Руководитель и подчиненные
Руководитель и подчиненные
2 СОДЕРЖАНИЕ - СОДЕРЖАНИЕ 2
- I. Теоретическая часть. 3
- РУКОВОДИТЕЛЬ И ПОДЧИНЕННЫЕ 3
- 1. Функции и обязанности руководителя 3
- 2. Качества руководителя 8
- 3. Руководитель и лидер 14
- 4. Подчиненные и их обязанности 18
- II. Практическая часть. 23
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25
- Список используемой литературы: 26
- I. Теоретическая часть.
- РУКОВОДИТЕЛЬ И ПОДЧИНЕННЫЕ
- 1. Функции и обязанности руководителя
- В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть ви-дов деятельности, среди которых нужно выделить прежде всего стратегическую функцию, заключающуюся в постановке на ос-нове анализа ситуации и прогнозирования целей организации, ко-ординации процесса разработки стратегии и составления планов. В обычных условиях она считается главной
- В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает экспортно-инновационная функция, тесно связанная с предыду-щей. В процессе ее реализации руководитель направляет разра-ботку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает усло-вия для соответствующей перестройки организации и системы управления его, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые консультации подчиненным.
- Еще одной основной функцией руководителя является адми-нистративная, в состав которой входит целый ряд подфункций. Во-первых, контрольная, заключающаяся в оценке промежуточ-ных и конечных результатов деятельности организации, проведе-нии ее необходимой корректировки. Во-вторых, организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности: рас-пределением среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр. В-третьих, направляющая, с помощью которой происходит координация непосредственной работы лю-дей. В-четвертых, кадровая, заключающаяся в организации под-бора, ориентации, обучения, развития персонала. В-пятых, сти-мулирующая, которая предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за ус-пешно выполненную работу, наказание за провинности.
- В век информации все большую роль играет коммуникацион-ная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посе-тителей, ответам на письма и телефонные звонки, распростране-нию информации, проведению переговоров, деловому представи-тельству.
- Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест соци-альную функцию, выполняя которую руководитель создает в орга-низации благоприятный морально-психологический климат, ат-мосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.
- В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации прежде все-го нужны руководители-предприниматели, создающие концеп-цию развития, принимающие ответственные решения и смело бе-рущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлека-ющие людей новыми перспективами, раскрывающие их способ-ности и направляющие на решение поставленных задач.
- В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реа-лий, планы и программы развития с "дозированным" риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соот-ветствии с плановыми заданиями, организаторскую, координиру-ющую, контролирующую деятельность с помощью приказов, по-ощрения и наказаний,
- В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена.
- Основные задачи высших руководителей организации состоят в формулировке ее миссии, ценностей, политики, основных стан-дартов деятельности, формировании структуры и системы управ-ления, представительстве на переговорах с государственными ор-ганами и главными контрагентами.
- Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний, аналити-ческих способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности та-ким критериям отвечать уже не в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды, о которой уже говорилось, где первое лицо является уже не "боссом", а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.
- Команда высшего руководства обычно подбирается первым ру-ководителем или по-другому главным администратором, зани-мающим свою должность на основании контракта с собственни-ком (.государством, акционерами, пайщиками) и являющимся его доверенным лицом, и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.
- С юридической точки зрения в обязанности первого руководи-теля входит организация работы в рамках, определяемых законо-дательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специаль-ной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных до-говоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных-руководителей.
- Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его за-местителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им под-разделений. Через подчиненных руководителей они управляют их деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осу-ществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совер-шенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудо-вой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично -- са-мостоятельно, частично -- выходя с предложениями к руководст-ву организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.
- В то же время руководители среднего звена представляют со-бой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, чис-ло представителей которой стремительно растет, увеличивая "этажность" управленческих структур. Считается, что данная прослойка создает "эффект одеяла" между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых форм и методов работы. Отношение к представителям среднего звена управления в целом на Западе негативное и при любой возможности с ними ве-дется решительная борьба, иногда даже имеющая некоторые успе-хи. Например, за счет ликвидации целиком некоторых промежу-точных управленческих структур, число этого слоя менеджеров удается сократить на 30--40%.
- Руководители низового звена -- бригад, участков, групп и пр. работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия.»
- Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управле-ния персоналом. В их обязанности входит организация и коорди-нация труда подчиненных; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием обо-рудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, техники безопасности; содействие рационализатор-ству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.
- Руководители низового звена имеют право в установленном по-рядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинар-ную ответственность, делать соответствующие представления ру-ководству подразделений и организации,
- Как считают западные специалисты, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, ру-ководители несут по отношению к своим подчиненным обязаннос-ти неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи.
- Все это очень важно, поскольку на практике не только подчи-ненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.
- Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.
- 2. Качества руководителя
- В работе руководителя много привлекательного. Она предос-тавляет широкие возможности для развития личности, престиж-на, придает человеку достоинство, приносит уважение окружаю-щих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.
- Для этого руководителю, особенно крупной организации, при-ходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, об-щаться с самыми разными людьми -- подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необ-ходимо подобрать свой "ключ".
- Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, про-контролировать и оценить их действия, вознаградить отличив-шихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительс-кой деятельностью большей частью обречена на провал.
- Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в опре-деленной социальной роли, характер которой с развитием общест-ва меняется. В тот период, когда работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия находи-лась толпа жаждущих занять их место, и в то же время пребыва-ли в постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых ус-ловий жизни и труда, от руководителя требовалось быть беспо-щадным диктатором, управляющим персоналом при помощи го-лого принуждения.
- С ростом образования и культурного уровня работников, осоз-нанием ими себя как личностей роль диктатора перестала отве-чать реальным потребностям практики управления. В этих усло-виях у руководителя появилась новая роль -- отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или возна-граждающего, но и создающего благоприятный морально-психо-логический климат, разрешающего межличностные конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в пов-седневной жизни.
- Современная научно-техническая революция кардинально из-менила условия и характер производства. Технологические и соци-альные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квали-фикация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. При таких обстоятельствах вновь меняется его роль -- он становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединен-ных в команды, о которых уже шла речь выше. Диктаторские за-машки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, а их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.
- По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г.Минцберга, такой руководитель выполняет в рам-ках своей повседневной деятельности следующие управленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные ("нервный центр", концентрирующий ин-формацию и распространяющий ее среди подчиненных; "предста-витель", передающий информацию во внешний мир); решающие ("предприниматель", планирующий и начинающий изменения в организации; "ликвидатор нарушений", корректирующий ее дея-тельность в нестандартных ситуациях; "распределитель ресурсов** и "посредник").
- По своей ориентированности на определенный характер дей-ствий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих пози-ций в организации традиций, дополнительно гарантирующих ста-бильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получе-ния еще большей власти, так и ради совершенствования организа-ции и достижения общего блага.
- По способам действия пассивных руководителей можно услов-но разделить на две группы. Одни, получившие в западной управ-ленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия ком-муникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, все-го того, что может это положение поколебать и вскрыть их неком-петентность.
- Другие, именуемые "людьми компании", создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и ста-раются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь "скользят по поверхности" давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы.
- Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, иными словами, оказы-ваются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководи-телей.
- Первый тип получил условное название "борцы с джунглями", Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и ис-пользуют в этой войне своих подчиненных, "устилая" ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом мето-дов они делятся на две разновидности: "львов", действующих в от-крытую, и "лис" в основном занимающихся интригами.
- Второй тип ориентированных на себя активных руководителей -- "игроки". Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэто-му они активно участвуют в различных кампаниях, довольству-ются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разруша-ют, чем создают, и с реальными делами справляются плохо.
- К третьему, ориентированному на организацию, типу актив-ных руководителей относятся так называемые "открытые", стре-мящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.
- Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее чле-нов, используют власть в интересах других, считаются с крити-кой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и сво-им обязанностям, поощряют всесторонние контакты.
- Качества, присущие таким руководителям, большинство спе-циалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.
- К профессиональным качествам относят те, которые характе-ризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязан-ностей руководителя.
- Такими качествами являются:
- Ш компетентность в соответствующей профессии, формирующая-ся на основе образования и производственного опыта;
- Ш широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубо-ком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;
- Ш стремление к приобретению новых знаний, постоянному, само-совершенствованию, критическому восприятию и переосмыс-лению окружающей действительности;
- Ш поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;
- Ш умение планировать свою работу.
- Личные качества руководителя также мало чем должны отли-чаться от качеств других работников, желающих, чтобы их ува-жали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть:
- ь высокие моральные стандарты;
- ь физическое и психологическое здоровье;
- ь высокий уровень внутренней культуры;
- ь отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям;
- ь оптимизм, уверенность в себе.
- Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:
- ь умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, коор-динировать и контролировать ее осуществление;
- ь доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной не-зависимости, к лидерству в любых обстоятельствах а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, ре-шительность, напористость, воля, бескомпромиссность в от-стаивании своих прав;
- ь контактность, коммуникабельность, умение расположить к се-бе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
- ь инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;
- ь способность управлять собой, своим поведением, рабочим вре-менем, взаимоотношениями с окружающими;
- ь стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность ид-ти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.
- Требования к руководителям в отношении этих качеств неоди-наковы на различных уровнях управления. На низших, напри-мер, в большей степени ценятся решительность, коммуникабель-ность, некоторая агрессивность; на высших -- на первое место вы-двигаются организаторские способности, стремление к преобразо-ваниям, к новому, умение организовать коллективное творчество.
- 3. Руководитель и лидер
- Одной из важнейших в управлении является проблема лидера. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера -администратора. Он не управля-ет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.
- Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически тако-вым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, ибо тот должен быть не утверж-ден приказом, а психологически признан окружающими как един-ственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребнос-тей и показать выход из казалось бы безвыходных ситуаций.
- Для этого человек, претендующий на место лидера, должен об-ладать четким видением будущего и путей движения к нему. Од-нако такое видение может исходить не только из реальных воз-можностей коллектива, но и "благих" его пожеланий, ничем не подкрепленных, и тогда лидер осознанно или неосознанно выводит своих последователей из одного тупика с тем, чтобы завести в другой, еще более глубокий. Так, например, произошло с Россией в 1917 году, когда большевики, став в считанные месяцы лидера-ми нации, повели ее за собой строить "светлое будущее", оказав-шееся на поверку не менее мрачным, чем царское самодержавие.
- Рассмотрим теперь, чем же лидеры отличаются от формаль-ных руководителей или по-другому менеджеров.
- Менеджеры прежде всего определяют, как, какими способами нужно достичь поставленной, как правило, другими людьми це-ли, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами, занимая при этом пассив-ную позицию. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей, стараются не выходить за их рамки, видя себя и других членами одной орга-низации, в которой должны господствовать определенный поря-док я дисциплина.
- В противоположность этому лидеры определяют, к каким це-лям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, не взирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей в противоположность менеджерам, которые обеспечивают дости-жение целей с помощью вознаграждения или наказания. В отли-чие от менеджеров лидеры не контролируются окружающими, а строят отношения с последователями на доверии к ним.
- Для обобщения сказанного воспользуемся таблицей, в основу которой положены материалы О. Виханского и А. Наумова.
|
Менеджер | Лидер | | Администратор | Инноватор | | Командует, убеждает | Вдохновляет, призывает | | Выполняет указания других | Реализует собственные цели | | Действует на основе расчета | Действует на основе видения | | Ориентируется на организацию | Ориентируется на людей | | Контролирует | Доверяет | | Поддерживает движение | Дает импульс движению | | Принимает решения | Реализует решения | | Делает, как нужно | Делает, что нужно | | Пользуется уважением | Пользуется любовью | | |
- В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым во-просам или эмоционального центра, может подбодрить, посочув-ствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития ли-дер является прежде всего интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. И в обо-их случаях он -- интегратор коллектива, инициатор и организа-тор его активных действий, образец, с которым остальные сверя-ют свои мысли и поступки.
- Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интере-сам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях ли-дер может вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкционируя, даже в сфере производственной деятельности, только те ее решения, которые не противоречат интересам пред-ставляемого им коллектива.
- Бороться с этим явлением практически невозможно, ибо дав-ление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллекти-ва и его противостояние администрации.
- Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возмож-ности с лидером лучше идти на компромисс, предложив ему од-новременно официальную должность, которой он обычно не име-ет, но вполне заслуживает.
- Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, со-впадают, и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определенной степени он сможет пренебрегать интересами кол-лектива ради интересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов коллекти-ва, ибо злоупотреблять его доверием опасно.
- В крупных масштабах и на систематической основе изучение -лидерства было предпринято с начала 1930-х гг. Тогда была поставлена цель выявить те личностные характеристики людей, .ко-торые делают их лидерами. Ими оказались такие качества: уро-вень знаний и интеллекта, впечатляющая внешность, здравый смысл, высокая степень уверенности в себе, честность и пр. Одна-ко исходящая из них "теория великих людей" не могла объяс-нить, например, почему стал лидером Сталин, явно не отвечав-ший подавляющему большинству перечисленных требований.
- Продолжающиеся поиски привели к формированию поведен-ческой теории лидерства, согласно которой главную роль в деле становления лидера играют не личные качества того или иного че-ловек, а манера его взаимоотношений с окружающими. Основ-ным недостатком этой теории стал ее вывод о существовании неко-его оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы, и необходимости его поиска. Конечно, личные качества и стиль руководства являются важными мо-ментами успеха, но более поздние исследования убедительно дока-зали, что решающую роль в нем могут сыграть ситуационные фак-торы, включающие в себя и личные качества исполнителей, и ха-рактер работы, особенности внешней среды и т.п. В результате на повестку встал вопрос о поиске наиболее подходящих стилей руко-водства в зависимости не только от качеств и манеры поведения лидера, но и от характера конкретной ситуации, которую сам лидер для достижения успеха должен правильно понимать и оценивать.
- 4. Подчиненные и их обязанности
- Подчиненные -- это должностные лица, находящиеся в подчи-нении старших по должности. Ими могут быть: заместители руко-водителя, подчиненные ему руководители, рядовые исполнители.
- Существует несколько разновидностей заместителей. Б не-больших организациях (подразделениях) эти обязанности в до-полнение к своим собственным могут выполнять рядовые работ-ники. В более крупных, где работают десятки человек, у руково-дителя появляется штатный заместитель, а в условиях многоу-ровневой структуры управления к выполнению этих обязанности по совместительству могут привлекаться лица, возглавляющие нижестоящие подразделения .
- Нужно иметь в виду, что заместитель -- не только подчинен-ный, но и советник руководителя, поэтому желательно, чтобы он обладал иным типом мышления, благоразумием, скептицизмом, позволяющими видеть ошибки и промахи шефа, а также необхо-димой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе с тем ло-яльностью по отношению к нему. Таким образом, наряду с подчи-нением, между ними имеют место отношения коллегиальности.
- Введение должности штатного заместителя обычно обусловле-но большим объемом работы общего характера, с которым первый руководитель даже с помощью подчиненных ему руководителей низового уровня справиться не в состоянии, ибо здесь необходима помощь лица, близкого ему по рангу и свободного от текущих дел.
- Необходимость иметь штатного заместителя возрастает в том случае, когда первый руководитель часто и подолгу отсутствует, и заместитель вынужден бывает фактически выполнять его функ-ции или если заместителю нужно стажироваться для занятия в ближайшее время этой должности, а поэтому заранее "осваивать" все тонкости и детали предстоящей самостоятельной работы.
- Если заместитель часто и подолгу исполняет обязанности ру-ководителя, это узаконивается документально, то есть путем из-дания соответствующего приказа.
- Но подобная ситуация ставит множество вопросов: о величине полномочий, которыми он должен обладать, в частности, о праве подписи; о лице, которое должно замещать его самого; об ответ-ственности за принимаемые им решения; о взаимоотношениях с другими заместителями; о методах его стимулирования; о том, как ему получить необходимые знания и опыт. Поэтому руководи-тель должен оказывать лицу, временно исполняющему его обя-занности (врио), всестороннюю помощь и поддержку, держать б курсе всех дел и событий, защищать интересы этого лица в вы-сших инстанциях.
- В свою очередь, врио должен действовать в духе отсутствующе-го руководителя, сохранять лояльность по отношению к нему, не разглашать конфиденциальную информацию, обладателем кото-рой он становится, исполняя обязанности руководителя, и не ис-пользовать в корыстных целях и во вред руководителю возмож-ности своего положения. Врио должен фиксировать все серьезные события, имевшие место за время отсутствия первого лица, и по возвращению полностью проинформировать того обо всем.
- Наличие заместителей из числа руководителей считается полезным во всех отношениях. Во-первых, повышается престиж первого руководителя в глазах коллег и подчиненных. Во-вто-рых, ослабевают позиции штатного заместителя, который, буду-чи в единственном числе, всегда вольно или невольно составляет конкуренцию руководителю, а следовательно, вносит элементы дестабилизации в систему управления организацией или подраз-делением. В-третьих, выполнение обязанностей заместителей первого руководителя поднимает и авторитет низовых руководи-телей в их собственных подразделениях.
- Подчиненный и руководитель образуют в рамках организации простейшую общественную группу (другая группа -- коллеги, то есть лица, не зависящие друг от друга, не связанные отношения-ми руководства -- подчинения). В рамках этой группы руководи-тель имеет право устанавливать и поддерживать образцы поведе-ния подчиненного. Приказывать, требовать, добиваться реализации распоряжений, контролировать результаты, а подчиненный -- добросовестно выполнять порученное дело, критиковать при необ-ходимости руководителя и обжаловать его действия в установлен-ном порядке.
- Обязанности подчиненного, как и руководителя, могут быть официальными и неофициальными. Официальные обязанности изложены в должностных инструкциях и в общем виде сводятся к следующему.
- Прежде всего, подчиненные должны добросовестно, с полной отдачей и на самом высоком уровне выполнять порученное им де-ло; в пределах своей компетенции принимать самостоятельные решения по проблемам, которыми они занимаются; регулярно ин-формировать руководителя о результатах, возникающих труднос-тях и проблемах и при необходимости советоваться с ним, не пере-кладывая, однако, на его плечи собственную работу.
- Подчиненные должны самокритично относиться к себе, чест-но признавать ошибки и промахи, искать пути совершенствова-ния своей деятельности, постоянно стремиться к повышению ква-лификации, саморазвитию.
- Наконец, подчиненные должны всегда и везде соблюдать инте-ресы организации, отстаивать ее честь, уважительно относиться к своим руководителям в соответствии с их возрастом и занимаемой должностью, независимо от личных симпатий и антипатий.
- Теперь познакомимся с неофициальными обязанностями под-чиненных, которые они должны исполнять, чтобы обеспечить нормальные отношения с руководителем при условии, конечно, что тот также будет действовать надлежащим образом.
- Прежде всего, подчиненные должны строго, по крайней мере в рамках служебных отношений, соблюдать установившуюся грани-цу между собой и руководителем, не подчеркивая и не нарушая ее.
- Подчиненные не должны принимать серьезных решений без предварительной консультации с руководителем, даже если эти решения полностью входят в их компетенцию. Причина здесь кроется не в недоверии руководителя к ним или их знаниям, а в том, что тот лучше знает общую ситуацию и в ее контексте более правильно сможет оценить предполагаемые шаги, что поможет избежать неблагоприятных последствий, которые подчиненные вследствие естественной ограниченности своих возможностей предвидеть не могут.
- По той же причине подчиненные не должны вмешиваться в де-ла руководителя, за исключением крайних случаев, когда тот до-пускает совершенно явные промахи, ибо у руководителя могут быть причины на проведение своей особой политики, о которых подчиненным не всегда известно.
- Свою деятельность и ее результаты подчиненные всегда долж-ны рассматривать с точки зрения руководителя, его интересов, не выставлять на всеобщее обозрение собственные амбиции, привле-кать внимание окружающих не к своей персоне, а к работе, дово-льствуясь ролью "первой скрипки во втором ряду".
- Подчиненным необходимо ценить время руководителя, не от-влекать его по пустякам, а при необходимости по собственной инициативе оказывать помощь и содействие руководителю, в том числе в деле обретения популярности, известности, уважения, да-же на первый взгляд в ущерб собственной карьере; не допускать в любой ситуации дискредитации руководителя.
- Такое поведение подчиненных служит для руководителя основанием предоставлять им большую самостоятельность, содейство-вать продвижению по службе, широко информировать об их успе-хах высшее руководство и коллег, дополнительно вознаграждать.
- Иногда подчиненные по тем или иным причинам ведут себя по отношению к руководителю негативно: уклоняются или отказыва-ются от выполнения своих обязанностей, затягивают порученную работу с тем, чтобы потом переложить ее на плечи других, оказы-вают на руководителя психологическое давление, вынуждая его поступать в соответствии со своими интересами и желаниями.
- Причины такого негативного поведения подчиненных могут быть самыми разнообразными: слабая подготовка и низкий уро-вень знаний и квалификации; боязнь самостоятельных действий, нерешительность; неумение мобилизовать свои резервы и возмож-ности и т.п. Отсюда во многих случаях поиск поддержки, ожида-ние указаний и инструкций, стремление на кого-нибудь опереться.
- Однако дело может быть и в самом руководителе, его низких моральных и профессиональных качествах, недобросовестном от-ношении к своим обязанностям, непредсказуемости поведения, создании препятствий в работе подчиненных, например, путем утаивания необходимой информации и пр., вследствие чего под-чиненные не хотят с ним сотрудничать и всячески стремятся от него избавиться.
- II. Практическая часть.
- Конкретная ситуация
- Лида Смирнова пристально смотрела на свой кофе и пирожок. После трудного рабочего дня она пыталась расслабиться в кафе, часто по-сещаемом деловыми людьми. Подняв взгляд, она заметила свою дав-нюю подругу по университету, входящую в кафе. Прошло уже два года, как она последний раз виделась с Анной Яблоковой. В то время они были в одной группе на занятиях по курсу «Организационное поведение».
- «Анна! -- воскликнула Лида, пытаясь привлечь ее внимание. -- Присаживайся. Я не видела тебя целую вечность. Я не знала, что ты осталась в городе».
- «Я проходила вводное обучение в страховой компании, где рабо-таю последние 18 месяцев, -- ответила Анна. -- А как у тебя дела?»
- «Я работаю в рекламном агентстве «Альбатрос». Я там почти уже год», -- сказала Лида.
- «Интересно, что это за организация? -- спросила Анна. -- Я слы-шала, что это достаточно жесткая контора».
- «Я не знаю, откуда у тебя такая информация, -- ответила Лида, -- но ты права. Платят действительно хорошо, но ежедневно выжимают из нас каждый выплаченный нам рубль. Люди, с которыми я работаю, очень хорошие, но сильно конкурируют друг с другом. Я думаю, что наша компания проводит некую неписаную политику. Новых людей пытаются столкнуть друг с другом, а «победитель» получает продви-жение. Не получившие продвижение долго не задерживаются в ком-пании. Они ищут что-нибудь на стороне или их просят подыскать себе что-нибудь другое. Я надеюсь, ты понимаешь, что я имею в виду».
- Анна сочувственно взглянула на подругу. «У нас в страховой компании тоже идет своя борьба, но все это выглядит несколько иначе. У меня относительно низкая заработная плата, но мне кажется, что меня скоро повысят. Как бы этого хотелось. Когда я начала работать, мне сказали, что повысят через 9 месяцев ученичества, но они превратились сначала в 12, затем в 15, а сейчас это уже составляет 18 месяцев и никого из моей группы еще не повысили. Двое, занимав-шие должности выше меня, уже уволились. Поэтому нас, двоих ос-тавшихся, скоро повысят. Я надеюсь, что это коснется и меня. Поли-тика компании заключается в продвижении людей, но в медленном продвижении. Можно конечно было бы обратиться к ряду официаль-ных кадровых документов. Я уже подобрала много таких материалов, но как-то беспокоюсь, стоит ли мне на них ссылаться. У меня прекрас-ная начальница. Когда я разуверилась во всем, она отвела меня в сторону и сказала, что у меня все идет хорошо. Она показала планы компании по продвижению сотрудников и сказала, что она будет настойчиво рекомендовать меня на открывающиеся вакансии. Мне кажется, я просто нетерпеливая».
- Лида отставила свой кофе. «Мой начальник просто дурак, но он хитрый дурак. Он окружил себя людьми, делающими так, что он выглядит хорошо. Они делают свою работу, а он получает все резуль-таты. Я научилась больше от коллег, чем от него. Не понимаю, как такие, как он, выживают в нашей компании. Ты, наверное, сейчас думаешь, что его подчиненные надеются на свое продвижение. Он, должно быть, лучший артист, чем я о нем думала».
- «Тебе нравится то, что ты делаешь?» -- спросила Анна.
- «Да, это очень интересное дело, -- ответила Лида. -- Это более сложно, чем то, чему нас учили в университете. Было бы лучше, если бы наши профессора рассказывали нам о политике в компаниях. Я хотела бы знать что-нибудь о том, как сделать так, чтобы увидеть в своем начальнике что-то хорошее. Ты видишь, мне это очень необ-ходимо».
- Обе некоторое время сидели тихо. В заключение Анна сказала: «В пятницу в театре будут показывать новую пьесу. У меня есть лишний билет. Хочешь пойти со мной?»
- «Я бы пошла, Анна, -- сказала Лида, -- но взяла домой много работы. Может быть, мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз, ладно?»
- «Да, конечно, -- ответила Анна, -- после того, как нас обеих повысят».
- Они обе засмеялись, и Анна потянулась за своим пальто.
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ
- Подведя итог и сделав вывод что, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, ру-ководителю по отношению к своим подчиненным много неофициальных обязанностей. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи.
- Все это очень важно, поскольку на практике не только подчи-ненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.
- Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.
- Из разобранной мной ситуации в практической части можно увидеть что, не исполненные обещания руководителя по поводу повышения «убивают» высокий потенциал к работе у его сотрудников, но и не правильная на мой взгляд тактика увольнять непокорных не совсем правильная. Это складует плохое мнение не только у сотрудников, но и у деловых партнеров по бизнесу. Подтверждением тому мнение людей не работающих в этой организации (мнение Анны из ситуации в практической части). Может так получиться, что дойдет до того что к ним больше никто не пойдет работать.
- Одним словом отношение руководитель и подчиненные должно быть идеальным, создающими условия для плодотворной работы дающей большие результаты в работе и отношений в коллективе.
- Список используемой литературы:
- 1. Герчикова Н. И. Менеджмент: Учебник. - М. Банки и биржи, ЮНИТИ,1994. - 685 с. Ил
- 2. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. и др. - М.: ИНФРА-М. 1997. 432 с.
- 3. «Менеджмент» Виханский О.С. - М.: Гардарики, 2000, 528 с.
| |
