Роль переговорів в управлінні конфліктами

3

Міністерство освіти і науки України

Черкаський державний бізнес-коледж

Реферат

з предмету: Основи менеджменту

на тему: «Роль переговорів в управлінні конфліктами»

Виконав: студент групи 1К-08

Топчій Сергій Миколайович

Перевірила: викладач

Руденко Юлія Олегівна

Черкаси 2010

План

Вступ

1. Сутність переговорів. Їх види

2. Причини ділових конфліктів

3. Переговори в конфліктній ситуації

3.1 Етапи ведення переговорів

3.2 Правила ведення переговорів

3.3 Види переговорів

3.4 Тактичні прийоми на переговорах

Висновок

Джерела

Вступ

Переговори - це пошук способів, шляхів вплинути на рішення, прийнятих партнером, в умовах, коли частина ваших інтересів збігається, а частина - розходиться. Менеджери, перш за все, не повинні тікати від заперечень, які можуть давати їм підлеглі, колеги, керівництво, клієнти. Вони повинні їх вітати. Виявлення всіх можливих заперечень допомагає врахувати слабкі сторони вашої роботи, послуги або товару, а потім знайти можливість їх усунути і створити собі бажаний імідж.

У розборі конфліктів, в управлінні поведінкою персоналу, в конфліктних ситуаціях винятковим і вирішальним вважається роль керівника.

Це обумовлено тим, що керівник будь-якого рангу і рівня є особою, з точки зору свого службового становища зацікавленою в підтримці конфліктів функціонально-позитивної спрямованості, які йдуть на користь загальній справі, так і в запобіганні, якнайшвидшому подоланні деструктивних конфліктів, які завдають своїми негативними наслідками шкоди спільній роботі.

Керівник зазвичай наділений певними повноваженнями, він володіє певним обсягом влади. А отже, має можливість впливати на своїх підлеглих, у тому числі впливати на їх поведінку в конкретному конфлікті.

1. Сутність переговорів. Їх види

Переговори - це пошук способів, шляхів вплинути на рішення, прийняте партнером, в умовах, коли частина ваших інтересів збігається, а частина - розходиться. Сторони приходять до розуміння необхідності переговорів тоді, коли конфронтація не дає результатів або стає невигідною.

Виділяють два види переговорів: ведуться в рамках конфліктних відносин і в умовах співпраці. Переговори, орієнтовані на співпрацю, не виключають того, що у сторін можуть з'явитися серйозні розбіжності і на цьому ґрунті виникає конфлікт.

Можлива і протилежна ситуація, коли після врегулювання конфлікту колишні суперники починають співпрацювати. Переговори потрібні для прийняття спільних рішень. Кожен учасник переговорів сам вирішує, погоджуватися чи ні на ті чи інші пропозиції. Спільне рішення - це єдине рішення, яке сторони розглядають як найкраще в даній ситуації.

Переговори не потрібні, якщо протиріччя можна подолати на основі законодавчих чи інших нормативних актів. Однак багато питань легше, дешевше і швидше вирішувати не через судові інстанції, а шляхом переговорів. У США такі ситуації становлять 90 - 95% усіх цивільних позовів.

Існують різні підходи до класифікації переговорів. Один з них ґрунтується на виділенні різних цілей їх учасників:

1. Переговори про продовження діючих угод. Наприклад, укладення тимчасової угоди про припинення військових дій.

2. Переговори про нормалізацію. Проводяться з метою переведення конфліктних відносин до більш конструктивного спілкування опонентів. Часто проводяться за участю третьої сторони.

3. Переговори про перерозподіл. Одна зі сторін вимагає змін на свою користь за рахунок іншої. Ці вимоги, як правило, супроводжуються погрозами наступаючої сторони.

4. Переговори про створення нових умов. Їх метою є формування нових відносин, укладання нових угод.

5. Переговори по досягненню побічних ефектів. Вирішуються другорядні питання (демонстрація миролюбності, з'ясування позицій, відволікання уваги тощо).

У залежності від того, які цілі переслідують учасники переговорів, виділяються різні функції переговорів:

- Інформаційна (сторони зацікавлені в обміні поглядами, але не готові з яких-небудь причин на спільні дії);

- Комунікативна (налагодження нових зв'язків, відносин);

- Регуляції і координації дій;

- Контролю (наприклад, з приводу виконання угод);

- Відволікання уваги (одна зі сторін прагне виграти час для перегрупування або нарощування сил);

- Пропаганди (дозволяє одній зі сторін показати себе у вигідному світлі в очах громадськості);

- Тяганини (одна з сторін іде на переговори, щоб вселити надію в опонента на вирішення проблеми, заспокоїти її).

Існує три типи спільних рішень учасників переговорів:

- Компромісне, або «серединне рішення»;

- Асиметричне рішення, відносний компроміс;

- Знаходження принципово нового рішення шляхом співробітництва.

2. Причини ділових конфліктів

В організації, установі чи фірмі причини ділових конфліктів можуть бути такі: обмеженість людських і фінансових ресурсів, взаємозалежність виконавців у процесі виконання виробничих завдань, різні уявлення про цілі та цінності, відмінності в рівні інтелектуального розвитку та освіченості, а також невміння людей спілкуватися один з одним .

Розрізняють чотири основних типи ділових конфліктів:

- Внутрішньоособистісний;

- Міжособистісний;

- Конфлікт між окремою особистістю і групою;

- І міжгруповий конфлікт.

Внунртішньоособистісний конфлікт найчастіше проявляється як рольовий конфлікт, коли одній людині подаються суперечливі вимоги щодо очікуваного результату його роботи.

Наприклад, завідувач секцією або відділом в універсальному магазині може зажадати, щоб продавець увесь час знаходився у відділі і надавав покупцям інформацію про товари і послуги з вибору певних речей. При цьому завідувач може висловити невдоволення, що продавець витрачає весь свій робочий час на покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу новими товарами.

У цій ситуації, як правило, продавець сприймає вказівки свого менеджера (зав. секцією або відділом) як суперечливі і несумісні.

Внутрішньоособистісний конфлікт часто виникає і в тих випадках, коли керівник не має внутрішньої мотивації до здійснення управління і контролю за діяльністю підлеглих, а також розглядає свою посаду через призму уявлення, що «тягар влади» є для нього непосильно важким.

Гострий внутрішньоособистісний конфлікт виникає і тоді, коли в групі працівників складається ситуація, що вимагає від керівника авторитарних, директивних способів впливу, але за своїми комунікативним установкам керівник відчуває внутрішній опір силовим способам управління і втрачає контроль над ситуацією, що виникла.

Багато внутрішньоособистісні конфлікти виникають також через неузгодженості виробничих вимог з особистими потребами і цінностями працівників, функціональними перевантаженнями або, навпаки, недовантаження робочого часу, коли співробітники мають невиправдано багато вільного часу.

Для працюючих жінок актуальний внутрішньоособистісний конфлікт, пов'язаний з неможливістю узгодити виробничі і кар'єрні цілі з цілями сімейного життя і виховання дітей.

Міжособистісний конфлікт часто виявляється в боротьбі керівників за людські й фінансові ресурси, можливість розробляти і реалізовувати вигідні для них проекти, робочий час, можливість використовувати обладнання, виробничі потужності та контрольно-вимірювальну апаратуру.

Міжособистісні конфлікти яскраво проявляються в зіткненні різних індивідуально-темпераментних властивостей працівників.

Наприклад, психологічні несумісними можуть бути два співробітники, що мають виражені холеричні типи темпераментів: активні, прагнуть до лідерства, що не терплять заперечень, що мають високу швидкість прийняття рішень, запальні, конфліктні, мають слабкий самоконтроль.

Міжособистісні конфлікти виявляються також у процесі конкурентної боротьби за реальну владу - звільнилося «крісло» або «портфель». Так, більшість ділових інтриг, стратегічного руху і тактичних прийомів, тиску на партнера і маніпулювання їм, наступів і захистів, що демонструються і прихованих цілей пов'язані насамперед із боротьбою за положення, що дозволяє більш ефективно управляти ситуацією, людськими та фінансовими ресурсами, що дозволяє честолюбному людині відчути задоволення від процесу самоствердження у професійній сфері та системі влади.

Конфлікт між особистістю і групою виникає в тих випадках, коли конкретний працівник відмовляється виконувати групові вимоги або отримувати групові цінності. Наприклад, хтось прагне до солідного заробітку, перевиконуючи норми і здійснюючи понаднормову роботу.

Група може проявляти виразне негативне ставлення до «надмірного ретельності» такого працівника через те, що своєю активністю він сприяє підвищенню «планки» і може викликати серйозне посилення вимог з боку керівництва. У цьому випадку колектив, як правило, намагається «тримати середню планку», з тим щоб забезпечити більш комфортні умови своєї роботи.

Виникнення конфлікту між окремою особистістю і працюючою командою можливо і тоді, коли співробітник займає позицію, що принципово відрізняється від загальної позиції групи.

Конфлікт виникає також на ґрунті існуючого протиріччя в посадових обов'язках менеджера: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність праці та дотримуватися правил і процедури техніки безпеки.

Якщо керівник занадто схильний до застосування тільки адміністративних, авторитарних і силових способів впливу на підлеглих, він може стати непопулярним у колективі, і з часом у групі виникає протидіючий лідер. В результаті група може знизити продуктивність праці аж до повної відмови від роботи.

Груповий конфлікт часто виникає через розбіжності у цілях. Наприклад, відділ продажів і збуту часто орієнтований на покупця, у той час як виробничі відділи більше цікавляться співвідношенням витрат, ефективністю та економією.

Міжгруповий конфлікт може виникнути також з причин протистояння керівника та неформального лідера в колективі, коли працює група «розколюється» на дві підгрупи - прихильників офіційного керівництва і однодумців лідера.

«Розкол» трудового колективу можливий і тоді, коли конфліктують два лідери, а керівник реалізує занадто м'який стиль управління, втрачає реальну владу і не контролює ситуацію.

3. Переговори в конфліктній ситуації

3.1 Етапи ведення переговорів

Власне переговори починаються з того моменту, коли сторони приступають до обговорення проблеми. Для того, щоб орієнтуватися в ситуації переговорів, необхідно добре розуміти, що являє собою процес взаємодії при веденні переговорів, з яких етапів він складається.

Можна говорити про три етапи ведення переговорів:

- Уточнення інтересів, концепцій і позицій учасників;

- Обговорення (обґрунтування своїх поглядів і пропозицій);

- Узгодження позицій і вироблення домовленостей.

У ході уточнення інтересів і позицій знімається інформаційна невизначеність з обговорюваної проблеми. Знаходиться «спільну мову» з партнером по переговорах.

Обговорюючи питання, необхідно переконатися, що під одним і тим же терміном сторони розуміють однакові, а не різні речі. Етап уточнення проявляється у викладі сторонами позицій (внесення офіційних пропозицій) та надання роз'яснень з ним.

Вносячи пропозиції, сторони тим самим визначають свої пріоритети, своє розуміння можливих шляхів вирішення проблеми.

Етап обговорення (аргументації) спрямований на те, щоб максимально зрозуміло обґрунтувати власну позицію. Він набуває особливого значення, якщо сторони орієнтуються на вирішення проблеми шляхом компромісу.

Під час обговорення опонентові показують, на що і чому сторона не може піти. Обговорення є логічним продовженням уточнення позицій.

Сторони шляхом висунення аргументів в ході дискусії, висловлювання оцінок на адресу пропозицій партнерів показують, з чим і чому вони принципово не згодні * або, навпаки, що може бути предметом подальшого обговорення.

Якщо сторони прагнуть вирішити проблему шляхом переговорів, то результатом етапу аргументації повинно бути визначення рамок можливої домовленості.

Третій етап - узгодження позицій. Виділяють дві фази узгодження: спочатку узгодження загальної формули, а потім - деталей. При виробленні загальної формули угоди, а потім і при її деталізації боку проходять як би всі три етапи: уточнення позицій, їх обговорення і узгодження.

Звичайно, виділені етапи не завжди слідують строго один за одним. Уточнюючи позиції, сторони можуть і узгоджувати питання або відстоювати свою точку зору, утворивши для цього спеціальні експертні групи.

Наприкінці переговорів учасники можуть знову перейти до уточнення окремих елементів своїх позицій.

Проте в цілому логіка переговорів повинна зберігатися. Її порушення може вести до затягування переговорів і навіть їх зриву.

3.2 Правила ведення переговорів

Правило 1. Забороняється використовувати силові прийоми (закиди, тиск, шантаж, маніпулювання).

Правило 2. Учасники зустрічі не повинні приходити з готовим рішенням. Воно повинно бути сформовано в ході переговорів. При цьому важливо, що таке рішення має виступити «третім варіантом».

Правило З. Після позначення часу переговорів ні один з учасників зустрічі не має права залишити цю кімнату раніше обумовленого часу.

Організація переговорного процесу. Почати переговори необхідно з фраз привітання, подяки партнеру за його бажання конструктивно врегулювати конфлікт, вираження оптимізму («Все у нас вийде») і викладу проблеми у відкритій, об'єктивній формі.

Відкриті переговори повинні вестися до того моменту, поки між учасниками, які перебували раніше в стані «Я і ти проти один одного», не виникло стан єдності: «Ми разом проти проблеми».

Оформлення «угоди» починається в момент комунікативного, особистісного та змістовного об'єднання партнерів по переговорах.

На цій фазі необхідно виробити програму дій щодо запобігання конфлікту. При цьому важливо, щоб зміст такої програми складалося з конкретних пропозицій, відповідальність за реалізацію яких беруть на себе обидві сторони.

3.3 Види переговорів

Компроміс. Компроміс - це пошук рішення, який передбачає, що кожен поступається небагатьом для отримання чогось більш бажаного. Застосовується в тому випадку, коли:

- Учасники мають рівним об'ємом влади і рішуче зацікавлені в досягненні різних результатів;

- Проблема щодо ясна і проста, наприклад, стосується критерію досягнення результату або кількісного аспекту ситуації;

- Часу на прийняття рішення не дуже багато: краще швидко досягнути тимчасової угоди, а пізніше розібратися з більш серйозними проблемами;

- Учасники не дуже стурбовані результатом;

- Спроби співпраці або наполягання на своєму вже рішуче не спрацьовують.

Співпраця як пошук взаємозадовільного рішення, застосовується, коли:

- Проблеми досить складні і для вироблення взаємоприйнятного вирішення потребують обговорення;

- Проблеми дуже важливі для всіх учасників, і ні один не хоче ні в чому поступитися;

- Договірні знаходяться в близьких, тривалих або взаємозалежних відносинах один з одним;

- Сторони хочуть розібратися з проблемою зараз і готові витратити необхідне для цього час;

- Учасники переговорів хочуть вступити в тривалі стосунки, а не досягти швидкого тимчасового рішення;

- Партнери хочуть досягти ефекту синергії - багаторазового збільшення потенціалу працездатності, більшого, ніж проста сума потенціалів учасників.

Що робити, якщо до вас намагаються застосувати приховане насильство - нечесні прийоми? Наприклад: навмисний обман, фальшиві факти. Якщо ви не впевнені в партнерах, приймайте до уваги тільки перевірені факти; неясні повноваження - упевніться в повноваженнях партнерів перш, ніж переходити до серйозного обговорення; сумнівні зобов'язання - внесіть в контракт пункт про відповідальність за їх виконання.

Психологічна війна: стресові ситуації - якщо ви вважаєте, що обстановка несприятлива для переговорів - скажіть про це.

Домовтеся про зустріч у більш зручному оточенні; особисті нападки - наприклад, інформація про вас, після якої ви відчуваєте дискомфорт: вас змушують чекати, переривають, натякають на некомпетентність, не слухають і просять повторити вже сказане, уникають погляду в очі; поганий партнер - хороший партнер; загрози.

Реагуйте на них тільки після того, як переконаєтеся в їх реальності. Можна запропонувати записувати переговори на магнітофон.

Позиційне тиск: відмова від переговорів - обговоріть його між собою - але так, щоб "вони" про це не дізналися.

Запропонуйте варіанти: переговори у формі листування, за посередництва; екстремальні вимоги - "вони" починають із крайніх пропозицій; зростаючі вимоги - візьміть тайм-аут, щоб вирішити: чи варто продовжувати переговори - і на якій основі; тактика затвора - партнер заявляє, що він "вже обіцяв" і тому ні на які зміни не піде.

Потисніть плечима: це просто несерйозно; "непоступливий партнер" - учасник переговорів заявляє, що "він-то, звичайно, би радий" - але от його партнер ...

Поговоріть з партнером; умисна затримка - відкладають рішення, чекаючи вигідного для себе моменту.

Використовуйте час, що звільнився, щоб зробити момент невигідним, наприклад, почніть переговори з третьою особою; "берете чи не берете". Важко заперечити. Але можна.

Це ефективний метод ведення бізнесу, а не переговорів. Перелічіть їх можливі втрати за відсутності угоди - але допоможіть "врятувати обличчя"; наполягання на швидкому рішенні (отримати те, що партнер ще не вирішив віддати).

Що ж робити, якщо контрагент відмовляється від запропонованого вами конструктивного підходу до переговорів?

Найвірніше рішення - не приймати умови позиційного торгу. Чи не захищайтеся і не нападайте у відповідь. Дозвольте партнеру робити те, що він хоче, ... але не з вами.

Дозвольте йому "впасти" там, де йому хочеться, спокійно відійшовши в сторону. Пам'ятайте: "зробити з вами", не застосовуючи прямого фізичного насильства, можна лише те, що ви самі дозволите.

Задавайте питання і робіть паузи. Твердженням можна заперечувати, але на запитання доводиться шукати відповіді. Пауза - одне з найпотужніших протверезних коштів.

3.4 Тактичні прийоми на переговорах

А. Прийоми, що мають широке застосування на всіх етапах.

1. «Догляд» пов'язаний із закриттям позиції. Прикладом «відходу» може служити прохання відкласти розгляд питання, перенести його на іншу зустріч. «Догляд» може бути прямим або непрямим. У першому випадку прямо пропонується відкласти це питання. При непрямому «звільнення» на запитання дається вкрай невизначений відповідь.

2. «Затягування» застосовується в тих випадках, коли сторона з яких-небудь міркувань намагається затягнути переговори. Представляє серію різних видів «доглядів».

3. «Вичікування» виражається в прагненні учасника спочатку вислухати думку опонента, щоб потім, в залежності від отриманої інформації, сформулювати свою позицію.

4. «Висловлення згоди» з уже висловленими думками партнера націлене на підкреслення спільності.

5. «Вираз незгоди» з висловлюваннями опонента - протилежний прийом.

6. «Салямі» - дуже повільне проникнення власної позиції. Сенс прийому в тому, щоб затягнути переговори, отримати якомога більше інформації від опонента.

Б. Прийоми, які стосуються усіх етапів, але мають свою специфіку у застосуванні на кожному з них.

1. «Пакетування» полягає в тому, що кілька запитань пропонуються до розгляду у вигляді «пакету», тобто обговоренню підлягають не окремі питання, а їх комплекс.

Існує два види «пакету». Один з них відображає концепцію торгу, інший - спільний з опонентом аналіз проблеми. Використання «пакету» в рамках торгу припускає погоджування привабливих і непривабливих для опонента пропозицій в один пакет.

Часто подібне «пакетне» пропозиція називається «продажем в навантаження». «Пакет», застосовуваний у рамках спільного з опонентом обговорення проблеми, припускає розмін поступок і ув'язування цього розміну в «пакеті».

2. «Висування вимог в останню хвилину». Застосовується в самому кінці переговорів, коли всі питання вирішені і залишається підписати угоду. У цій ситуації одним з учасників висуваються нові вимоги. Якщо опонент прагне зберегти досягнуте, то він може піти на поступку.

3. «Поступове підвищення складності» обговорюваних питань. Даний прийом застосовується при спільному аналізі проблеми.

4. «Поділ проблеми на окремі складові» полягає у відмові від спроб відразу вирішувати всю проблему цілком і виділення в ній окремих компонентів.

Висновок

З усіх способів подолання протиборства сторін переговори між ними є найбільш ефективними. Для так званого переговорного типу взаємодії характерно те, що сторони намагаються домогтися хоча б частини бажаного, піти на певні компроміси.

На мій погляд, готовність сторін йти на компроміси чи піклування про отримання іншою стороною певної вигоди не є обов'язковими атрибутами переговорів.

Адже можлива і така ситуація, при якій кожна зі сторін висловлює прохання або висуває вимогу, не маючи намір йти на компроміс, а сподіваючись лише на поступки іншої сторони.

Часом самі переговори можуть призвести до загострення відносин. Тим не менш відмовлятися від них у жодному випадку недоцільно.

Переговори, будучи розмовою про суперечності, обумовленим прагненням їх вирішити, включають в себе різні типи дій. Для того щоб погасити конфлікт, сторони повинні домовитися про спірні питання і про умови подальшого співіснування.

При цьому чим точніше і жорсткіше окреслений предмет суперечки, тим більше шансів, що конфлікт буде вирішено остаточно.

Джерела

1. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы. -- К.: МП "Леся", 1995.

2. Хміль Ф.1. Менеджмент: Шдручник. -- К.: Вища шк., 2005.

3. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. -- К.: Т-во "Знания", 2004.

4. Паркинсон С, Рустомджи М. Искусство управления. -- М.: ФАИР, 2005.

5. http://konf.org.ua/20/004.php.

6. http://www.psyznaiyka.net/view-conflictology.html?id=18.