал. Труд, как фактор, производства представлен интеллектуальной или физической деятельностью, направленной на изготовление товаров или оказание услуг.

Предпринимательская способность - это особый вид человеческого капитала представленного деятельностью по координации и комбинированию всех основных факторов производства. Каждый фактор производства способен принести своему владельцу доход. Капитал приносит процент, труд - заработную плату, земля - ренту, предпринимательская способность - прибыль.

Отношение между любым набором факторов производства и максимально возможным объемом продукции, произведенной из этого набора факторов, характеризует производственную функцию. Производственная функция отражает технологическую зависимость между затратами ресурсов и выпуском продукции. Если весь набор факторов производства или ресурсов представить как затраты труда, капитала и материалов, то производственная функция может быть представлена так:

Q = f(L,K,M)

где Q - объем продукции, L - затраты труда, K - затраты капитала, M - затраты материалов. Модификацией производственной функции является изокванта.

Изокванта - это кривая, геометрическое место точек, соответствующая всем вариантам производственных факторов, использование которых обеспечивает одинаковый объем продукции

Для пояснения обратимся к рисунку:

Кривая Q, на рисунке, это изокванта. Ось Fk - соответствует затраченному капиталу, Fl - затраченному труду. Какую бы точку на кривой мы не выбрали, получим два значения на осях, можно заметить, что при увеличении затрат капитала для выпуска продукции требуется меньше затрат труда и наоборот, для выпуска того же объема продукции можно сократить затраты капитала, но это неизбежно приведет к увеличению затрат труда.

8. Планирование бизнеса организации, структура бизнес-плана

Бизнес-планы в основном предназначаются для того, чтобы способствовать выводу на рынок новых видов товаров и услуг, а также для оценки перспектив бизнеса при его создании. Достичь успеха в бизнесе можно даже не имея бизнес-плана (многие сегодняшние успешные предприниматели начинали свое дело интуитивно, на ходу постигая азы ведения бизнеса). Однако соответствующий бизнес-план поможет систематизировать и оценить риски, преимущества и недостатки проекта. В конечном итоге это может сэкономить много сил и ресурсов, которые всегда ограничены, особенно во время экономического кризиса.

Бизнес-план представляет собой документ, который описывает аспекты будущего коммерческого предприятия, анализирует проблемы, с какими оно может столкнуться, а также устанавливает способы их решения. Бизнес-план в конечном счете должен дать правильный ответ на такие важные вопросы рыночных отношений, как возможная стоимость проекта и планируемые доходы. Каждый предприниматель должен знать, сколько будет стоить новый проект и принесет ли это дело доходы, а если принесет, то когда и какова степень риска? Ответы на эти вопросы рационального хозяйствования в сложных рыночных отношениях дает правильно составленный бизнес-план. Передовой зарубежный опыт свидетельствует, что в условиях рынка всем производителям необходимо составлять планы как долгосрочной, так и текущей деятельности. Это означает, что всем нашим предпринимателям следует также иметь деловые планы. Составление бизнес-плана служит первым шагом каждого начинающего предпринимателя в сферу инновационной, хозяйственной, коммерческой или инвестиционной деятельности. Разработка такого плана требует не только всесторонней экономической оценки будущего бизнес-проекта профессиональными менеджерами, но и непосредственного участия самих предпринимателей и высших руководителей предприятия или фирмы. Совместное участие в составлении бизнес-планов экономистов и предпринимателей особенно необходимо на отечественных предприятиях, имеющих многолетний опыт составления тактических и стратегических, в частности пятилетних и годовых, планов.

Бизнес-план должен содержать резюме и описание отрасли или «изложение цели и сводку по деятельности предприятия, что в принципе, равнозначно. Одни авторы считают, что бизнес-план должен содержать подразделы «Предприятие» (описание предприятия, рынок сбыта, конкурентная среда, управление, кадры); «Финансовые сведения» (источники финансирования перечень основных средств, баланс, анализ безубыточности планируемы доходы, анализ отклонения…); «Вспомогательные документы». Другие же не выделяют таких подразделов, однако, выделяют схожие пункты: выбор деятельности, производственный план, оргструктура предприятия, финансовый план и бюджет, анализ рисков, приложения. Также некоторые выделяют такие пункты бизнес-плана, как «План маркетинга», «Стратегия бизнеса», «Юридический план». Как уже было отмечено, все примерные структуры бизнес-плана схожи, однако мы советуем придерживаться нижеследующей структуры, так как считаем ее наиболее подходящей и полной.

Структура бизнес-плана

* резюме - краткое описание проекта, бизнес-идея, программное заявление фирмы; * описание направления деятельности - современное состояние целевой сферы бизнеса; * описания товара (услуги) - качественные и технические характеристики товара; * анализ рынка и продвижение товара - предполагаемые объемы продаж, пути достижения целей, сегменты целевого рынка и их анализ, способы продвижения товара на рынок; * конкурентная стратегия - сведения о конкурентах и уровень конкуренции на целевом рынке, анализ возможных действий конкурентов и контрмеры к ним, конкурентная стратегия предприятия; * план производства - обоснование потенциальных издержек; * система управления - структура управления организации, сферы и уровни власти, ответственности и прав принятия решений; * кадры и управление ими - кадровая политика предприятия, особенности взаимоотношений с кадрами, мотивации и т.п.; * оценка риска и страхование - система управления возможными рисками; * финансовый план- выражение всех предыдущих пунктов в цифрах. Эта структура бизнес-плана отражает наиболее значимые части для будущего проекта.

9. Сущность и современные проблемы малого предпринимательства в экономике РФ. Особенности организаций сферы услуг

В целом, уровень развития малого предпринимательства в России, измеряемый по общепринятым в промышленно развитых странах показателям, явно недостаточный. Так, на 1000 россиян приходится в среднем лишь 6 МП, тогда как в странах - членах ЕС - не менее 30. Лишь Москва и Санкт-Петербург по плотности распространения малого предпринимательства приблизились к уровню Западной Европы. На 1000 их жителей приходится 20 МП и 23 МП соответственно.

Наличие прослойки, пусть очень маленькой, собственников-предпринимателей обозначило и их проблемы. Так в Резолюции I Всероссийского съезда предпринимателей малых предприятий были выделены следующие проблемы:

Медленно идет процесс создания инфраструктуры малого бизнеса;

Низкими темпами происходит увеличение числа малых предприятий, особенно в производственной сфере;

Не во многих регионах разработаны и приняты органами власти нормативные акты, региональные программы развития малого предпринимательства, а там где они приняты, реализация их происходит далеко не в полной мере;

Недостаточно налажено взаимодействие регионов, как в плане обмена информацией и опытом по развитию малого предпринимательства, так и в организации практического хозяйственного взаимодействия предпринимателей различных регионов между собой.

Практика государственного содействия немонополистическому сектору экономики развитых стран показывает, что правительственный выбор основных направлений этого содействия происходит на основе исследований данного круга проблем. Поэтому важнейшая задача органов власти определить приоритетные направления развития малого бизнеса. В России к таким направлениям отнесены:

Производство и переработка сельскохозяйственной продукции;

Производство продовольственных, промышленных товаров, товаров народного потребления;

Лекарственных препаратов и медицинской техники;

Оказание производственных, коммунальных и бытовых услуг;

Строительство объектов жилищного, производственного и социального назначения.

Соответственно, одним из важных инструментов государственного содействия развитию мелкого бизнеса является прямая финансовая помощь, которая осуществляется посредством льготного субсидирования малых фирм, предоставления гарантий при получении ими займов из других источников и льготного налогообложения.

Важным инструментом государственного содействия малым предприятиям в большинстве промышленно развитых стран является система государственных заказов. Данная форма отношений позволяет обеспечить малому бизнесу гарантированный рынок сбыта, ускорить процесс накопления капитала, расширить производственные мощности, укрепить конкурентоспособность, модернизировать оборудование и многое другое.

Достаточно широкое развитие получили организуемые государственными органами и частными предприятиями специальные службы по оказанию различных консультационных услуг малым компаниям.

Блок 2

1. Необходимость и сущность управления, особенности менеджмента как социального управления

Сущность управления невозможно раскрыть без рассмотрения сферы его осуществления. В этой связи следует различать следующие три сферы объективной действительности, которым соответствуют разные виды управления: 1. Управление в неживой природе 2. Управление в биологических системах (организмах). 3. Управление в человеческом обществе (социальное управление). Последнее (управление в человеческом обществе) является предметом рассмотрения в менеджменте. Различают две разновидности социального управления: 1. Управление как элемент всякой трудовой деятельности человека. 2. Управление как элемент взаимоотношений людей. Процессы управления, присущие человеческому обществу, весьма разнообразны. В условиях рыночной экономики объектом управления менеджмента является предприятие. Такое четкое выделение объекта управления важно для исследования целей управления, определения принципов и методов управления и т.д. Производственное предприятие представляет собой сложную комбинацию технических, материальных и людских ресурсов. Технико-технологическая система и система социальной организации предприятия существуют в органическом единстве друг с другом. Проблема управления не сводится к одним лишь технологическим аспектам, требуя максимальной четкости, организованности. рациональности всех без исключения элементов, но предполагает изучение всей совокупности отношений и взаимоотношений между людьми в процессе производства, организации совместной деятельности людей, их взаимодействие со средствами производства и т.д. Хотя управление предприятием образует особую, специфическую область человеческой деятельности, оно не существует само по себе как совершенно самостоятельный процесс, а включено в более широкую систему, определяющую видовые особенности управления. Видовые особенности формы управления определяются тем, каков предмет управления. Это не значит, что не существует общих принципов, закономерностей управления, относящихся ко всем его разновидностям. Группу закономерностей управления рассматривает кибернетика, которая формулирует принципы, применимые в любой качественно своеобразной системе. Важным вопросом теорий управления является вопрос о соотношение общих и специфических признаков управления. Менеджменту при всей его специфике присущи всеобщие признаки управления. Это следующие признаки: 1. системность, 2. детерминированность, 3. управляющий параметр, 4. обратная связь, 5.направленность Общие закономерности управления проявляются в действии механизма управления, в системе сбора, передачи, отработки информации и т.д., но сущность управления всегда неразрывно связана с особенностями самой управляемой системы. В объективной реальности управление предполагает разработку целей, принципов и системы методов управления. В структурном плане оно включает органы управления, кадры и технику управления. Управление подразделяется на следующие этапы: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Изучение управления как целостного, комплексного и конкретного социального явления является предметом изучения управления. В экономике логика принятия управленческих решений в значительной степени поддается формализации. В связи с этим особое место в изучении проблем менеджмента занимают экономико-математические методы. Управленческая деятельность становится все более научно обоснованной благодаря развитию теории управления, но в то же время она остается также областью творчества, искусства. Эффективность системы управления обеспечивается умением руководителей овладеть искусством творческого применения в конкретных ситуациях научных принципов управления.

2. Организация и менеджмент. Ключевая роль менеджмента в организации

Любой дееспособный человек принадлежит той или иной организации. Она может быть большой или маленькой, государственной или частной, временной или постоянной, иметь разный характер и цели (производственные, учебные и пр.). Этот перечень можно продолжить. Важно то, что самые разные организации имеют общие черты и существуют универсальные закономерности их функционирования.

Во-первых, основными составляющими любой организации являются люди.

Во-вторых, каждая организация ставит перед собой определенные цели и задачи.

Наконец, каждая организация не может существовать без управления, которое формирует, мобилизует, направляет на достижение целей и решение задач потенциал организации.

Любая организация не существует сама по себе. Она встроена во внешний мир и существует, взаимодействуя с другими организациями. При этом она производит тот или иной продукт и передает ее во внешний мир. Этот продукт может быть самым разным: товаром, услугой, информацией и т.д. Взаимодействие с внешним миром (средой), достижение целей организации осуществляется благодаря менеджменту. Менеджмент - это управление деятельностью организации, ориентированной на рынок, использующее рыночные инструменты. Концепция менеджмента включает выявление нужд и потребностей клиентов, выбор целевых рынков, методов и времени выхода на них; формирование потребительского спроса на продукцию с помощью стимулирования сбыта, рекламы; организацию сбыта и послепродажного обслуживания потребителей; управление движением товаров; управление ценами товаров или услуг фирмы. Менеджмент строит отношения внутри организации на балансе интересов всех групп влияния организации: акционеров, менеджеров, работников, поставщиков, клиентов, государства, общества, а также биосферы, имея в виду экологические аспекты управления.

Менеджмент называют искусством управления.

Менеджмент играет ключевую роль в организации. Без управления всеми процессами взаимодействия с внешним миром, с членами организации существование организации невозможно. Мы знаем массу примеров того, как рушились империи, распадались могучие компании. Как правило, главная причина их краха - ошибки в управлении, т.е. плохой менеджмент.

И напротив, мы видим возвышение и процветание государств и компаний. Чаще всего причина успеха - правильный менеджмент.

Поэтому правильно говорят: хороший менеджмент - путь к успеху. В литературе встречаются самые разные определения понятия «менеджмент», что объясняется его метанаучным статусом и тесным переплетением управленческой теории с деловой практикой. Кроме того, менеджмент - система, которая постоянно развивается и совершенствуется. Ниже приведен ряд определений, совокупность которых даёт представление о феномене менеджмента:

· менеджмент - наука, практика и искусство управления;

· менеджмент - функциональный аспект экономики;

· менеджмент - умение добиваться поставленных перед организацией целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения людей;

· менеджмент - процесс управления организациями, действующими на рынке, включающий выбор целей, объединение вокруг этих целей людей в организацию, планирование деятельности, организацию коммуникаций, обучение членов организации, направление и координацию их действий, стимулирование и мотивацию поведения, контроль результатов и коррекцию процесса управления;

· менеджмент - деятельность, обеспечивающая рациональное использование ресурсов и времени;

· менеджмент - также орган управления организации, действующей на рынке; тем же словом определяют совокупность сотрудников-управленцев. Появилось много разновидностей менеджмента: финансовый, производственный, экологический. Даже менеджмент личности! Это когда человек сам для себя выстраивает оптимальный способ решения своих жизненных задач.

3. Менеджмент как наука, вид деятельности и система управления

Менеджмент как область самостоятельных знаний, как наука сформировался в конце XIX в. Научная дисциплина "менеджмент" представляет собой совокупность эмпирических знаний, аккумулирующих разнообразный управленческий опыт и знания, накопленные за сотни и тысячи лет практики и обобщения в виде подходов, принципов и методов, раскрывающих и моделирующих различные аспекты управленческой деятельности. В разные периоды времени перед управленцами-практиками возникали проблемы, решения которых лежали за пределами их опыта, что вынуждало практиков обращаться за помощью к ученым. Например, в начале XX к. одной из основных проблем было повышение производительности труда, в то время как в конце XX в. - проблемы гибкости и адаптивности постоянным изменениям внешней среды, которая, в конечном счете, переросла в проблему управления средой организации. Таким образом, в начале XX в. появились такие научные школы, как школа научного управления, административная школа, школа человеческих отношений, школа количественного подхода. Дальнейшее развитие принципы менеджмента, сформулированные в рамках этих научных школ, получили в процессном, системном, ситуационных и др. современных подходах менеджмента.

Любая деятельность требует управления. Менеджмент - это особый вид деятельности, специфический характер которой связан с выполнением управленческих действий - функций управления. Впервые состав управленческих функций был предложен А. Файолем: "Управлять - это значит предвидеть, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать".

В современной специальной литературе рассматривается множество функций менеджмента, например: прогнозирование, целепологание, планирование, организовывание деятельности, мотивирование персонала, контроль, учет и анализ. Методы и техники реализации специфических функций менеджмента лежат в основе профессиональной деятельности любого менеджера. Термин «менеджмент» используется наряду с термином «управление», в дополнение к нему. Это особый тип управления, сочетающий общие черты всякого управления и специфические черты, определяемые конкретными условиями социально-экономического развития. Менеджмент характеризуется тем, что этот тип управления осуществляется в рыночных условиях, то есть в условиях экономической самостоятельности и предпринимательской деятельности организаций, в условиях конкуренции и риска. Внешняя среда и условия реализации менеджмента обуславливают то обстоятельство, что такой тип управления может осуществляться преимущественно:

· с использованием экономических средств воздействия;

· с использованием мотивационных механизмов управления.

Кроме того, для менеджмента необходимо использование современных информационных технологий. Современные информационные технологии позволяют быстро передавать и обрабатывать информацию, просчитывать варианты управленческих решений, что совершенно необходимо для быстрого реагирования на изменения во внешней и внутренней среде организаций.

Необходимость функционирования организации в сложной и подвижной внешней среде требует оперативного анализа складывающейся ситуации, выявления проблем, определения путей их разрешения, выработки соответствующего ситуации поведения и стратегии развития. Для решения этих задач требуются гибкие формы управления, способные быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

Итак, мы отметили особенности, которые являются характерными для менеджмента. Они свидетельствуют о том, что менеджмент является сложным типом управления, требующим специальных знаний и навыков, умения творчески подходить к решению проблем. Для реализации управленческой деятельности такого рода необходим профессионализм.

Таким образом, можно сказать, что менеджмент - это система управления, отвечающая современным требованиям рыночной экономики.

4. Методология менеджмента: Принципы, методы и стили менеджмента

Принципы менеджмента - это важнейшие руководящие правила, основные положения и нормы поведения, руководствуясь которыми органы управления обеспечивают эффективное развитие организации. К числу важнейших принципов эффективного менеджмента относятся следующие принципы:

целостности;

иерархической упорядоченности;

целевой направленности развития;

научной обоснованности и оптимальности менеджмента;

оптимального сочетания централизации и децентрализации;

демократизации.

Главным принципом системного подхода является принцип целостности. Принцип целостности системы предусматривает необходимость рассмотрения организации как единого целого, состоящего из взаимодействующих, часто разнокачественных, но одновременно совместимых по ориентации организации на конечные результаты элементов. Все организации должны рассматриваться как системы во взаимосвязи, единстве и взаимодействии всех их функциональных сторон, компонентов и частей. При создании тех или иных объектов указанная тройственная целостность должна обеспечиваться путем соответствующих методов не только анализа, но и обязательно синтеза. Причем следует иметь в виду, что с системных позиций для эффективного развития системы имеют значение не любые связи, а лишь существенные связи между элементами системы, превосходящие по значению отношения их с элементами, не входящими в данную систему. Именно эти связи и определяют интегративные свойства системы, которые отличают её от простого конгломерата и выделяют из окружающей среды в виде целостного образования.

Интегративные качества присущи лишь целевой системе полностью, но не свойственны ни одному из её элементов в отдельности. Наличие интегративных качеств показывает, что свойства системы хотя и зависят от свойств элементов, но не определяются ими полностью. Отсюда следуют важные практические выводы о том, что система не сводится к простой совокупности элементов, что, расчленяя её на отдельные части и изучая каждую из них в отдельности, нельзя познать все свойства системы в целом.

Принцип иерархической упорядоченности. Любая организация состоит из "семейства" расположенных друг над другом (или друг под другом) уровней управления, отражая общую закономерность природы. Следовательно, организация людей всегда является многоуровневой, многоступенчатой, т. е. упорядоченной. Такая организация обычно и обозначается уже известным словом "иерархия".

Принцип целевой направленности (ориентации) развития. Целеполагание - это начало всякой управленческой деятельности. Ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения цели. При создании любой системы (подсистемы), во-первых, должна быть четко определена цель функционирования, представляющая материально (информационно) определенную конечную часть целого; во-вторых, обеспечена целостность состава элементов для достижения заданной цели; в-третьих, установлен план функционирования, определяющий порядок взаимодействия элементов для выполнения функций по достижению заданной цели. Принцип научной обоснованности и оптимальности менеджмента. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов. Для того, чтобы менеджмент стал научно обоснованным, необходимо соблюдение двух основных условий: постоянное изучение законов, закономерностей, принципов, методов и других компонентов науки управления; систематическое совершенствование практики менеджмента на основе последних достижений науки управления и обобщение передового опыта в руководстве организацией. Управлять научно - это значит широко использовать в руководстве организацией системный, комплексный, ситуационный, расчетно-аналитический подход, широко использовать экономико-математическое моделирование, применение прогрессивных компьютерных технологий управления и др. Уровень научного руководства определяется главным образом квалификацией руководителей и специалистов, их общей культурой, технико-экономической эрудицией. Важнейшая задача менеджмента - обеспечение потребностей рынка с наименьшими затратами ресурсов: людских, материальных, денежных, энергетических и др. При этом суть оптимальности менеджмента состоит в выборе наиболее эффективного в конкретных условиях управленческого решения на основе всестороннего анализа и изучения информации, рассмотрения множества вариантов решений и т. п.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в менеджменте. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.

Содержание метода менеджмента в конечном счете сводится к ответам на вопросы: как, каким способом можно достичь цели управления? каким образом осуществлять управленческую деятельность?

Организационно-административные методы основаны на прямых директивных указаниях. Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их исполнением и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства. Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительной дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

Экономические методы представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования коллектива в целом и личности в частности. Им отводится центральное место. Поставленная цель здесь достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта. Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяется спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование. Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических методов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов. Это достигается посредством такого воздействия, как экономическое соревнование, критика и самокритика, убеждение, авторитет, личный пример, различного рода ритуалы и обряды. Стиль руководства - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых проблем и задач, реализуемых в практической деятельности конкретным менеджером.

Стиль управления - это манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Определенному набору постоянно применяемых конкретным менеджером методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Стиль руководства* - явление строго индивидуальное, определяемое конкретными специфическими свойствами человека, особенностями его работы с людьми. Стиль управления регламентируется личными качествами менеджера.

К настоящему времени наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей руководства предложено К. Левиным, который выделил авторитарный*, демократический* и либеральный* стили. Для авторитарного стиля управления характерна централизация власти и единоличное принятие решений. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и распоряжений, ставка делается на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления, неприятие инициативы подчиненных.

Демократический стиль управления характеризуется доверием к людям, стремлению к коллегиальному решению задач, систематическому информированию подчиненных о положении дел в коллективе. В коллективе царит доброжелательная атмосфера, правильная реакция на критику.

Либеральный стиль руководства характеризуется предоставлением полной самостоятельности, возможности индивидуального и коллективного творчества. Руководителей-либералов отличает безынициативность, пассивность, боязнь конфликтов, а его деятельность малоэффективна.

5. Функции менеджмента как средство реализации его целей и стратегии. Конкретные функции управления и связь с общими функциями

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

К общим функциям менеджмента относятся следующие:

- Формирование целей

- Планирование

- Организация

- Контроль

- Регулирование

Технологические функции менеджмента включают два основных вида деятельности, которые составляют содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии. Менеджер любого уровня принимает решения и выстраивает коммуникации. Социально-психологические функции менеджмента связаны с возникающими в коллективе производственными отношениями. К социально-психологическим функциям относятся делегирование и мотивация. Функции занимают особое место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании. Для менеджеров в условиях рыночной экономики для успешной работы организации необходимо знать и уметь применять на практике функции менеджмента и с их помощью создавать эффективно работающий аппарат управления организацией.

Все три группы функций, дополняя друг друга, создают целостную систему менеджмента. Иными словами, менеджер любого уровня в любой организации выполняет перечисленные функции в различной последовательности и в различном сочетании.

Конкретные функции управления - часть общей функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обособливаемая в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления.

Конкретные функции управления группируются по определенным признакам объекта управления. Например, в управлении предприятием такими признаками являются воздействия: на все сферы деятельности предприятия, на отдельные стадии производственного процесса, на отдельные факторы производства. Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления. Состав конкретных функций управления зависит главным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются конкретные функции. Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена функция координации технических разработок; функция маркетинга может быть расчленена на функции: маркетинговые исследования, реклама, сбыт, послепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделить конкретную функцию связи с общественностью и т. д. На предприятиях малых масштабов нет необходимости в узкой специализации менеджеров и конкретные функции укрупняются.

6. Планирование как общая функция менеджмента

Планирование - непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации, ее подразделений (в том числе по функциональным областям менеджмента), определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов. По сути в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться. План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления её общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) -- это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании. Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это - основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.

7. Организация как общая функция менеджмента. Организационные отношения в системе менеджмента

В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства. Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (т.е. кто и как будет реализовывать план организации?). Через организаторскую деятельность, т.е. через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации. Организация - это средство достижения целей организации.

Таким образом, организация - это вторая функция управления. Из всего множества значений термина "организация" в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

1) организация - это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2) организация - это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

Функция организации - это действие по достижению рационального сочетания живого труда с материальными элементами производства в пространстве и времени.

Организация деятельности предполагает пространственный и временной аспект.

Пространственный аспект предполагает формирование различных структур организации.

Любая структура представляет собой внутреннее устройство объекта или состав, взаимосвязи и методы взаимодействия его элементов.

В организации как группе людей различаются следующие виды структур:

Производственная структура

Структура управления

Организационная структура

Производственная структура - это состав основных, вспомогательных и обслуживающих структурных единиц организации, их специализация, взаимосвязи и методы взаимодействия в процессе производства продукции или услуг. Структура управления организацией представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций менеджмента.

Организационная структура организации представляет собой совокупность производственной и управленческой структур предприятия. Организационная структура чаще всего изображается в виде схемы, на которой показаны все подразделения и функционеры организации и линейные связи между ними. Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы. Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы промышленного производства;

- изготавливаемые изделия;

- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем; - общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности; - желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

- размеры предприятия;

- применяемая технология;

- окружающая среда.

8. Регулирование и контроль как общей функции управленческой деятельности, современные требования к организации контроля исполнения в условиях рыночных отношений

Функция контроля представляет собой действие по обеспечению достижения принятых целей и выполнения спланированных мероприятий. В процессе контроля необходимо обнаружить и возникающие отклонения от этих целей и мероприятий.

Для осуществления функции контроля необходимо иметь объективную основу - информацию о ходе процесса достижения целей и выполнения мероприятий. Такую информацию поставляет организованный учет. На основе данных учета оценивается состояние хода процесса, и выявляются отклонения от желаемого состояния.

Виды контроля

По времени осуществления:

Предварительный: цель - определение готовности к осуществлению деятельности

Текущий: цель - обнаружить отклонения

Заключительный: цель - информация о факте и степени выполнения задачи

По масштабам:

Полный

Выборочный

По форме:

Внешний

Внутренний

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, "командованием", "поймать", "уличить", "схватить" Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля

Понятие "контроль" (проверка) как вид административной деятельности выходит за рамки понятия "контролирование" Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера - управление.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры

В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Различают следующие виды контроля.

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных -- контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он -- прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения)

Основная задача КОНТРОЛЯ заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Выполнение менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.

Хорошо продуманные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.

Среди многочисленных факторов внутренней среды особенно отличается высокой степенью неопределенности такой фактор как люди, работающие в организации. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Познать механизм поведения людей в процессе трудовой деятельности не всегда удается полностью.

Ещё труднее прогнозировать ответную реакцию людей на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей в связи с изменениями в организационной структуре управления.

С помощью контроля менеджер может своевременно отреагировать на изменение в поведении людей в процессе их работы.

Использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ и соответственно скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Ярким примером необходимости контроля могут служить бесчисленные банкротства мелких фирм, причиной которых, как правило, является непонимание предпринимателями важности выполнения функции контроля. В малых фирмах отношения строятся, в основном, на доверии друг к другу и механизмы контроля за ходом работ отсутствуют, поэтому допускаемые ошибки, накладываясь и нарастая, в большинстве случаев приводят к серьезным финансовым потерям. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций является одной из основных целей контроля. Контроль помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие - неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.

9. Понятие и общая характеристика мотивации (потребности, мотив, мотивирование, стимулирование), мотивационный процесс

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека к правильному использованию стимулов к труду.

Мотивы ("motif" - фр. Побудительная причина, повод к тому или иному действию) - это совокупность психических движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей. В основе мотивов лежат потребности, интересы, склонности и убеждения. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, как это действие будет осуществлено. Понимание мотивов дает возможность менеджеру осознать субъективные движущие причины, которыми руководствуется человек в своей деятельности.

Поведение человека определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Состояние различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и т.д. Мотивационная структура отдельного человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Менеджер зная то, какие мотивы лежат в основе действий его подчиненных, может попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Мотивация составляет сердцевину и основу управления человеком.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Раздражение мотивов происходит под вниманием стимулов (stimulus - лат. Заостренная палка, которой в Риме погоняли животных). Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенных действий. Различают 4 основные вида стимулов: принуждение, материальное, моральное поощрение и самоутверждение.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, но, как правило, не все экономисты указывают на данное отличие. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации. Концепция стимулирования основывается на применении стимулов, как внешних воздействий на человека для координации его деятельности (например, применение наказания, поощрения, повышение в должности и т.п.). Кроме стимулирования к мотивации относят такие усилия менеджера, которые направлены на формирование определенной мотивационной структуры работника. Менеджер развивает и усиливает положительные мотивы работников и ослабляет нежелательные. С помощью воспитательной и общеобразовательной работы он организует такую мотивационную структуру работников, которая в дальнейшем не требует дополнительного стимулирования. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель3. Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы: Физиологические Психологические Социальные

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности.

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

10. Теории содержания мотивации и процесса мотивации. Применимость различных теорий мотивации в практике управления. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента

Наиболее известные содержательные теории мотивации

Теория потребностей - Л. Маслоу.

Содержание теории Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу. Если одна потребность удовлетворяется, ее место занимает другая. Потребности более высокого уровня (признания и уважения, самовыражения) начинают активно воздействовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня (физиологические, безопасности, принадлежности к социальной группе). Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем потребности нижнего уровня.

Теория существования, связи и роста - К. Альдерфер

Существует три группы потребностей существования, связи и роста, которые расположены иерархически. Движение от потребности к потребности идет вниз и вверх (в обе стороны) вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Теория приобретении потребностей - Д Мак Клелланд.

На поведение человека влияют потребности достижения, соучастия и властвования. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное обучение и соответствующим образом организовывать работу. Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных. Потребность властвования - стремление человека контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Люди с данной потребностью делятся на две группы стремление к власти ради властвования и стремление к власти для решения групповых задач. Для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность.

Теория двух факторов - Ф. Герцберг Содержание теории:

Потребности можно разделить на две категории - факторы условий труда (условия работы, заработная плата, межличностные отношения) и мотивирующие факторы (успех, продвижение по службе, признание, высокая степень ответственности, возможности карьерного роста) Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, в мотивация - с характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой . Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека к ней

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожиданий Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе организации. Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации. Следует отметить, что лидерство - это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства. Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Когда лидер пользуется властью примера, то она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот. Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию. Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков. Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера. Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором. Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

11. Основные роли, выполняемые современными менеджерами, уровни и виды менеджмента

Руководитель - человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается "набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности" (Минцберг). Выделяют десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы. Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:

Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного верховного руководителя. Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах. Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации. Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

Руководителей делят на три категории:

Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

12. Управление факторами эффективности менеджмента

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

- по разработке продукции;

- организации; - управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); - зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); - организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); - условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений. Выживание, возможность существовать как можно дольше - первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно. Результативность управления - это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае - организации. Эффективность - результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости. Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций; какие методы получения продукции будут использованы в организации; какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Основная проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик, помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы. Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями. Уменьшается роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики. К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.). На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления. Основные показатели эффективности:

1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию. 2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление. 3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала. 4. Соотношение линейного и функционального персонала управления. 5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

13. Инфраструктура менеджмента

Инфраструктура (от лат. infra - ниже, под и structura - строение, расположение) - комплекс взаимосвязанных, обслуживающих структур, составляющих и/или обеспечивающих основу для решения проблемы (задачи). Система менеджмента - это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять компанией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и коммерческого предприятия в целом. Инфраструктура менеджмента (структура системы менеджмента) - это совокупность научных подходов, принципов и методов, а также целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем

Инфраструктура менеджмента (структура системы менеджмента)

1.1 - повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг;

1.2 - ресурсосбережение;

1.3 - расширение рынка сбыта и повышение качества сервиса товара на конкретном рынке;

1.4 - организационно-техническое развитие производства;

1.5 - социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды;

2.1 - методическое обеспечение;

2.2 - ресурсное обеспечение;

2.3 - информационное обеспечение;

2.4 - правовое обеспечение;

3.1 - стратегический маркетинг;

3.2 - НИОКР;

3.3 - организационно-технологическая подготовка производства;

3.4 - производство;

3.5 - тактический маркетинг;

3.6 - сервис выпущенных товаров;

4.1 - управление персоналом;

4.2 - разработка управленческого решения;

4.3 - оперативное управление реализацией решения.

4. Стиль менеджмента и имидж менеджера

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента. Стили могут классифицироваться по следующим критериям.

1. Критерий участия исполнителей в управлении: - вторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют); - сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений); - втономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством).

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления: - управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание); - управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

3. Критерий преимущественной ориентации. - слабое управление - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала; - управление по задачам - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения; - клубное управление - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач; - управление по среднему пути - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда; - сильное управление - идеальный стиль.

Успех стиля управления можно оценивать по критериям:

- воздействия на прибыль и издержки;

- реализации задач при разработке продукции;

- реализации задач организации;

- реализации задач в управлении персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного дост Модель Блейка - Мутона, включающая 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1. - нищета управления (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства.

1.9. - клубное управление (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности.

5.5. - организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции

9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: - личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); - зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); - организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); - условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Специфика работы менеджера заключается в постоянном общении с деловыми партнерами, подчиненными, клиентами. Поэтому одной из важнейших задач менеджера является умение научиться оставлять о себе хорошее впечатление, т. е. научиться формировать хороший имидж, под которым понимается формируемый в глазах общества комплекс его внешних и внутренних качеств. Положительный имидж всегда способствует карьерному продвижению менеджера.

15. Управление человеком и управление группой

Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы. Характерными особенностями группы являются следующие. Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Во-вторых, взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В-третьих, в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы. Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т. е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Лидерство - это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи, в наименее благоприятных условиях.

Блок 3. Организационное поведение

1. Сущность, содержание и результативность мотивации

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на сколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.

Настойчивость продолжать и развивать начатое дело - важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И если даже они имели хорошие результаты деятельности в начале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями. Добросовестность, означающая ответстве6нное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может иметь хорошие квалификацию и знания, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивирования таким образом, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения, как добросовестность. Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может, потому что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей. Мотив (от франц. mоtif - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте. Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. Для оценки результативности мотивации следует учитывать общие абсолютные и относительные показатели - снижение относительных затрат на персонал, экономию времени, сравнение скорости выполнения задач, количество рекламаций, которые являются самыми информативными показателями работы системы в целом.

2. Формирование карьеры работника

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий в рамках одной организации. Этот процесс рассматривается на протяжении жизни человека и в аспекте его восприятия указанных этапов.

С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности лица, исходя из открывающихся возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым им должностным положением. Эти решения принимаются как лицом, делающим карьеру, так и теми, кому оно подчинено. Они зачастую принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности. Такие решения не всегда оправданы и целенаправлены. Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляемой в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она бывает вертикальной и горизонтальной. Первый случай предполагает должностной рост, второй -- перемещение в пределах одного уровня управления, но со сменой занятий, а в некоторых случаях и профессии. Совмещение этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру. Успех в карьере следует рассматривать как с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, так и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями. Внутренняя оценка успешности карьеры происходит путем реального сопоставления положения с личными целями данного человека. Внешняя оценка основывается на мнении окружающих, статусе, влиятельности. Эти оценки могут не соответствовать друг другу. Такая ситуация приводит к внутреннему конфликту. Оптимальное развитие продвижения карьеры способствует максимизации эффективности профессиональной деятельности человека. Отсюда возникает необходимость управления карьерой. Под управлением карьерой следует понимать деятельность, направленную на достижение соответствия в развитии карьеры работника ее обоснованным целям. Особенностью этого управления является то, что объектом является карьера, т. е. процесс, а субъектом сам работник, с одной стороны, и служба управления персоналом -- с другой. Задачей кадровой службы является создание оптимальных условий для карьеры работника и ее мотивации. Мотивы являются движущей силой карьеры. Мотивы индивидуальны. Правильное выявление мотивов позволяет направить карьеру в сторону максимально эффективной деятельности работника.

Обычно выделяют два способа формирования карьеры.

1. Естественный процесс предполагает подготовку путем должностного продвижения. В этом случае постепенно на базе существующего опыта осваиваются новые должностные функции. Этим методом можно подготовить специалиста любого качества. Однако не дается гарантий относительно сроков готовности и количества специалистов.

2. Искусственный процесс. Предполагает целевую интенсивную подготовку. Результативность в этом случае выше. Подготовка проходит в заданное время, но не гарантируется высокое качество.

Удобным средством, позволяющим сочетать оба способа подготовки, выступает формирование карьеры по эталону. Такой этап включает как «горизонтальное», так и «вертикальное» перемещение работника. В качестве эталона может выступать схема профессионального роста и служебного продвижения. Она дает реальные перспективы движения на период 3--5 лет. Гарантируемое продвижение обеспечивается при выполнении работником профессиональных заданий, творческого и добросовестного отношения к делу. При этом регламентируется и период перемещения работника: обычно не реже чем раз в 5 лет. Такая схема управления карьерой носит нормативный характер и не всегда обеспечивает оптимальную мотивировку.

Важным элементом управления карьерой является ее планирование. Обычно оно осуществляется на базе программ управления карьерой. Эти программы должны иметь следующие характерные черты:

1. Конкретный детализированный учет должностей, которые окажутся вакантными.

2. Индивидуальное планирование карьеры специалиста, стоящего в резерве на продвижение.

3. Создание у работника стимулов к повышению эффективности деятельности.

Кадровое планирование, осуществляемое «сверху», представляет собой схемы замещения. Оно дополняется планированием «снизу». Последнее предполагает составление индивидуальных планов карьеры.

Важным элементом управления карьерой является отбор развивающих должностей. Они позволяют хорошо подготовить кадры к продвижению. Например, для должности директора такой развивающей является должность главного инженера, для должности мастера -- должность бригадира.

Выявление взаимосвязей между требованиями к должностям дает возможность разрабатывать типовые схемы замещения. Такие схемы обычно охватывают целые группы или «цепочки должностей», связанных между собой «эффектом домино». Этот эффект заключается в том, что продвижение работника на открывшуюся вакантную должность создает вакансию в следующем звене такой цепочки, и т.д. Разработкой типовых схем замещения занимаются кадровые службы. Но они должны работать в тесном взаимодействии с линейным управленческим персоналом. В полном объеме работа по планированию схем замещения выполняется лишь по высшему звену управления -- по группе ключевых должностей. Формирование резерва на повышение идет из числа работников, успевших положительно себя зарекомендовать достигнутыми результатами. В данном случае учитывается множество факторов: возраст, личный потенциал, степень мобильности, восприимчивость к обучению, творческие способности, характер подготовки.

Формирование резерва ведется в два этапа.

1. Выдвижение осуществляют руководители подразделений предприятия.

2. Отбор наиболее перспективных из чисел выдвинутых кандидатов осуществляется специальной комиссией.

Планирование карьеры «снизу» самими работниками и их непосредственными руководителями -- важная часть управления трудовыми ресурсами. Оно включает выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии.

Планирование карьеры не создает новых вакансий и не гарантирует продвижения по службе или нового назначения. Но оно способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту работника, повышает его значимость для фирмы и обеспечивает соответствие квалификации персонала новыми возможностями, которые могут представиться в будущем. План карьеры есть план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в сфере своей деятельности. Обычно план карьеры формируется на год. Он включает долгосрочные цели сотрудника, наиболее важные потребности для достижения этапа карьеры, задания сотруднику, обеспечивающие переход к следующему этапу карьеры, обязательства компании по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу карьеры. Процесс планирования карьеры -- эффективное средство развития в человеке потенциальных возможностей приобщения к делам фирмы.

3. Природа организационных изменений. Нововведения

Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, -- типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным. Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. Гарольд Левитт комментирует это так: «Внедрение новой оснастки -- например, компьютеров -- может вылиться в изменение структуры (т.е. системы коммуникаций и структуры полномочий организации), изменение людских ресурсов (их численности, квалификационного уровня, отношений и деятельности) и изменение в уровне выполнения задач и даже в определении задач, поскольку некоторые задачи могут быть впервые реально выполнены только сейчас». Осуждая каждую переменную далее, мы дадим другие взаимосвязи. Эта тема будет затронута в примере 18.1. Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных. ЦЕЛИ. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных. Например, когда «Ай Би Эм» решила добиться большей доли рынка персональных компьютеров, она должна была образовать отдел, отвечающий за новую продукцию, разработать и внедрить технологию производства, подготовить персонал для выполнения новых задач, а также нанять и обучить большое число технических специалистов по ремонту и обслуживанию компьютеров.

СТРУКТУРА. Структурные изменения -- часть организационного процесса -- относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения -- одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они -- реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком «Кока-Кола», было создано специальное подразделение. Добавление нового подразделения к уже имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне корпорации.

Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди, и изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам). Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.

ТЕХНОЛОГИЯ И ЗАДАЧИ. Изменения в тесно связанных переменных -- технологии и задачах -- относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, -- изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы. Когда, например, газеты начали заменять старый способ набора электронной системой верстки, им потребовалось больше специалистов по электронике и намного меньше наборщиков, чем ранее. Когда почти все газеты заявили о переходе на новый вид верстки, они встретились с сильным сопротивлением профсоюзов, которые опасались сокращения рабочих мест. Введение новых методов контроля за качеством и товарно-материальными запасами потребует большого количества изменений в задачах организации. Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.

ЛЮДИ. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповое общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными. Как уже упоминалось в одном из разделов, где обсуждались вопросы мотивации, руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться.

4. Управление конфликтами в организации

Производственные конфликты -- это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. Производственные конфликты существуют на всех уровнях. Можно выделить следующие типы производственных конфликтов:

a) конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые конфликты):

- конфликт между рядовыми работниками;

- конфликт между руководителями и подчиненными;

- конфликт между работниками различной квалификации, возраста;

b) конфликты между малыми производственными группами (межгрупповые конфликты);

c)конфликты между производственными группами и административно-управленческим аппаратом;

d)конфликты между совладельцами предприятий (организаций)

Структурные методы управления конфликтами

К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие:

- разъяснение требований к работе (каждый работник должен знать об ожидаемом уровне результатов, о том, кто предоставляет и получает различную информацию, системе полномочий и ответственности и т.п.)

- координационные и интеграционные методы (один из них - цепь команд. Иерархия полномочий упорядочивает взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Начальник может принять решение по какому-либо вопросу, вызвавшему противоречия, и тем самым предупредить возникновение конфликта. Конфликт между двумя производственными подразделениями можно разрешить, создав промежуточную службу, координирующую работу этих подразделений);

- направление усилий всех участников на достижение общих целей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях в фирме в целом. Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Наличие единых целей позволяет людям лучше понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, превращая их в функциональные.

- создание системы вознаграждений (вознаграждение благодарностью, премией, признанием или повышением по службе можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей).

Межличностные методы управления конфликтами.

Межличностные методы разрешения конфликтов обычно подразделяют на настойчивость (принуждение), уход (уклонение), приспособление (уступчивость), компромисс, сотрудничество.

Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данной стратегии, пытается заставить других принять свою точку зрения во что бы то ни стало. Он либо игнорирует «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над последствиями. Принято считать, что, чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия, тем целесообразнее заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении стабильных взаимоотношений. Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть. Подобную стратегию использует человек, обладающей сильной волей, авторитетом, властью [7, с. 164].

Такого рода стиль эффективен, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, своей организации, он просто обязан быть настойчивым.

Однако следует иметь в виду, что такая стратегия редко приносит долгосрочные положительные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться его саботировать. Существенным недостатком этой стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Стиль уклонения от конфликта рекомендуется использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Конфликтующая сторона может использовать стиль уклонения, если она:

- считает, что источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими, более важными задачами;

- знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

- обладает малой властью для решения проблемы желательным для неё способом;

- хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

- считает, что решить проблему немедленно опасно, так как скрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

- подчиненные могут сами урегулировать конфликт.

- решение проблемы может ухудшить ваше здоровье;

- когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики и т.п.

Стиль компромисса при разрешении конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

- удовлетворение желания одной из сторон имеет для неё не слишком большое значение;

- возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

- компромисс позволит хоть что-то получить, что лучше, чем все потерять.

5. Особенности организационного лидерства

В любой группе есть лидер. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей. Руководитель назначается официально, извне, а лидер выдвигается «снизу». Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации руководящей должности называется формальным лидерством. Так, должность директора завода открывает дорогу к лидерству. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, с большим успехом управляет стрессовыми и конфликтными ситуациями или решает жизненно важные для предприятия проблемы, пользуется поддержкой, доверием, уважением работников. Следовательно, человек, занимающий высокую должность, не может автоматически стать лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. В приведенном примере лидером в организации скорее будет считаться заместитель, а не его непосредственный начальник -- директор завода.

Неформальный лидер -- это член коллектива, собирающий относительно большое число голосов при любой ситуации выбора. Функции неформального лидера сводятся к двум основным:

* во-первых, он устанавливает доброжелательность, ответственность, взаимопонимание или, наоборот, способствует возникновению агрессивности и обособленности группы, стяжательству и пр.;

* во-вторых, установив нормы, цели, обычаи и традиции группы, неформальный лидер мотивирует поведение каждого ее члена, заставляя его следовать эталонам группового поведения. Мотивацию лидер осуществляет, оценивая взглядом, жестом или словом действия члена группы; к этой оценке добровольно и не всегда осознанно присоединяется большинство членов группы. Административные выговоры, приказы, беседы, проработки начальства и лекции часто оказывают более слабое действие на поведение члена группы, чем один жест порицания неформального лидера или молчаливое выражение группового неодобрения [3, с. 231].

С точки зрения эффективности деятельности коллектива целесообразнее всего, если руководитель является одновременно и его лидером. Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер же выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер, т.е. право на их применение официально не зафиксировано.

Можно утверждать, что как бы ни стремился человек стать лидером (а это мечта многих), он им никогда не станет, если окружающие не воспримут его как лидера.

А вот руководитель нередко назначается на свой пост независимо от того, считают ли его подчиненные, что он соответствует этой роли. Иными словами, руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство -- психологический. Лидерство -- это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство -- на том, чтобы люди делали правильные вещи, различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям. Как уже указывалось, эффективный менеджер необязательно является эффективным лидером, и наоборот. В современных условиях эффективное лидерство -- это не «железная» или «твердая рука», а высокая чувствительность к потребностям своих последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи при достижении личных целей.

Эффективным лидером, отвечающим новой философии управления, считается человек, который осознает, что его авторитетнепосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса

Чем завоевывается сейчас авторитет? Современная теория управления убеждает, что он завоевывается высоким профессионализмом и стремлением к кооперативному, совместному стилю управления .

Лидер команды -- менеджер играет ключевую роль в ее работе. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности, доверия. Доверие к лидеру -- это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия, и это доверие означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива: группа, имея образ лидера (модель), требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ему, а с другой стороны, от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия люди не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами своих последователей лидер выстраивает структуры воздействия на них. Эти структуры, во-первых, призваны обеспечить инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа; во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личную поддержку членам группы. Решение названных задач осуществляется посредством информационно-аналитической функции; выработки программ, принятия решений, организации исполнения решений.

От лидера зависит умелый анализ действительности. На основе выводов, полученных в результате анализа, формируется программа действий и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений.

Опытный лидер-руководитель, создавая команду, старается строго наметить цель и не разбрасывать свои силы по пустякам. Свою деятельность лидер коллектива начинает с достижения успеха в малом. Получив удовлетворение от проделанной работы, показав пример своим сотрудникам, он вместе с ними сможет «покорять высоты». При этом любое решение, а затем и его выполнение должны быть одобрены не только самим руководителем, но и его подчиненными или коллегами. Лидеры должны советоваться с людьми, чтобы не потерять авторитет и не стать объектом осуждения.

Для того чтобы играть главенствующую роль в коллективе, лидеры обязаны придерживаться некоторых правил:

* распределять работу по принципу справедливости -- не взваливая всю работу на более компетентных работников;

* избегать фаворитизма и фамильярности -- это может разрушить атмосферу сотрудничества в команде;

* показывать пример, не демонстрируя свою неспособность владеть ситуацией;

* поощрять хорошую работу, прилюдно хвалить сотрудника;

* участливо относиться к проблемам подчиненного;

* не только возлагать на сотрудника ответственность, но и наделять его соответствующими правами;

* делиться информацией, не опасаясь потерять «власть»;

* делегировать ответственность; делегирование -- самый мощный инструмент, которым могут владеть лидеры.

Блок 4. Маркетинг

1.Роль маркетинга в экономическом развитии организации и его место в системе управления

Эффективным средством и базой предпринимательства является маркетинг, который используется для разработки и принятия предпринимательских решений и играет ключевую роль в системе управления, организации, планирования и контроллинга в системе предпринимательской деятельности.

Современный маркетинг - это сложное социально-экономическое явление, которое наиболее правильно рассматривать как совокупность четырех факторов деятельности, постоянно меняющихся параметров поведения в условиях рынка: - маркетинг как философия взаимодействия и координации предпринимательской деятельности; - маркетинг как концепция управления; - маркетинг как средство обеспечения преимуществ в конкурентной среде; - маркетинг как метод поиска решений.

Главное назначение маркетинга, его цель - формирование и постоянное развитие процесса обмена, чтобы сделать этот обмен взаимовыгодным для участвующих в нем партнеров.

Маркетинг определяет наборы товаров, используемых отдельными предпринимателями в конкретных условиях, и дает возможность использовать имеющиеся у фирмы различные ресурсы для удовлетворения этих потребностей на пользу обеих сторон. Таким образом, маркетинг имеет дело с двумя потоками деятельности и полезностей.

В условиях рыночной экономики функция маркетинга состоит в организации свободного и конкурентного обмена для обеспечения эффективного соответствия предложения и спроса на товары и услуги. Это соответствие не является спонтанным и требует:

-- организации материального обмена, иными словами, физического потока товаров между производством и потребителем;

-- организации коммуникации. иными словами, информационного потока, предшествующего обмену. сопровождающего его и следующего за ним для обеспечения эффективного соответствия предложения и спроса.

Таким образом, роль маркетинга в обществе состоит в организации обмена и коммуникации между продавцами и покупателями. В данном определении акцентируются задачи и функции маркетинга безотносительно к цели процесса обмена. В такой формулировке он относится как к коммерческой, так и к некоммерческой деятельности и вообще к любой ситуации. в которой осуществляется свободный обмен между организацией и потребителями товаров и услуг, ею предлагаемых.

Маркетинг позволяет объединить в один «технологический процесс» общефирменное стратегическое планирование и планирование маркетинга, а организационные формы управления, его функции и контроль подчинить стратегическим целям и задачам. В результате хозяйственные единицы получают возможность действовать подобно хорошо слаженному оркестру под руководством опытного дирижера. Управление фирмой, работающей на основе принципов и методов маркетинга, состоит из двух частей: первая -- это общефирменная система управления, основанная на принципах маркетинга как на рыночной концепции управления; вторая часть -- это управление собственно маркетинговой деятельностью фирмы посредством соответствующих организационных структур (служба, отдел). Растущая роль маркетинга в деятельности хозяйствующих субъектов постепенно находила соответствующее отражение в построении организационно-управленческих структур и их функциях. В качестве хозяйственной функции маркетинг прошел четыре этапа: выполнение функции распределения, организационная концентрация (как функция продаж), выделение в самостоятельную службу (выполняющую одну из основных функций в деятельности фирмы) и превращение маркетинга в генеральную функцию фирмы. Эволюция организационно-управленческих форм маркетинга приведена на рис. 12.1.

Диалектичность развития организационных форм и функций маркетинга в фирме проявилась в том, что накопление количественных элементов маркетинга вызывало качественные организационно-управленческие сдвиги, которые, в свою очередь, приводили к количественному росту сотрудников-маркетологов или различных подразделений. В результате из скромной и малоприметной «ячейки» в отделе сбыта маркетинг превратился в полномасштабную службу, оказывающую сильное воздействие на все стороны хозяйственной жизни фирмы. Более того, в фирмах, деятельность которых полностью основана на принципах маркетинга, маркетинговыми являются (если не по форме, то по сущности своей деятельности) фактически все основные службы, а не только маркетинговая.

2.Товар в маркетинговой деятельности, комплексное исследование товарного рынка

Товар - все, что может удовлетворить нужду или потребность и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления (физические объекты, услуги, лица, организации, идеи).

Товарная единица - обособленная целостность, характеризуемая показателями величины, цены, внешнего вида и прочими атрибутами.

Товар можно рассматривать с позиции трех уровней:

1. Товар по замыслу - идея товара и основная выгода от него.

2. Товар в реальном исполнении.

3. Товар с подкреплением.

Товар в реальном исполнении включает уровень качества товара, набор свойств, оформление, марочное название, упаковку.

Товар с подкреплением означает личное внимание к покупателю, доставку на дом, гарантию возврата денег, монтаж и т.д., т.е. услуги, связанные с приобретением и использованием товара.

Товары классифицируются на:

1. Товары длительного пользования, т.е. товары, выдерживающие многократное использование. 2. Товары кратковременного использования - материальные изделия, потребляемые за один или несколько циклов использования.

Классификация товаров широкого потребления представляет:

- товары повседневного спроса (основные товары постоянного спроса, товары импульсной покупки, товары для экстренных случаев);

- товары предварительного выбора (схожие и несхожие товары);

- товары особого спроса (товары с уникальными характеристиками);

- товары пассивного спроса - товары, которых потребитель не знает или знает, но не задумывается об их покупке, пока реклама не донесет до потребителя;

- товары промышленного назначения классифицируются на: материалы и детали, полуфабрикаты - товары, полностью используемые производителем.

В жизненном цикле товара выделяются следующие этапы:

- разработки товара;

- выведения на рынок;

- роста спроса;

- насыщения рынка (зрелости);

- упадка (спада спроса);

- реанимации.

Маркетинговые исследования - систематическое определение круга данных, необходимых в связи со стоящей перед предприятием маркетинговой ситуацией, их сбор, анализ и отчёт о результатах. Предприятие проводит маркетинговые исследования или собственными силами - отделом маркетинга, или специализированными организациями. Наиболее типичными задачами исследователей маркетинга являются: изучение характеристик рынка, замеры потенциальных возможностей рынка, анализ распределения долей рынка между фирмами, анализ сбыта, изучение тенденций деловой активности, изучение товаров конкурентов, краткосрочное прогнозирование, изучение реакции на новый товар и его объём, долгосрочное прогнозирование, изучение политики цен.

Общая схема проведения маркетингового исследования:

1. Определение проблемы, целей и методов исследования.

1.1. Определение потребности в проведении маркетинговых исследований.

1.2. Определение проблемы и формулирование целей маркетинговых исследований.

1.3. Выбор методов проведения маркетинговых исследований.

2. Разработка плана исследований.

2.1. Определение типа необходимой маркетинговой информации и источников ее получения.

2.2. Определение методов сбора необходимой информации.

2.3. Разработка форм для сбора данных.

2.4. Разработка выборочного плана и определение объемов выборки.

3. Проведение исследования.

3.1. Сбор данных.

3.2. Анализ данных.

4. Интерпретация полученных результатов и доведение их до руководства.

4.1. Подготовка заключительного отчета.

4.2. Презентация заключительного отчета

3. Сегментация рынка, формирование товарной политики и рыночной стратегии

Сегментация -- разделение рынка на группы покупателей, обладающих схожими характеристиками, с целью изучения их реакции на тот или иной товар или услугу.

Сегмент -- группа покупателей, обладающая похожими потребностями, желаниями и возможностями. Разделение рынка на различные сегменты и их последующее изучение позволяет компаниям сконцентрировать свое внимание на наиболее перспективных, с точки зрения прибыльности, сегментах (целевых).

Сегментация может быть произведена как на потребительском, так и на промышленном рынке (рынке организаций).

Сегментация потребительского рынка может быть произведена по нескольким признакам: географическому, демографическому, психографическому, поведенческому, при этом каждому из этих признаков присущи свои переменные. Иногда компании для получения всеобъемлющей информации о покупателях выделяют сегменты на основе совокупности признаков. Любая экономическая стратегия синтезирует теоретические и практические вопросы функционирования фирмы на рынке на основе складывающихся закономерностей. М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии: за счет экономии на издержках, за счет дифференциации, за счет специализации. Они различаются по целевому рынку (весь рынок или сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества (по издержкам или качеству товара). Общие требования, предъявляемые к стратегии маркетинга, можно свести к следующим:

1. Реализм в оценке рынка и своих возможностей.

2. Альтернативность выбора мер (увеличение - снижение цен на товары, рекламу; количество продавцов, т.е. действия в совокупности по различным видам деятельности)

3. Четкость, ясность, понятность поставленной цели

4. Гибкость действий (возможность в случае воздействия каких-либо факторов быстро реагировать на изменение ситуации)

5. Локализация во времени, что позволяет очертить определенный круг целей: кратко-, средне- и долгосрочные

Также исследователи отмечают четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы:

1. Силовая стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий, сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, силовая стратегия использует преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.

Для этой стратегии характерна опора на сформированный имидж, осознание своей гигантской мощи и силы. Поэтому такие фирмы стремятся доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Они привлекают покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий.

2. Нишевая стратегия типична для фирм, вставших на путь специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу такие компании черпают в том, что их изделия становится в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, и завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

3. Приспособленческая стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных - локальных масштабах. Сила небольшого неспециализированного предприятия состоит в его гибкости и лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд и потребностей конкретных клиентов.

4. Пионерская стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений.

На практике стратегия маркетинга включает в себя локальные стратегии деятельности фирмы на целевых рынках с использованием необходимых элементов комплекса маркетинга. При этом для каждого сегмента рынка должны быть определены новые продукты, цены, методы продвижения продуктов и каналы распределения. Разновидности базовых локальных стратегий маркетинга включают в себя:

- стратегию «проталкивания» - деятельность фирмы, направленную на ускорение движения продукта через каналы распределения к конечным потребителям. В основе этой стратегии - использование методов персональной продажи и стимулирования сбыта, направленных на торговых посредников;

- стратегию «вытягивания», основанную на использовании методов продвижения продукта (прежде всего рекламы и стимулирования сбыта), адресованных конечным потребителям;

- стратегию внедрения на рынок - расширение деятельности фирмы путем увеличения объема сбыта существующих продуктов без каких-либо их изменений на освоенных сегментах рынка путем снижения цен на них, увеличения затрат на рекламу, расширения сбыта и за счет привлечения потребителей, которые ранее приобретали продукты конкурентов;

- стратегию диверсификации - развитие фирмы путем расширения деятельности за рамки существующих продуктов и рынков;

- стратегию развития продукта - определение главного принципиального направления расширения деятельности предприятия путем предложения модифицированных или новых продуктов на освоенных сегментах рынка и ряд других.

- стратегию “снятия сливок” (стратегия исчерпания) - стратегия установления максимальных цен для новых товаров при низкой конкуренции и постепенное снижение цен в целях конкурентной борьбы и большего охвата рынка.

4.Разработка ценовой политики, формирование спроса и стимулирования сбыта

Политика цен рассматривается как решающий инструмент маркетинга. Уровень цен считается надежным индикатором функционирования конкуренции. Ценовая конкуренция возникает не только между товаропроизводителями, но и между производителями и торговлей. Производитель хотел бы контролировать две цены: оптовую цену предприятия и розничную цену, т.к. выручка его зависит от первой цены, а вторая влияет на позиционирование товара. Однако законодательство многих государств закрепляет право формирования розничной цены за предприятиями розничной торговли. Это ограничивает возможности производителя, т.к. ему остается только предполагать, какую цену назначит торговля при его оптовой цене и обычной торговой наценке.

Под ценой в широком смысле понимаются все субъективные и объективные затраты, связанные с приобретением и использованием продукта.

К субъективным относятся такие невещественные затраты, как потеря времени, комфорта или появление ощущения упущенной выгоды.

Объективные затраты - это собственно цена товара и любое дополнительное отчуждение денежных или иных материальных средств покупателя данного товара, т.е. это базисная цена и цена дополнительных услуг (транспортных, скидок, затрат на ремонт и т.д.).

Процесс формирования предприятием цен на свои товары включает, как минимум, шесть этапов: 1. Постановка задач ценообразования.

2. Определение спроса.

3. Оценка издержек производства.

4. Проведение анализа цен и товаров конкурентов.

5. Выбор метода установления цен.

6. Определение окончательной цены и правил ее будущих изменений.

В принятии решения о ценах при постановке задач ценообразования определяющими являются: - затраты на производство и реализацию продукции;

- максимальная цена, которую готов заплатить потребитель;

- уровень цен на конкурирующие товары, влияние конкурентов.

Исходя из этого, можно выделить три основные стратегии ценообразования:

- установление низких цен (затраты плюс нормальная прибыль);

- стратегия исчерпания (“снятия сливок”);

- стратегия приспособления к рыночной цене (следование за лидером).

Предприятие устанавливает исходную цену, а затем корректирует ее с учетом факторов окружающей среды.

В рамках политики ценообразования можно выделить следующие направления ценообразования: - установление цен на новый товар;

- ценообразование в рамках товарной номенклатуры;

- установление цен со скидками и зачетами;

- установление цен для стимулирования сбыта;

- установление дискриминационных цен.

Инструментом формирования спроса и стимулирования сбыта в системе маркетинга служит элемент комплекса маркетинга "Продвижение".

Продвижение - любая форма сообщений для информации, убеждения, напоминания о товарах, услугах, общественной деятельности, идеях и т.д.

Важнейшие функции продвижения:

- создание образа престижности, низких цен, инноваций;

- информирование о товаре, его качестве и свойствах;

- сохранение популярности товаров;

- изменение образа использования товара;

- создание энтузиазма среди участников сбыта;

- убеждение покупателей переходить к более дорогим товарам;

- ответы на вопросы потребителей;

- доведение благоприятной информации о предприятии.

Основные виды продвижения:

1. Реклама связана или с использованием средств массовой информации - газет, журналов, радио, телевидения и других (например, рекламных щитов), или с прямым обращением к покупателю с помощью почтовых отправлений. Оба вида рекламы оплачиваются рекламодателем, но считаются безличными, так как фирма одновременно обращается к многочисленным получателям, может быть, миллионам, а не беседует с одним индивидуумом или небольшой группой.

2. Паблисити - это неперсональное обращение к массовой аудитории, за которое, в отличие от рекламы, компания не оплачивает сообщение. Паблисити - это обычно сообщение новостей или комментариев редактора в прессе о продуктах или услугах компании. Постепенно маркетологи пришли к выводу, что целесообразно использовать более широкий арсенал средств связей с общественностью (паблик рилейшнз), чем паблисити. Поэтому элементом коммуникационного комплекса стали считать паблик рилейшнз, а паблисити включили в его состав.

3. Стимулирование сбыта включает в себя все виды маркетинговой деятельности, направленные на стимулирование действий покупателя, другими словами, способные стимулировать незамедлительную продажу продукта. По сравнению со стимулированием сбыта реклама и паблисити предназначены для достижения других целей, в данном случае таких, как доведение до потребителя информации о новой марке и оказание влияния на отношение потребителя к ней.

4. Персональные продажи - это коммуникации личного характера, в ходе которых продавец пытается убедить возможных покупателей в необходимости приобрести продукты или услуги компании.

Соединение данных элементов продвижения называется комплексом продвижения. Основные цели продвижения: формирование и стимулирование спроса в краткосрочном и долгосрочном периодах, улучшение имиджа предприятия.

5.Организация деятельности маркетинговой службы

Реализация маркетинговых целей и всех этапов маркетинговой деятельности предприятия возлагается на специально созданное подразделение - службу маркетинга. Цели службы маркетинга состоят в следующем: - обеспечение роста объема продаж продукции предприятия на внутреннем и внешнем рынке;

- удовлетворение требований потребителей на внутреннем и внешнем рынке; - снижение затрат на разработку, производство и реализацию продукции на основе более полного учета возможностей предприятия и изменений в требованиях рынка (динамики спроса и т.п.) [9, с.412].

Основные задачи службы маркетинга, призванные способствовать выбранным целям деятельности этой службы, включают:

- разработку долгосрочных и среднесрочных прогнозов деятельности предприятия, выбор стратегий его развития на период 5-15 лет;

- составление годовых планов (программы) маркетинга по отдельным видам продукции и предприятию в целом;

- руководство работой по созданию новых видов изделий (оказанию новых услуг) на основе изучения меняющихся потребностей потребителей на внутреннем и внешнем рынке;

- сбор, анализ, предоставление синтезированной информации по важнейшим проблемам структуры и динамики спроса, вкусах и потребностям потребителей на внутреннем и внешнем рынке и т.п. руководителям и ведущим специалистам предприятия; - формирование спроса и стимулирование сбыта товаров (ФОССТИС). В основе организации службы маркетинга предприятия могут лежать функции маркетинга, группировка по видам продукции, товарам, услугам, группировка по рынкам или территориальный принцип.

Служба маркетинга может быть организована в четырех основных вариантах структур - функциональная структура, структура , ориентированная на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия и т.п. Однако, на практике наибольший интерес представляет взаимодействие службы маркетинга с другими службами предприятия и ее роль и место в структуре управления предприятием.

Создание на предприятии службы маркетинга потребует соответствующего изменения организационной структуры управленческих служб и установления новых функциональных связей между подразделениями предприятия. Возможный вариант структур управленческих служб предприятия, ориентирующего свою деятельность на маркетинг, представлен на рис.

Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей

6. Роль рекламы в формировании спроса на товары. Цели, средства, разновидности и основные правила рекламы

Рекламу можно рассматривать как форму коммуникации, которая пытается перевести качество товаров и услуг, а также идеи, на язык нужд и запросов потребителей.

Отличительным признаком современной рекламы как логического элемента системы маркетинга является не просто формирование спроса, а управление им внутри избранной группы потребителей. Это стало возможным потому, что, во-первых, рынок есть совокупность сегментов, отражающих специфику вкусов и запросов потребителей. Для фирм цель состоит в максимальном проникновении на выбранные сегменты, вместо того чтобы распылять усилия по всему рынку. Во-вторых, можно с достаточной точностью определить вариации спроса, которые могут быть положены в основу дифференциации продукта и соответственно его рекламы. Дифференциация товаров облегчает рекламную деятельность и повышает ее эффективность. Размер прибыли и сумма средств, необходимых на рекламу, обычно зависят от степени дифференциации.

На смену изучению спроса пришло изучение потребностей, покупательских мотивов, использования доходов потребителями. Как указывал Р. Ривз, реклама -- это искусство внедрения единственного в своем роде потребительского мотива в головы наибольшего числа людей при наименьших затратах.

В зависимости от целей, определяемых конкретной рыночной ситуацией, реклама может эффективно решать следующие задачи:

информирование (формирование осведомленности и знания о новом товаре, конкретном событии, фирме и т. п.);

увещевание (постепенное, последовательное формирование предпочтения, соответствующего восприятию потребителем образа фирмы и ее товаров; убеждение покупателя совершить покупку; поощрение факта покупки и т. д.);

напоминание (поддержание осведомленности, удержание в памяти потребителей информации о товаре в промежутках между покупками; напоминание, где можно купить данный товар) и другие задачи.

В конечном итоге, все функции рекламы, как и других элементов комплекса маркетинга, сводятся к достижению основных целей системы маркетинговых коммуникаций: формированию спроса и стимулированию сбыта.

Основные цели рекламы состоят в следующем:

привлечь внимание потенциального покупателя;

представить покупателю возможности для дополнительного изучения товара;

формировать у потребителя определённый уровень знаний о самом товаре или услуги;

создать благоприятный образ (имидж) фирмы производителя или продавца, а также торговой или промышленной марки у потребителей и деловых партнёров;

формировать потребности в данном товаре, услуге;

формировать положительное отношение к фирме;

побуждать потенциального покупателя к приобретению именно данного (рекламируемого) товара у данной фирмы, а не у конкурентов;

стимулировать сбыт товара, услуги;

способствовать ускорению товарооборота;

сделать данного потребителя постоянным покупателем товара, постоянным клиентом данной фирмы;

формировать у других фирм образ надменного партнёра;

напоминать потребителю о фирме и её товарах.

реклама может быть прямого и косвенного воздействия. Реклама прямого действия ориентирована на получение быстрой ответной реакции.

Под эту категорию попадает реклама, содержащая купон с указанным сроком действия, информацию о продаже со скидкой до истечения какой-то даты, номер телефона, или бланк заказа по почте. Реклама косвенного действия строится исходя из стремления стимулировать спрос в течении более длительного периода. Такая реклама информирует покупателей о существовании продукции, обращает внимание на её преимущества, заявляет о том, где продукцию можно приобрести, напоминает покупателям о целесообразности повторных покупок и подталкивает их к принятию такого решения.

Реклама товара может быть также первичной или избирательной. Первичная реклама нацелена на поощрение спроса на какую-то категорию продукции. Так, реклама Beef Industry Council (Совета индустрии производства говядины) поддерживает спрос на любую продукцию из мяса крупного рогатого скота; этому Совету в действительности безразлично, в каком виде вы покупаете говядину. Избирательная реклама пытается создать спрос на конкретную марку товара. В большинстве случаев она следует за первичной рекламой, которая в той или иной мере уже определила место и время действия избирательной рекламы.

Также реклама бывает коммерческой и некоммерческой. Коммерческая реклама содействует распространению продукции с намерением извлекать прибыль. Некоммерческая реклама в большинстве случаев субсидируется организациями, которые занимаются своим делом не ради денег. Благотворительные общества и организации, не ставящие себе целью извлечения прибыли дают рекламу именно такого типа. Корпоративная реклама связей с общественностью пытается создать привлекательный образ фирмы в сознании наемных работников, потребителей её продукции, держателей акций и широкой общественности. Texaco Petroleum, например, демонстрирует рекламу, в которой обращается внимание на стремление компании охранять окружающую среду.

Средства рекламы - телевидение, радио, СМИ, Интернет, медиа-реклама и т.д.

Правила рекламы: Реклама должна быть: краткой; информационно насыщенной; оригинальной, чем-то отличающейся от других и хорошо запоминающейся; наглядной; должна показывать отличительные черты рекламируемого; научно обоснованной; и, наконец, просто красивой; Реклама не должна быть: глупой и навязчивой; длинной; непонятной простому человеку; Рекомендации: давать время записать телефон; где возможно, использовать стихи; проводить комплексную рекламную кампанию, используя все доступные средства.

7. Понятие и виды конкуренции, виды конкурентных преимуществ организации

Существует множество определений конкурентов, приведем наиболее употребительные из них. Как было отмечено выше, конкуренты- это субъекты маркетинговой системы, которые своими действиями влияют на выбор фирмой рынков, поставщиков, посредников, формирование ассортимента товаров и на весь комплекс маркетинговой деятельности(что и влечет за собой необходимость их изучения). Рассматривая конкурентов как субъектов маркетинговой системы более подробно, можно дать следующее определение. Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей здесь понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и/или услуга, производимые данной фирмой.

Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция -экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

С точки зрения маркетинга, важными в этом определении являются следующие аспекты:

Во-первых, речь идет о рыночной конкуренции, то есть о непосредственном взаимодействии фирм на рынке. Оно касается только той борьбы, которую ведут фирмы, продвигая на рынок свои товары и/или услуги.

Во- вторых, конкуренция ведется за ограниченный объем платежеспособного спроса. Именно ограниченность спроса заставляет фирмы конкурировать друг с другом. Ведь если спрос удовлетворен товаром и/или услугой одной фирмы, то все остальные автоматически лишаются возможности продавать свою продукцию. А в тех редких случаях, когда спрос практически неограничен, отношения между фирмами, предлагающими однотипную продукцию, часто бывает больше похож на сотрудничество, чем на конкуренцию. Такое положение, например, наблюдалось в самом начале реформ в России, когда небольшое количество начавших поступать с Запада товаров сталкивалось с практически ненасытным внутренним спросом.

В-третьих, рыночная конкуренция развивается только на доступных сегментах рынка. Поэтому один из распространенных приемов, к которым прибегают фирмы, чтобы облегчить давление на себя конкурентного пресса, состоит в уходе на недоступные для других сегменты рынка.

В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на

-ценовую (конкуренцию на основе цены);

-неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости)

В соответствии с этапами принятия потребителем решения о покупке можно выделить следующие виды конкуренции:

1) желания-конкуренты.

Этот вид конкуренции связан с тем, что существует множество альтернативных способов вложения потребителем денежных средств;

2) функциональная конкуренция.

Этот вид конкуренции связан с тем, что одну и ту же потребность можно удовлетворить различными способами ( существуют альтернативные способы удовлетворения потребности).

Это базовый уровень изучения конкуренции в маркетинге.

3) межфирменная конкуренция.

Это конкуренция альтернатив доминирующих и наиболее эффективных способов удовлетворения потребности.

4) межтоварная конкуренция.

Это конкуренция товаров фирмы между собой. Она конкуренцией по сути не является, а представляет из себя частный случай ассортиментного ряда, целью которого является создать имитацию потребительского выбора.

Конкурентоспособность означает степень преимущества продукта на рынке по сравнению с другими, конкурирующими продуктами, аналогичного назначения.

Конкурентное преимущество - это эксклюзивная ценность, которой обладает организация и которая дает ей превосходство перед конкурентами.

Т. Питере и Б. Уотермен сформулировали общие принципы которые дают конкурентные преимущества производителям

1. Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела.

2. Близость предприятия к клиенту. .

3. Создание автономии и творческой атмосферы на предприятии.

4. Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.

5. Демонстрация важности общих для предприятия

6. Умение твердо стоять на своем,

7. Простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала.

8. Умение, быть одновременно мягким и жестким. Держать под жестким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчиненным менее важные.

Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятий.

Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества организации являются: концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий конкурентов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности фирмы на рынке путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами.

Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках различные соперники (конкуренты), является существенным фактором климата, или конкурентной ситуации, на рынке товара. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [2, c. 28]

Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением организации по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и внутренним.

Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют «ценность для покупателя» ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т. е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя» и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря проведению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и производственного нововведения фирмы.

8. Комплекс маркетинга (маркетинг-микс). Концепция 4 Р

Комплекс маркетинга - это набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желательную ответную реакцию со стороны целевого рынка.

Одна из концепций комплекса маркетинга (4P) включает 4 составляющих: - товар; - цена; - распределение; - продвижение.

Товар - все, что может удовлетворить нужду или потребность и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления (физические объекты, услуги, лица, организации, идеи).

Под ценой в широком смысле понимаются все субъективные и объективные затраты, связанные с приобретением и использованием продукта.

Распределение товаров - деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю физического перемещения товаров от производителя до потребителя.

Продвижение - любая форма сообщений для информации, убеждения, напоминания о товарах, услугах, общественной деятельности, идеях и т.д.

Понятие «комплекс маркетинга» впервые научно закреплено в 1964 году профессором Гарвардской школы бизнеса Нейлом Борденом. Однако, истоки его уходят в далекие 40-е годы прошлого столетия, когда Д. Каллитон впервые применил так называемый «рецептный подход» в изучении затрат на маркетинг. Продавец был определен им как «составитель маркетинговой программы из ингредиентов», так как именно он осуществляет планирование стратегии конкуренции, одновременно являясь менеджером, способным интегрировать все составляющие в комплекс маркетинга. В 1960 Маккарти, в целях создания квалифицированных кадров маркетологов, синтезировал комплекс маркетинга из таких элементов, как товар, цена, распределение и продвижение, создав модель «4P». В настоящее время наиболее распространенным является такое определение комплекса маркетинга, которое характеризует его как совокупность контролируемых факторов, направленных на возникновение предсказуемых и желаемых ответных реакций определенного сегмента рынка. То есть, это те мероприятия, которые способна осуществить та или иная компания с целью продвижения своего товара на рынке. Концепция Маккарти «4Р», впервые опубликованная в 1965 году в статье «The Concept of the Marketing Mix», автором которой являлся Neil H. Borden , заключается в том, что комплекс маркетинга состоит из четырех компонентов: продукт, цена, продвижение товаров на рынке и доставка продукта потребителям.

Итак, рассмотрим подробнее каждый из вышеперечисленных компонентов.

1. Одним из важнейших составляющих комплекса маркетинга является Product, или ассортиментная политика. Она напрямую зависит от направления денежных потоков, его оценки и прогноза. Ассортимент может изменяться в соответствии с тремя подходами: вертикальным, горизонтальным и комплексным. Вертикальное изменение ассортимента представляет собой начало выпуска продукции, ранее закупаемой у других производителей, а также продвижение ее в собственной торговой сети. Горизонтальное изменение представляет собой расширение ассортимента и выход на новые рынки сбыта в рамках действующей кооперации. Комплексный подход представляет собой расширение ассортимента как в вертикальном, так и в горизонтальном направлениях.

2. Price, или цена, как важнейший экономический инструмент комплекса маркетинга, оказывает непосредственное воздействие на характер доходности предприятия. Ведь для определения цены любого товара важнейшими показателям возможности его реализации являются спрос на аналогичную продукцию, чувствительность покупательской способности, конкурентоспособность, а также уровень издержек, связанных с ее производством и реализацией. Поэтому очень важным направлением деятельности маркетинговой службы компании является обоснованный выбор эффективной ценовой стратегии, направленной на разработку политики единой или дифференцированной, высокой или низкой, стабильной или нестабильной, льготной или дискриминационной цены, а также политики, предусматривающей всевозможные надбавки и скидки.

3. Осуществлению продвижения товаров на рынке, или Promotion, способствует реклама, наряду с которой выступают паблик рилэйшен (информация), директ-маркетинг и интернет-маркетинг. Все эти стратегии направлены на продвижение товара путем стимулирования деятельности продавцов, посредников и, конечно же, покупателей. Они заключаются в проведении различных акций, конкурсов, лотерей, предусматривающих всевозможные подарки, скидки, кредитные льготы и т.д. Их целью является не только увеличение объема продаж и создание имиджа для новых товаров, но также раскрутка и закрепление имиджа того или иного бренда.

4. Выбор метода сбыта является определяющим при определении направления сбытовой политики. Place может осуществляться как самим предприятием, так и с привлечением торговых посредников. К ним относятся как оптовые и розничные продавцы, дистрибьюторы, брокеры, дилеры, всевозможные агенты и т.д.

Для того, чтобы грамотно спланировать прибыльность компании в краткосрочном и среднесрочном периоде необходимо прибегнуть к помощи операционного маркетинга. Это достаточно эффективное орудие, основанное на продуманной маркетинговой стратегии, базирующейся на измерениях, обработке рыночных данных, а также преобразовании их в достоверную информацию. Ведь иногда самый, на первый взгляд, модный и качественный товар не находит спроса из-за своей цены и доступности для массового потребителя. Современный подход к комплексу маркетинга не ограничивается концепцией маркетинга-микса 4Р, а стремится к включению в нее дополнительных компонентов, позволяющих формировать такие подходы, как модель 6Р, 7Р и даже 12Р. В качестве дополнительных компонентов предлагаются, например, такие параметры, как «people», «public relations», «politics» (Ф.Котлер, 1986) и т.д. В соответствии с вышеупомянутыми подходами, модели маркетингового комплекса могут включать следующие элементы:

5. Упаковка (PACKAGE);

6. Покупка (PURCHASE) - представляет собой не только предпосылки к осуществлению покупки, но также и последствия принятия такого решения;

7. Клиентура (PEOPLE) - контингент, имеющий отношение к процессу купли-продажи;

8. Персонал (PERSONAL);

9. Процесс покупки (PROCESS) - то, что связано с деятельностью покупателя по осуществлению выбора товара;

10. Окружающая среда (PHYSICAL PREMISES) - условия, создаваемые продавцом с целью более эффективной реализации своего товара

11. Прибыль (PROFIT) - капитал, полученный в виде дохода относительно вложенных средств. 12. Связи с общественностью (PR) - создает положительную репутацию продукту и организации в целом.

По своей сути концепция 4Р представляет собой ту маркетинговую позицию, с точки зрения которой продавец подходит к формированию своей стратегии продаж, а потребитель воспринимает ее с позиции получения возможных преимуществ и определенной выгоды.

10. Управление маркетинговой деятельностью организации: функции, структуры и ресурсы

маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить за него и где и когда потребуется этот продукт.

В современной крупной промышленной фирме, имеющей децентрализованную структуру управления, аппарат, осуществляющий маркетинговую деятельность, обычно включает отдел маркетинга в производственных отделениях (основное производственно-хозяйственное звено) и центральную службу маркетинга как функциональное подразделение фирмы. Отдел маркетинга в производственном отделении координирует все аспекты производственно-сбытовой деятельности отделения по каждому продукту или группе закрепленных за ним продуктов. Обычно он имеет в своем составе секторы: комплексного изучения рынка; разработки программ маркетинга; организации сбыта; рекламы; технического обслуживания. Деятельность этих секторов направлена на максимальное приспособление производства продукции, выпускаемой в производственном отделении, к требованиям конкретных рынков и запросам потребителей и выполнение установленных показателей по прибыли. Функции отделов маркетинга тесно увязаны с функциями других подразделений производственного отделения: отделов внутрифирменного планирования, финансирования и цен, а также с центральной службой маркетинга, координирующей деятельность всех производственных отделений фирмы. Центральная служба маркетинга - основной орган, через который реализуется эта функция управления. Центральная служба маркетинга разрабатывает цели и стратегию фирмы на основе программ маркетинга по каждому продукту, полученных от производственных отделений. Эта служба тесно увязывает свою деятельность с центральными службами планирования, финансов, контроля, что обеспечивает комплексный подход при решении вопросов, касающихся организации производственно-сбытовой деятельности фирмы. Решения по наиболее важным вопросам маркетинговой деятельности принимаются высшим звеном управления - советом директоров или правлением при участии соответствующих комитетов: разработки политики, планового и др. В небольших фирмах, имеющих централизованную структуру управления, аппарат, осуществляющий маркетинговую деятельность, обычно ограничивается службой маркетинга, которая координирует деятельность самостоятельно выделенных отделов или секторов по изучению рынков, отделов рекламы, а также отделов планирования, обеспечения производства ресурсами и других подразделений.

Такая служба возглавляется управляющим по маркетингу или вице-президентом компании, в наименование должности которого входит слово "маркетинг". Они обычно несут ответственность за следующие направления деятельности компании:

разработку программ маркетинга по продукту;

исследование рынка;

разработку новых видов продукции и товарных знаков;

определение цен на продукцию;

осуществление рекламы и технического обслуживания потребителей;

организацию сбыта;

транспортировку товара;

общее руководство маркетинговой деятельностью.

В фирмах, осуществляющих в широких масштабах международную деятель-» ность, создается обычно специализированный отдел "маркетинг оверсиз" (marketing overseas), который находится в подчинении у службы маркетинга и тесно координирует свою деятельность со всеми другими подразделениями фирмы, связанными с осуществлением международных коммерческих операций.

Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

Так, в области определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные, а не на производственные его возможности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями рынка. Предприятие производит продукты, которые можно продать с прибылью, а не те, которые ему легче изготовить.

Направления НИОКР определяются прежде всего не возможностями и задачами совершенствования производства, разработки простых моделей, а результатами изучения предпочтений потребителей относительно характеристик новой продукции.

При освоении производства новой продукции большое внимание уделяется тестированию рынка, пробным продажам, а не лабораторным испытаниям этой продукции.

В серийном производстве снижение себестоимости должно осуществляться не за счет ухудшения качества продукта, его потребительских свойств.

Упаковка рассматривается не только как средство транспортировки и обеспечения сохранности продукта, но и как средство рекламы и стимулирования сбыта.

При определении цены на продукт решающей является не себестоимость, а прежде всего цена, которую готов платить потребитель.

Основной заботой сотрудников материально-технического снабжения должно быть стремление достать не то, что легче приобрести, а то, что лучше с точки зрения потребительских характеристик продукции.

Сотрудники финансового подразделения не должны стремиться к получению прибыли от каждой операции, поскольку иногда предприятие вынуждено вкладывать дополнительные средства для того, чтобы завоевать расположение потребителей.

Бухгалтер, стремясь снизить затраты на различные операции, не должен отвергать нестандартные, как правило более дорогие, операции, если их целесообразность оправданна.

Часто сотрудники различных подразделений отвергают концепцию маркетинга на том основании, что в результате увеличиваются затраты на разработку, сырье и материалы, удлиняются сроки освоения производства новой продукции, возникают дополнительные финансовые проблемы. Руководители маркетинговых служб должны развеять эти сомнения.

В условиях ориентации на концепцию маркетинга резко возрастает значение сбытовой службы предприятия. Эта служба рассматривается как заказчик, благодаря которому обеспечиваются бесперебойная работа предприятия и занятость персонала.

Блок 5.Стратегический менеджмент

1. Видение, миссия, цели и стратегия организации, их сущность и содержание, элементы и виды стратегии организации

Видение - это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.

Стратегическое видение концентрируется на будущих аспектах бизнеса фирмы:

Какой фирма стремится стать?

Какие потребности потребителей фирма собирается обслуживать?

Миссия фокусируется на текущей предпринимательской деятельности организации и определяет направления развития компании. Нередко в миссии не формулируются конкретные количественные значения важнейших показателей, определяющих конкурентоспособность организации. Она представляет собой констатацию стратегического видения руководства относительно конкурентной позиции организации и характеризует положение и взаимодействие организации с внешней средой. Миссия определяет общее направление развития организации. Стратегические установки ориентированы вовнутрь организации, они нацелены на мобилизацию персонала для достижения целей и задач. В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.

По сравнению с миссией формулировки целей более конкретны и имеют количественные оценки.

В стратегическом управлении определение целей складывается из следующих этапов:

Преобразование видения в специфические исполнительские цели (как правило, с помощью what-if анализа).

Создание критериев контроля достижения целей в виде конкретно и однозначно определяемых количественных и качественных показателей-индикаторов успешности реализации поставленных целей и задач. При этом следует иметь в виду, что если не удается найти конкретных критериев достижимости цели, возникает необходимость пересмотра стратегических целей, уточнение их формулировок и интерпретации.

Стимулирование организации к тому, чтобы она могла стать изобретательной и сфокусированной при реализации стратегии, т. е. при неизменности курса стратегического развития организации ее реальные стратегии Должны быть достаточно оригинальны, при этом необходимо обеспечить их соответствие текущей ситуации на рынке и внутри организации.

Разработка процедур (внутрифирменных правил принятия решений), направленных на предотвращение чрезмерного роста издержек, если цели требуют гибкости и адаптации к изменению ситуации.

Стратегия организации - это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды.

Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Реальные стратегии базируются на целях и задачах, конкретизирующих миссию организации. Они представляют собой план действий или путеводитель для организации, обеспечивающий ее стратегическое развитие. При разработке стратегий определяющим является стратегическое видение высшего руководства, которое заключается в способности не только определять пути и методы достижения поставленных целей, но и интуитивно предугадывать развитие событий во внешней среде. Однако в реальности предвидение не всегда оказывается оправданным: для обеспечения реализации стратегических задач необходима адекватная реакция на изменение условий рынка, свежие решения конкурентов, новые технологии, модификацию предпочтений потребителей, политические и нормативно-правовые новации, появление новых возможностей

Можно выделить четыре базовые стратегии, отражающие возможные подходы к росту организации:

1. Ограниченный рост. Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки. Различают стратегии интенсивного (концентрированного), интеграционного и диверсификационного роста.

Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. 4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста. В процессе развития теории стратегического менеджмента предпринимались многочисленные попытки создать достаточно полную классификацию стратегий, используемых разными компаниями в конкурентной борьбе. Однако эта задача оказалась весьма сложной в силу двух обстоятельств: во-первых, компании, конкурирующие на рынке, демонстрируют такое множество разнообразных типов организационного поведения, что их все просто невозможно описать и формализовать; во-вторых, практически любая стратегия одновременно может быть отнесена к различным классификационным группам. Вместе с тем следует отметить, что существует и другой подход, к выделению базовых стратегий исходя из общих черт конкурентных стратегий, которые при всем своем многообразии основываются либо на политике сокращения издержек и снижения цен, либо на улучшении потребительских свойств товаров и услуг. Кроме того, в подобных классификациях немаловажная роль отводится целевому сегменту на рынке: организация может ориентироваться на удовлетворение широкого круга потребителей или фокусироваться на узкой рыночной нише с более благоприятными условиями конкуренции.

2. Цели и задачи в системе современного стратегического менеджмента, процесс выработки и реализации стратегии организации

В стратегическом управлении определение целей складывается из следующих этапов:

Преобразование видения в специфические исполнительские цели (как правило, с помощью what-if анализа).

Создание критериев контроля достижения целей в виде конкретно и однозначно определяемых количественных и качественных показателей-индикаторов успешности реализации поставленных целей и задач. При этом следует иметь в виду, что если не удается найти конкретных критериев достижимости цели, возникает необходимость пересмотра стратегических целей, уточнение их формулировок и интерпретации.

Стимулирование организации к тому, чтобы она могла стать изобретательной и сфокусированной при реализации стратегии, т. е. при неизменности курса стратегического развития организации ее реальные стратегии Должны быть достаточно оригинальны, при этом необходимо обеспечить их соответствие текущей ситуации на рынке и внутри организации.

Разработка процедур (внутрифирменных правил принятия решений), направленных на предотвращение чрезмерного роста издержек, если цели требуют гибкости и адаптации к изменению ситуации.

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии.

Стратегическая задача - это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В литературе стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами фирмы, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.

Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку. В системе стратегического контроля по каждой задаче определяется ответственность, а за ее исполнение отвечает конкретный работник или подразделение.

Формирование стратегии развития организации на практике чаще всего связано с процедурой ответа на три основных вопроса, позволяющих определить текущее состояние организации, целевые ориентиры и способы их достижения:

Где в данный момент находится организация, чем характеризуется текущая ситуации для организации?

Какой стремится стать организация, какое положение на рынке и в обществе занять в будущем, каким для себя видит «идеальное состояние»:

бизнес (виды бизнеса), в котором организация хотела бы находиться, и рыночная позиция, которую хотела бы контролировать;

потребности покупателей и группы потребителей, которые организация хотела бы обслуживать (целевая группа);

конкретные результаты, которых хотела бы достичь организация?

3. Как организация может достичь желаемого руководством состояния, что необходимо предпринять, чтобы соответствовать стратегическому идеалу?

Ответ на эти три основных вопроса составляет основное содержание деятельности по стратегическому управлению организацией, что позволяет в дальнейшем принять следующие стратегически важные решения;

создать «путеводитель» развития компании: важные этапы и альтернативы реализации стратегических целей, критерии эффективности развития и текущей деятельности организации, предполагаемые угрозы и возможности в долгосрочной перспективе, сценарии развития отдельных бизнес-единиц и организации в целом;

определить, какие позиции бизнеса на рынке собирается контролировать организация в долгосрочной перспективе: усиление или сохранение текущих рыночных позиций, определение неперспективных видов бизнеса и подготовка к выходу из них, добавление новых привлекательных видов деятельности;

мотивировать следование персонала долгосрочным принципам развития;

придать ярко выраженную индивидуальность организации.

Формирование стратегии базируется на развитии стратегического видения и миссии организации, что включает в себя назначение на ключевые должности людей, обладающих не только глубокими теоретическими знаниями и/или богатым практическим опытом в своей профессиональной области, но способных интуитивно определять рыночные тенденции конъюнктурной динамики и приоритеты внутреннего развития организации, а также находить творческие, нестандартные и неожиданные конкурентные решения. Формирование команды единомышленников, обладающих общим стратегическим видением, позволяет организации разработать непротиворечивую миссию организации, сформулировать генеральную цель организации в соответствии с ее миссией, выработать согласованные стратегические установки, определить стратегические задачи соответствующих хозяйственных подразделений, - т. е. выстроить всю стратегическую вертикаль управления. Формирование стратегии логически предопределяется теми стратегическими целями и задачами, которые поставлены перед организацией с целью развития стратегического видения и миссии. Если цели и задачи определяют результаты производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, то стратегия - методы, формы и условия достижения стратегических ориентиров. Следует иметь в виду, что в отличие от миссии, целей и задач, которые остаются стабильными в долгосрочной перспективе, стратегии сочетают в себе общее стратегическое направление и адаптивную реакцию на изменение внешних условий. Таким образом, стратегии представляют собой гибкий инструмент текущей реализации стратегических целей и задач. Обеспечение стратегической гибкости достигается разработкой нескольких вариантов сценариев развития организации - стратегических альтернатив, из которых реализуется та из них, которая в наибольшей степени соответствует текущей ситуации, а также состоянию внутренней и внешней среды организации. Кроме того, реальная стратегия организации дополняется оперативными решениями, которые принимаются в случае возникновения непредвиденных ситуаций. Таким образом, стратегия организации отличается определенной динамичностью (относительно стратегического видения, миссии, целей и задач): в нее вносятся изменения по мере развития внутренней и внешней среды на основе фактических результатов реализации запланированных действий.

3. Анализ внешней и внутренней среды как основа выработки стратегии

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то. как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых форм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики подсистемы, как то какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какая степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то. чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения. уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы , так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации

4. Стратегическое управление на основе предвидения изменений, решения стратегических задач по слабым сигналам

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Предметом стратегического управления являются:

Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.» Как уже было описано выше, стратегическое управление делится на стратегическое планирование, т.е. периодическую, запланированную реакцию фирмы на изменения внутри фирмы и в окружающей среде (управление на основе предвидения изменений) и на управление на основе гибких экстренных решений, которое применяется в тех ситуациях, когда управленческие решения необходимо принимать срочно и ожидание нового периода планирования невозможно. Управление на основе предвидения изменений может быть двух видов:

стратегическое планирование;

управление посредством выбора стратегических позиций.

Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие виды управления:

управление путем ранжирования стратегических задач;

управление в условии слабых сигналов;

управление в условиях стратегических неожиданностей.

Управление стратегическими задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы. Управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются: a) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и b) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений. Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности.

В современных условиях уровень нестабильности очень высок, поэтому все чаще в компаниях применяется управление 4 и 5. Уровень нестабильности зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес. По сути, выбор метода стратегического управления осуществляется в зависимости от уровня нестабильности. Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления. Таким образом, каждый вид стратегического управления целесообразно применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании.

Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления

5. Сущность, особенности и модели анализа портфельных стратегий

Одним из важнейших инструментов стратегического менеджмента, широко применяемых на практике, является портфельный анализ, с помощью которого руководство организации оценивает свой хозяйственный портфель и разрабатывает стратегические решения по улучшению его структуры. Портфель организации представляет собой совокупность стратегических зон хозяйствования (СЭХ), в которых организация ведет деятельность. Задача портфельного анализа состоит в формировании портфеля организации, сбалансированного с точки зрения перспектив роста и стабильности, возможностей получения прибыли в текущем и долгосрочном периодах, достижения гибкости и эффекта синергии.

Технология проведения портфельного анализа предусматривает выполнение следующих процедур:

1. Стратегическая сегментация внешней и внутренней среды организации, в результате которой разграничиваются сферы деятельности организации -- стратегические зоны хозяйствования, характеризующиеся определенным продуктом или группой продуктов, кругом клиентов, особыми рыночными задачами, и относительно независимые внутрифирменные организационные единицы - стратегические хозяйственные подразделения, отвечающие за разработку и реализацию стратегии в соответствующих СЭХ.

2. Оценка деятельности организации в каждой СЭХ в двух направлениях: с точки зрения перспектив развития рыночной ситуации, определяемых действием внешних практически неконтролируемых фирмой факторов, и исходя из занимаемой конкурентной позиции, на улучшение которой руководство организации может оказывать влияние посредством развития деловых компетенций. Для проведения портфельного анализа разработаны специальные инструменты: двумерные матрицы, главное отличие которых состоит в подходах, используемых для оценки этих характеристик. Так, в наиболее известной матрице, предложенной Бостонской консультационной группой, для оценки рыночной привлекательности используется показатель темпа роста отраслевого рынка, а для оценки конкурентной позиции показатель относительной доли рынка. Другая известная матрица СЕ/МсКinsеу -- является многофакторной, каждая из указанных характеристик определяется в ней комплексом величин, например для оценки рыночных перспектив, кроме темпа роста рынка, используются такие показатели, как размер рынка, среднеотраслевая рентабельность, интенсивность конкуренции, величины входных и выходных отраслевых барьеров и др.

З. Построение и анализ фактического портфеля организации. Все СЭХ позиционируются в портфельной матрице в соответствии с рассчитанными значениями показателей, используемых для оценки рыночной привлекательности и конкурентной позиции. Каждую стратегическую зону хозяйствования принято изображать в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности отражает долю рынка организации в данной СЭХ. Возможен и другой вариант -- диаметр окружности соответствует доли прибыли, получаемой организацией в данной СЭХ. Анализ фактического состояния портфеля организации ведется согласно методике, реализованной в той или иной матрице. Для получения более полной и точной картины бизнеса рекомендуется использовать сразу несколько портфельных матриц.

4. Построение целевого (прогнозируемого) портфеля. На основании анализа положения отдельных СЭХ в матрице и соотношения различных типов СЭХ в портфеле разрабатываются дифференцированные стратегии для каждой СЭХ. Планируемые позиции СЭХ отражаются в матрице в виде окружностей, нарисованных пунктирной линией. Прогнозируемое состояние портфеля определяется на основе экстраполяции существующих тенденций. В действительности будущее может существенно отличаться от прошлого, что требует внесения корректив в планируемые стратегии.

5. Анализ стратегической привлекательности целевого портфеля организации. Руководство должно оценить соответствуют ли разработанные стратегии общим целям развития организации. Для этого необходимо проанализировать прогнозируемое состояние портфеля по целому ряду характеристик:

* достаточно ли в портфеле СЭХ в привлекательных отраслях;

* не много ли подразделений, имеющих слабую конкурентную позицию;

* соблюдается ли требуемый баланс между СЭХ, генерирующими и потребляющими денежную наличность;

* достигается ли желаемая пропорция между СЭХ, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, и др.

6. Формирование нового портфеля организации. Эта процедура выполняется в случае, если построенный ранее целевой портфель не является стратегически привлекательным, и может повторяться несколько раз. В результате могут быть сформированы различные варианты прогнозируемого портфеля, анализируя которые руководство имеет возможность выбрать вариант, в наибольшей степени способтвующий достижению целей организации.

Следует подчеркнуть, что портфельный анализ -- это только один из инструментов стратегического управления, успешное применение которого зависит от знаний и опыта менеджеров, принимающих стратегические решения. Как и любой другой подход, он имеет свои пре имущества и недостатки, эффективные области использования. Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации, относительная простота представления результатов, расширение информационной базы анализа, акцент на стратегические аспекты деятельности организации. К основным недостаткам данного метода следует отнести статичный характер используемых матричных инструментов и излишне общий характер рекомендуемых стратегических решений.

6. Функциональные стратегии организации (маркетинговые, управление персоналом, инновационные, внешнеэкономические)

Функциональные стратегии разрабатываются для функциональных отделов и служб организации и включают комплексы мероприятий по реализации корпоративной и деловых стратегий для отдельных сфер деятельности. Состав и содержание функщiонаяьных стратегий специфичны для каждой организации и определяются целым рядом параметров, основными из которых являются: разнообразие,

масштаб и характер деятельности, производственная и организационная структуры, применяемые технологии, уровень сложности внешней среды, степень интеграции и др.

Ведущая роль среди функциональных стратегий отводится маркетинговой стратегии, включающей комплекс досрочных мероприятий по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также по реализации продукции на соответствующих рынках. Стратегия маркетинга, по существу, представляет собой систему взаимосвязанных стратегий, в которую входят продуктовая стратегия, рыночная стратегия, стратегия ценообразования, сбьитовая стратегия. Стратегические решения в области маркетинга являются определяющими при разработке производственной стратегии.

Производственная (операционная) стратегия содержит комплекс долгосрочных мероприятий по развитию производственных мощностей, размещению производственных площадей и оборудования, внедрению новых технологий, усовершенствованию тюроизводствен ных процессов, повышению качества продукции, снижению произ водственных затрат, материально-техническому обеспечению производства, оптимизации схем выполнения заказов и пр. Производственная стратегия занимает центральное место в ряду функциональных стратегий, так как производство непосредственно связано со всеми основными видами деятельности организации: маркетингом, НИОКР, финансовой деятельностью, управлением персоналом и др.

Особое значение в современных условиях приобретают стратегические аспекты управления персоналом, так как человеческий ресурс является важнейшим фактором для достижения победы в конкурентной борьбе и завоевания лидируюших позиций организации на рынке. К числу основных составляющих стратегии управления персона лом принято относить:

* прогноз потребности в персонале;

* методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации перс нала;

* комплекс мер по развитию персонала, включающий обучение, планирование деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирование кадрового резерва;

* системы и формы оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

* методы разрешения производственных и социальных конфликтов при проведении стратегических изменений в организации и др.

Для многих российских предприятий, испытывающих недостаток финансовых ресурсов, разработка эффективной финансовой стратегии становится важнейшим условием успешной реализации корпоративной и бизнес - стратегий. В нее включаются прогнозируемые значения финансовых показателей организации, стратегические решения по оптимизации корпоративных финансов, долгосрочные инвестиционные проекты и пр.

7. Стратегическое планирование, его особенности, отличительные черты, структура и показатели стратегического плана

Процесс планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесная их увязка со стратегически перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.

Стратегический план (концепция) позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план. Все это сделать невозможно без концептуальной проработки будущего развития экономики, без широкого проведения предплановых исследований, направленных на получение обоснованной информации об альтернативах развития народного хозяйства страны.

Планирование является эффективным, если решения по важным вопросам экономики принимаются с учетом стратегии ее развития на перспективу. В условиях рыночной экономики необходимо соблюдать принцип не прерывности. Он существенно влияет на функционирование хозяйственной системы на ближайшую и на более длительную перспективу, "Долгосрочное планирование - это не планирование возможных последствий решений, применяемых в настоящем". Отсюда, принимаемые в экономической системе хозяйственные решения должны быть системно взаимосвязаны.

Основными задачами стратегического планирования являются:

1) определение необходимых политических решений;

2) оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;

3) оценка необходимых производственных мощностей в будущем;

4) предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.

Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и болт лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.

В системе стратегического планирования определяющими являются основные направления деятельности и план развития организации. Эти планы также называются стратегическими.

План основных направлений деятельности является вершиной системы планов, поскольку характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром ддя всех остальных планов, разрабатываемых в организации. Одновременно он является и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности (продуктов и услуг) и рынков.

Стратегический план может включать следующие разделы:

1. Миссия и цели организации, через которые выражается будущее организации, каким его представляет себе руководство.

2. Анализ состояния и перспектив развития внешней среды организации по каждому СХП.

3. Анализ состояния и прогноз развития конкуренции по каждому СХП

4. Анализ сильных и слабых сторон организации в разрезе СХП.

5. Цели и стратегии отдельных СХП.

6. Общий целевой портфель организации в разрезе СХП.

7. Планы мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий.

8. Ресурсы, необходимые для реализации стратегии организации и планов развития.

9. Основные этапы реализации стратегии во времени.

10. Оценка возможности реализации стратегии.

11. Финансово-экономическая оценка стратегического плана.

Состав разделов стратегического плана организации может меняться в соответствии со спецификой основной деятельности и сложившейся организационной культурой.

План развития организации определяет мероприятия, которые необходимы для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко определяет пути выхода на новые позиции, установленные в основных направлениях деятельности. План развития дает ответ на вопросы:

* Каковы ожидаемые предпочтения клиентов в отношении то варов и услуг организации?

* Какие условия и климат внутри организации необходимы для того, чтобы облегчить создание новых видов продукции и вы явление новых рынков сбыта?

* Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?

План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного плана, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации -- продукты, рынки, финансы и управление.

8. Управление реализацией стратегии: создание ресурсов и организационных возможностей

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников. На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием. Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии. Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят оттого, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений. Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов. Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом. Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура. Организационная структура каждого предприятия имеет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политику назначения на должность и повышения по службе, распределения заданий между подразделениями и т.д. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре предприятия. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли стратегия, и какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать для успешного осуществления стратегии:

Можно выделить как минимум 2 принципиальных условия, которые необходимо обязательно выполнять для успешной реализации любой стратегии.

1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

Менеджмент организации - в ходе всего процесса осуществления стратегии - обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.

Топ-менеджерам следует, практиковать особое сопровождение процесса реализации стратегии, которое обязательно должно включать, мониторинг ее реального осуществления посредством контроля всех стратегических целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей. Компетенция и навыки

Стратегические изменения, в конечном счете, адекватным образом должны быть закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации.

При этом - особое значение - имеют адекватные изменения в так называемой «ключевой компетенции» организации, так как именно с такими изменениями, в первую очередь, связано как повышение ее тактической конкурентоспособности, так и усиление - стратегического конкурентного преимущества.

Ключевые стратегические изменения - это суть «нового порядка вещей» для коммерческой организации.

А в несколько иных терминах, осуществление ключевых стратегических изменений - это ключ - к успешной реализации соответствующей стратегии.

Ключевые и ведущие стратегические изменения представляют собой как близкие теоретические понятия, так и почти совпадающую практику. Но, тем не менее, значимое различие существует. Ключевые изменения составляют лишь часть ведущих стратегических изменений, причем именно ключевую лидирующую и именно среди стратегических изменений первого, т.е. самого высокого уровня.

Другими словами, реализация ключевых стратегии изменений означает:

1 - осуществление всех решающих изменений, связанных с данной конкретной корпоративной стратегией, т.е. ее практическое воплощение - как определенной качественно новой стратегии;

2 - воплощение - всей системы значимых стратегических изменений, так как реализация ключевых изменений влечет за собой - в качестве производных - осуществление всех ведущих изменений 1-го уровня, а они влекут за собой изменения 2-го уровня и т.д.

Другими словами, в соответствии с концептуальным подходом Менеджмент-Обучение, главный элемент механизма управления процессом реализации стратегических изменений - это адекватное эффективное обучение всего персонала организации.

Более конкретно к ключевым элементам такого обучения относят:

1 - обучение в команде;

2 - научение способности находить общее стратегическое видение успешного будущего организации, а также обучение адекватным способам его достижения;

3 - обучение умению находить и избавляться от всего негативного в деятельности организации, включая то, что препятствует ее прогрессивному стратегическому развитию;

4 - научение персонала эффективным практическим навыкам - как важнейшему активу организации;

5 - обучение современному системному мышлению, которое эффективно интегрирует все аспекты деятельности организации, включая стратегический.

Блок 6. Управленческие решения

1. Основные элементы и этапы принятия управленческих решений

Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы, жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы никаких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

Процесс принятия решений не является односложным и единичным действием, данный процесс является сложением многочисленных сложных по структуре этапов действий, которые, в свою очередь, дробятся на более мелкие по эффективности шаги. При сложении всех таких мелких шагов складывается управленческое решение. Общепринято выделять в составе решения пять этапов.

1. Диагностика проблемы.

2. Формулировка критериев и ограничений принятия решений.

3. Определение альтернатив.

4. Выбор альтернатив.

5. Реализация и контроль выполнения решений.

Диагностика проблемы

Для того чтобы провопить диагностику проблемы, необходимо четно определить чем является сама проблема.

Теоретически проблема может быть ситуацией, в которой не достигнуты заявленные цели, или возникновением неиспользуемой возможности. В первом случае желательно применять руководство по рассогласованию, а во втором -- управление с упреждением. В зависимости от уровня сложности поставленной цели процесс диагностики можно представить состоящим из следующих этапов: поиск неиспользуемых возможностей, например низкий уровень прибыли или частые конфликтные ситуации, затем выявление проблемы в чистом виде и проведение анализа ситуации

Для более эффективной реализации управленческого решения необходимо сформулировать имеющиеся ограничения. При формировании такого перечня в него чаще всего вносят такие ограничения, как внутренние ресурсы (финансы, трудовые ресурсы, технологический и сырьевой ресурсы и др.), так и внешние (законодательство, рыночные отношения, этика и устои общества) и другие ограничения, оказывающие значимое влияние на реализацию решения. Кроме того, желательно разработать оценочные критерии, которые чаще всего могут состоять из собственных характеристик решения, степени риска, временных критериев и другие, значимые для каждого конкретного решения критерии.

2. Типология управленческих решений

Классификация решений по субъектно-объектному признаку

Ведущее место среди субъектов управленческих решений занимает государство.

Классификация решений по степени определенности ситуации

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора.

Неопределенность. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов/ Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Классификация решений по форме

Преобладающей формой являются письменные решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление. Тем не менее важное место занимают и устные решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Классификация решений по характеру целей и длительности действий

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач. Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года. Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления

Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления. Организационное решение - это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.

Классификация решений по алгоритму

Запрограммированные решения. Запрограммированные решения - это есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правили, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

Классификация решений по основаниям

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Классификация решений по содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта управления. По признаку содержания задачи принятия решений различают: экономические, организационные, технические, технологические, политические. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:

общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;

частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента организационно-экономической системы (например отдела, цеха). Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

3. Условия и факторы качества управленческих решений

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений -- система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат. Среда принятия решения, которая может характеризоваться условиями:

определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими;

риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности -- объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов.

Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония). Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения. При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений. Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника. Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а, следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.

Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений. Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования. Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

Условия и факторы качества управленческих решений

Факторы, влияющие на качество управленческого решения. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

оптимального или рационального характера принимаемого решения;

своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

4. Виды управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице:

Таблица 1. Классификация управленческих решений

Рассмотрим её более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком - либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких - либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму.

6. Методы и модели управленческих решений

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.

1. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев

1.1. Методы ситуационного анализа

Кейс-метод: Пошаговый разбор ситуаций. Применяется для анализа управленческих ситуаций. Отличается простотой и эффективностью.

«Мозговая атака»: Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов. Двухтуровое анкетирование. Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа. Факторный анализ. Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных. Многомерное шкалирование. На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов. Способствует понижению размерности задачи принятия решения.