Роль корпоративной культуры в командообразовании
13
Оглавление
- Введение
- Часть 1. Анализ сложившейся корпоративной культуры
- 1.1 Результаты личной диагностики
- 1.2 Результаты диагностики коллег
- Часть 2. Выявление основных проблем и путей их преодоления
- Заключение
- Список источников
ВведениеКорпоративная культура относится к категории так называемых "мягких факторов" в сфере работы с персоналом. Тем не менее, существуют работающие теории и подходы к измерению феномена корпоративной культуры, проверенные на практике.Важную роль в процессе командообразования играет корпоративная культура организации. Невозможно добиться слаженной работы коллектива, если у отдельных групп сотрудников разное понимание целей и ценностей компании. Так, некоторое время назад на Кировском заводе по обработке цветных металлов руководство, ключевые работники и остальной персонал имели разное представление о реальном состоянии дел и перспективах развития предприятия. Исследования корпоративной культуры, проведенные специалистами управления по работе с персоналом и мотивации труда, позволили устранить эту проблему и показали, что культурой организации можно управлять, изучая и изменяя базовую точку зрения руководителей.Можно сказать, что корпоративная культура - это образ жизни, мышления, действия коллектива, а отсюда она представляется как всепроникающее явление, непосредственно влияющее на жизнь организации в целом. Если можно говорить о том, что организация имеет "душу", то этой "душой" как раз и является корпоративная культура.Считаем, что корпоративная культура воплощает общечеловеческие и профессиональные ценности, организуя их взаимосвязь и единство. Под человеческими ценностями подразумевается мастерство в форме профессионализма; образованности в виде знания, культурной эрудиции; уважение, включающее статус в коллективе, престиж, деловую и общечеловеческую репутацию; справедливость, отзывчивость, доброту и другие нравственные качества.Корпоративная культура отражает ценности компании, нормы поведения сотрудников в организации, а также правила взаимодействия с внешними целевыми группами - клиентами, партнерами и т.д. Она оказывает существенное влияние на мотивацию персонала, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффективность деятельности работников. В этом проявляется положительное влияние корпоративной культуры.Но корпоративная культура может быть и опасная для руководителя. Корпоративная культура и кризисы в компании тесно взаимосвязаны. Слабая корпоративная культура может стать источником глубокого кризиса в компании или даже цепи кризисов. И наоборот, кризис, вызванный другими причинами, может вскрыть проблемы корпоративной культуры и декларативный характер ценностей компании.Одной из основных причин возникновения кризиса в компании является отсутствие систематической и целенаправленной работы по развитию и адаптации корпоративной культуры к меняющимся условиям. Корпоративная культура каждой организации уникальна и индивидуальна. В ней отражаются специфика бизнеса компании, особенности мышления и поведения сотрудников. Часть 1. Анализ сложившейся корпоративной культуры1.1 Результаты личной диагностикиПрофиль сегодня и завтра13
Профиль сегодняПрофиль завтраПараметры построения профилей|
Теперь | Предпочтительно | |
А | 20 | А | 33 | |
В | 26 | В | 23 | |
С | 30 | С | 15 | |
D | 24 | D | 29 | |
Всего | 100 | Всего | 100 | |
|
1.2 Результаты диагностики коллегПрофиль сегодня и завтра 1 опрошенный13
Профиль сегодняПрофиль завтраПараметры построения профилей|
Теперь | Предпочтительно | |
А | 20 | А | 30 | |
В | 22 | В | 26 | |
С | 34 | С | 20 | |
D | 24 | D | 24 | |
Всего | 100 | Всего | 100 | |
|
Профиль сегодня и завтра 2 опрошенный
13
Профиль сегодня
Профиль завтра
Параметры построения профилей
|
Теперь | Предпочтительно | |
А | 28 | А | 22 | |
В | 24 | В | 24 | |
С | 342 | С | 20 | |
D | 16 | D | 34 | |
Всего | 100 | Всего | 100 | |
|
Корпоративная культура предприятия была рассмотрена по следующим направлениям:
представление о компании;
цель бизнеса компании;
ориентация деятельности компании;
управление наёмными работниками;
стратегия развития;
успех предприятия;
ожидания.
Были опрошены следующие категории сотрудников:
дирекция;
руководители.
Таким образом, по каждой группе можно сделать следующие выводы:
Дирекция.
Сильная неудовлетворенность дирекции проявляется в приоритетности бюрократии над адхократией в характеристике предприятия.
Руководители и линейные руководители.
Высокая степень неудовлетворенности данных категорий проявляется в приоритетности рыночного стиля лидерства над бюрократическим.
В результате анализа выявлено, что производственную организацию можно отнести к выраженному рыночному типу и охарактеризовать следующим образом. Прибыльность, итоговые результаты, конкурентное преимущество, являются главными установками рыночной организационной культуры. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Свойственно отчетливое видение стратегических целей, внимание фокусируется на внешнее окружение. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке. Доминирование иерархической культуры ощущается в средней степени преобладания. Другие две культуры присутствуют приблизительно в равных долях: клановая и адхократическая.
Производственное предприятие является типичным представителем активно функционирующей рыночной организации, осуществляющей свою деятельность в условиях жесткой рыночной конкуренции. В настоящее время производственное предприятие активно развивает деятельность в своей рыночной нише - производство и реализация чулочно-носочных изделий. Борьба за лидерские позиции на рынке заставляют компанию выбирать оптимальную для данных условий культуру - рыночную. Следует отметить, что фабрика является дочерней организацией крупного нефтедобывающего холдинга, который осуществляет инвестирующую и контролирующую функции. Это условие способствует преобладанию в средней степени параметров иерархической организационной культуры.
Таким образом, по оценкам участников исследования реально существующая организационная культура производственной организации может быть отнесена к выраженному рыночному типу.
Таким образом, согласно получившемуся профилю культуры, рассматриваемая организация в равной степени заинтересована и в достижении результатов, и в построении долгосрочных позитивных отношений с другими учреждениями, организациями, предприятиями. Долгосрочные отношения возможны при наличии устойчиво хорошей репутации у организации.
В данной организации предъявляются высокие требования к персоналу в профессиональном и личностном плане. Востребованы творческие личности, качественно выполняющие и любящие свою работу и своих подопечных.
Отношения внутри учреждения главным образом строятся на взаимном доверии, самодисциплине, ответственности за свою работу перед учреждением и подопечными.
Иерархия из-за необходимости регламентации многих правил и процедур достаточно сильна.
На основании анализа результатов диагностики корпоративной культуры исследуемого предприятия можно сделать следующие выводы:
Все категории работников (на основании личного профиля и профиля коллег) характеризуют предприятие как предприятие с выраженной рыночной культурой. Основными характеристиками данного типа предприятий являются:
ориентация на внешнее окружение (операции с внешними клиентами), а не на внутренние дела;
предприятие действует, используя механизмы рыночной экономики с целью достижения конкурентного преимущества, это место для работы, ориентированной на результат;
прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы - главные установки бизнеса;
главная задача менеджмента - вести организацию к производительности, результатам и прибылям. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами.
Работники предприятия предпочитают, чтобы рыночная составляющая корпоративной культуры была уменьшена, в основном за счет усиления клановой составляющей, основные характеристики которой следующие:
клановая культура - организация семейного типа;
минимум уровней менеджмента, неофициальность и самоуправление, участие наемных рабочих в собственности компании, в принятии решений;
место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу;
руководитель воспринимается как воспитатель, возможно как родитель;
организация держится вместе благодаря преданности и традиции;
высокое значение придается степени сплоченности коллектива и моральному климату.
Нельзя считать корпоративную культуру предприятия сформированной на глубинном уровне и стабильной. В настоящий момент предприятия переживает этап формирования предпочтительной корпоративной культуры.
В целом у сотрудников на осознанном (поверхностном) уровне сложился позитивный образ предприятия, характеризующийся следующими признаками:
предприятие является лидером своей отрасли;
предприятие стабильно работает;
предприятие дает относительную уверенность в завтрашнем дне;
коллектив предприятия в целом характеризуется как дружный, сплоченный, ответственный, работоспособный, стремящийся к достижениям;
на предприятии не принято проявлять творчество и инициативу;
сплоченность и единство коллектива, и его приверженность корпоративной культуре не являются обязательными характеристиками.
Часть 2. Выявление основных проблем и путей их преодоленияРассмотрим вектор "рынок", т.к. все опрошенные характеризуют предприятие как предприятие с выраженной рыночной культуройСтержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность.Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:1) внешнее окружение - это не милость свыше, а враждебный вызов;2) потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;3) организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции;4) главная задача менеджмента - вести организацию к производительности, результатам и прибылям.Рыночная культура оценивается в OCAI как место для работы, ориентированной на результаты. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.Опрос еще двух сотрудников в целях уточнения перечня проблем только подтвердил выявленные ранее проблемы.В целях усовершенствования корпоративной культуры предприятия, усиления ее внутренних составляющих, повышающих лояльность персонала, руководству предприятия может быть предложена следующая программа действий.1. Провести сессию стратегического планирования с целью формирования четкого образа корпоративной культуры предприятия.2. Разработать программу комплексного формирования корпоративной культуры предприятия, отвечающую стратегическим целям развития предприятия и потребностям персонала,3. Разработать и внедрить комплекс мероприятий по согласованию ценностей и целей развития между отдельными категориями персонала.4. Разработать и внедрить комплекс мероприятий по усилению лояльности сотрудников за счет:усиления человекоориентированной составляющей корпоративной культуры;усиления внутренних составляющих корпоративной культуры;снижения психологической напряженности у линейных руководителей и руководителей структурных подразделений;изменения условий труда для отдельных категорий сотрудников, снижения степени зависимости уверенности в будущем от личного отношения непосредственного руководителя;снижения уровня текучести кадров за счет усиления персональной ответственности руководителя за удержание сотрудника и повышение степени его лояльности предприятию;корректировки системы коммуникаций в целях увеличения информированности сотрудников о состоянии дел на предприятии.На мой взгляд крайне заинтересованными в реализации данных идей и планов будут такие внутренние стейкхолдеры как менеджеры и персонал, руководящий состав может оказать некоторое сопротивление возможным изменениям. ЗаключениеДля решения выявленных проблем рекомендовано: разработать и внедрить комплекс мероприятий по усилению лояльности сотрудников, провести мероприятия по согласованию ценностей между персоналом, провести сессию стратегического планирования с целью формирования четкого образа корпоративной культуры предприятия.В целом методика OCAI может рассматриваться как надежный инструмент диагностики организационной культуры российских компаний в той же степени, что и компаний зарубежных, но при этом она более пригодна для целей изучения особенностей внутренней среды, чем для кросс-культурного анализа. Она обеспечивает возможность идентификации компании как в части выявления доминирующих ценностных ориентиров сотрудников, так и, и особенно, в части определения силы и согласованности культурных ориентаций. В то же время, ее применение в отечественных компаниях в настоящий момент требует квалифицированного подхода, предусматривающего для респондентов возможность дополнительного инструктирования.Такие внутренние стейкхолдеры как менеджеры и персонал, т.к в результате изменений они получают возможность творчества и инициативности в работе, у них изменяются условия труда и т.п. Руководящий состав может оказать некоторое сопротивление возможным изменениям, однако преимущества для них также очевидны - снижение психологической напряженности, снижение уровня текучести кадров, а самое главное результатом всех изменений может стать дружный, сплоченный, ответственный, работоспособный, стремящийся к достижениям коллектив, способный активно работать и приносить прибыль. Список источников1. Иванникова Н.Н., Лурье Д.А. Организационная культура. Краткий курс. - М.: Окей-книга, 2009.
2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001.
3. Козлов В.В. Корпоративная культура. - М.: Альфа-Пресс, 2009.
4. Организационная культура: Учебник. - М.: Экзамен, 2006.
5. Козлов В.В. Корпоративная культура.
6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры.
