Самострахование как метод управления хозяйственными рисками
Содержание
- Самострахование как метод управления хозяйственными рисками
- Задание 1
- Задача 2
- Список использованных источников
Самострахование как метод управления хозяйственными рискамиСамострахование - метод управления риском, предусматривающий создание предприятием собственных резервов для компенсации убытков при непредвиденных ситуациях. Внутренний резервный фонд носит название фонда риска.Самострахование становится необходимым в следующих случаях:1) очевидна экономическая выгода от его использования по сравнению с другими методами управления риском;2) невозможно обеспечить требуемое снижение или покрытие рисков предприятия в рамках других методов управления риском [5, с.154].Первая ситуация может реализоваться тогда, когда в результате анализа страхового рынка выясняется, что размер премии, которую необходимо уплатить за страхование рисков, является чрезмерно большим. Проведение же предупредительных мероприятий дает малый эффект при больших затратах.Вторая ситуация может возникнуть, если риски предприятия являются очень крупными и покрыть их полностью в рамках дельной страховой компании или даже пула компаний не представляется возможным. Вообще говоря, большинство страховых покрытий являются неполными, и финансовая компенсация редко соответствует всем произошедшим убыткам.Организация может сформировать свой собственный фонд риска несколькими способами - внутренним и внешним [2, с.302].Создание внутреннего фонда риска может происходить на краткосрочной основе либо как средство распределить убытки на более длительный период. В первом случае временным периодом обычно является финансовый год, и фонд формируется из средств, предусмотренных в бюджете предприятия на эксплуатационные расходы. Такой способ подходит для небольших и сравнительно частых убытков. Во втором случае фонд формируется как особая расходная статья в годовом бюджете организации и накапливается в течение нескольких лет.Внешний фонд риска - это механизм обхода налоговых проблем, которые существуют для внутреннего фонда. Фонд риска формируется как особый счет, ведущийся в дружественной страховой компании, которая накапливает денежные средства таким же образом, как и в случае внутреннего фонда. Вклады в него делаются периодически в виде страховых премий. Размещение вкладов в страховых компаниях удобно тем, что они работают в условиях льготного налогового режима, и накопление фонда происходит быстрее. Организации также имеют некоторые льготы по порядку налогообложения при уплате страховых взносов, которые, возможно, в будущем будут расширены. Отличие такого способа формирования фонда от обычного страхования заключается в том, что страховщик будет оплачивать убытки организации по ее требованию и только в объеме накопленных в страховой компании средств [5, с.155].Важнейшим условием для эффективного использования самострахования как метода защиты от рисков является адекватное определение размера фонда риска - он должен соответствовать возможностям предприятия и его потребностям. Малый размер фонда риска приведет к тому, что его будет недостаточно для компенсации убытков. Но если средства, имеющиеся в фонде риска, совсем не использовать в сфере производственной деятельности предприятия, то это приведет к уменьшению прибыли.Как правило, формирование внутреннего фонда риска происходит постепенно, и он достигает планируемой величины в течение нескольких лет. Всегда существует опасность, что его средства будут исчерпаны до того, как он достигнет планируемой величины. Чтобы принять правильное решение о размере фонда риска, организация должна учесть следующие моменты:приемлемый для себя уровень сохранения риска;размеры фонда, достаточные для обеспечения компенсаций потерь от сохраненного риска;временной масштаб накопления и функционирования риска [2, с.304].Если не принимать во внимание временной фактор (который будет тем ощутимее, чем ниже финансовые возможности предприятия), то оптимальным размером для фонда риска будет его величина, равная максимально приемлемому размеру ущерба сохраненных рисков предприятия. Максимально приемлемый ущерб может быть рассчитан на основе максимальных годовых значений ущерба, либо как единовременный ущерб, который теоретически может иметь место весь период работы предприятия.Преимущества самострахования можно подразделить на группы: экономические и управленческие [5, с.156].Экономические преимущества состоят в следующем:экономия на страховых премиях, позволяющая снизить затраты и увеличить прибыль;получение дополнительного дохода на капитал при отказе уплаты страховых премий за счет инвестирования сохраненных средств;экономия за счет более тщательного анализа прошлых убытков.Экономия, которую можно получить при отказе от уплаты страховых премий, не так уж мала. Особенно ощутима такая выгода при страховании небольших, но частых убытков, которые достаточно хорошо прогнозируемы за разумный промежуток времени. Страхование в этом случае превращается в обмен деньгами между сторонами, за исключением того, что страхователь дополнительно финансирует расходы на ведение дела и прибыль страховщика, которые могут составлять более 50 % суммы страховой премии.С точки зрения эффективности менеджмента самострахование также обладает определенными преимуществами. Они связаны с увеличением гибкости управления риском, сохранением контроля над денежными средствами и большим контролем за качеством дополнительного сервиса. К недостаткам самострахования следует отнести дополнительные организационные затраты, недооценку уровня возможного риска, воздействие инфляции на фонд риска [5, с.156].При сохранении риска и самостраховании организация должна быть готова нести расходы на создание дополнительных внутренних служб ведения регистрационных записей, дел по искам, сбора и анализа данных по прошлым убыткам. Эти работы могут быть организованы не только внутри предприятия в рамках отдела по управлению риском, но и поручены независимым исполнителям. В любом случае экономия на страховых премиях должна быть сопоставима с затратами на такие работы.При планировании фонда самострахования всегда есть угроза, что его будет недостаточно для компенсации убытков. Это может произойти либо по причине недооценки существующего уровня риска, либо из-за постепенного характера его накопления. Максимальные убытки могут наступить на предприятии до того, как фонд достигнет запланированных размеров. Воздействие инфляции приводит к тому, что эффективный размер фонда риска уменьшается.Учреждение кэптивной страховой компании является одним из вариантов создания фонда самострахования предприятия. Английское слово "кэптив" (captive), означающее "зависимый от чего-либо", довольно точно передает основную особенность кэптивных компаний, которая заключается в их полной юридической и реальной зависимости от учредителя. Аналогом этого понятия в российской экономике является термин "дочерняя компания" [5, с.157].Кэптивная страховая компания (КСК) - дочерняя по отношению к организации (или группе организаций), не являющейся страховой компанией, и ее первоочередная функция заключается в обслуживании страховых интересов родительской организации и ее филиалов.Успешное функционирование КСК зависит от выполнения ряда требований и связано с дополнительной ответственностью, тем не менее количество организаций, использующих такую форму управления риском, во всем мире непрерывно увеличивается, особенно за последние 10-20 лет. Рост числа КСК, присутствующих на развитых страховых рынках, в частности в США и Европе, сопровождается размещением многих из них в так называемых оффшорных зонах. Для США наиболее популярное месторасположение таких компаний - Бермуды. Но и другие центры, такие как Каймановы о-ва, о. Мэн, Гибралтар, Люксембург, Гонконг, Вануату и Науру, Сингапур и другие привлекают внимание предпринимателей как подходящее место для учреждения таких компаний [2, с.307].Если существующее законодательство затрудняет организацию оффшорных компаний, то КСК располагаются там же, где и родительские компании (как в Германии). Иногда законодательство страны создает условия, облегчающие их учреждение (например в Вермонте и некоторых других штатах США).КСК обычно создаются в том случае, если страховой рынок может удовлетворить потребности предприятия в защите от собственных рисков или это создание сулит определенные экономические преимущества.К числу причин недовольства страховым рынком можно отнести следующие:малый размер страхового капитала компаний, не позволяющий застраховать крупные риски;недостаточная надежность и низкая платежеспособность страховых компаний;неадекватная или неприемлемая структура предлагаемых с страховых тарифов;отсутствие необходимого страхового покрытия;неудовлетворительная организация страхового сервиса [5, с.158].Увеличение амплитуды колебаний страховых тарифов и предложений на страховом рынке, наблюдаемое в последние годы, усилило неопределенность в управлении риском. Существенные изменения тарифных ставок или неожиданное снижение емкости рынка затрудняют прогнозирование финансовых затрат на покрытие убытков, связанных со страхованием.Создание кэптивной страховой организации дает возможность предприятию установить уровень затрат на страхование, на основе собственного опыта и ожидаемого уровня убытков. Это позволяет разработать долгосрочную структуру тарифов, которая в значительной степени не зависит от причуд страхового рынка, и обеспечить приемлемый уровень планирования затрат на покрытие рисков. Все это по сравнению с обычным страхованием может оказаться весьма привлекательным.Принцип страхования заключается в распределении убытков некоторых участников страхового фонда, созданного в рамках выбранной страховой компании, среди всех остальных членов этого фонда. В то же время тарифы страховых премий рассчитаны на основе среднестатистических убытков. И если у данной организации статистика убытков и потерь существенно ниже средней, а у других организаций, участвующих в страховом фонде, убытки существенно превышают средние, то, естественно, ее участие является, по существу, субсидированием других участников фонда. Понятно, что предприятию хотелось бы выбрать такого страховщика, который учитывал бы именно его конкретный опыт прошлых потерь и назначил бы страховую премию, соответствующую реально существующему уровню риска.Отличительной особенностью многих крупных промышленных предприятий является наличие редких и крупных рисков, связанных с вероятностью возникновения масштабной аварии, последствия которой и ожидаемый размер убытков недостаточно ясны. Для таких рисков страховые компании часто не в состоянии предложить приемлемые условия страхования и адекватное страховое покрытие. В этом случае предприятия вынуждены принимать решения об управлении такими рисками вне сферы действия страхового рынка. Использование КСК является эффективным способом решения подобных проблем [5, с.159].Предприятие решается на создание КСК еще и для того, чтобы иметь большие возможности контролировать обеспеченность таким дополнительным страховым сервисом, как составление и предъявление претензии по поводу страховых случаев, снижение и регулирование риска, а также сопровождение договоров страхования в течение срока их действия. Подобный шаг освобождает организацию от внешнего страховщика как единственного источника этих услуг и позволяет ей получать необходимую помощь от собственной страховой компании или нанимать независимых консультантов.Преимущества создания КСК:К выгодам, получаемым от учреждения КСК, можно отнес возможность экономии на стоимости страхования, разделение рисков, дополнение к обычному страхованию, выход на рынок перестрахования, выгоды, связанные с налогообложением и оффшорным местоположением, возможность реализации глобальной стратегии финансирования риска и развитие КСК как предприятия, приносящего прибыль [2, с.307].Экономия на страховых премиях. Использование КСК означает, что организация может снизить в структуре затрат на страхование удельный вес некоторых статей, которые обычно включаются страховую премию, например расходов на содержание бухгалтерских и других служб (они обычно постоянны и не отражают уровень услуг, предоставляемых страховщиком). Кроме того, не нужно тратить средства на привлечение клиентов на страховом рынке [5, с.160].Если уровень риска в родительской организации ниже, чем среднем на страховом рынке, то возникает дополнительная экономия за счет снижения размера страховой премии. В то же КСК может получать дополнительный доход от инвестирования денежных средств до тех пор, пока они не потребуются для покрытия ущерба.Затраты на страхование уменьшаются еще и по той причин что родительская компания получает посредством КСК прямой доступ на более дешевый и эффективный рынок перестрахования.Разделение рисков. В зависимости от класса и типа возможных убытков риски могут передаваться либо в КСК, либо на внешний страховой рынок. Очевидно, что более предсказуемые и стабильные убытки разумнее сохранять.Такая селекция может быть сделана даже внутри группы родственных рисков с учетом статистики прошлых убытков или финансовых возможностей кэптивной страховой компании.Дополнение к обычному страхованию. Одним из стимулов для развития КСК является отсутствие предложений страхового покрытия для некоторых рисков на обычном страховом рынке. В принципе, КСК в состоянии создать страховые фонды для покрытия любых видов убытков, требуемых родительской организации, в том числе и тех, для которых обычный страховой рынок не в состоянии предложить страховой защиты.Выход на рынок перестрахования. Рынок перестрахования является, по существу, оптовым рынком страхования, в котором перестраховочные компании выступают как оптовые продавцы (или покупатели). В качестве таковых им нет необходимости ни создавать разветвленную сеть страховых агентов, как это делается на розничном рынке, ни налаживать широкомасштабный учет страховых операций. Поэтому затраты на создание и управление перестраховочной компанией оказываются значительно ниже. Средний размер страховой суммы при перестраховании существенно выше. Выигрыш для страхователя - более низкие тарифы на страховую премию.Кроме того, в отличие от прямого страхования, рынок перестрахования предоставляет большую свободу в установлении соотношения между сохраняемыми и передаваемыми перестраховщику рисками, оставляя на удержании страхователя более прогнозируемые риски, а также предлагая страховые покрытия, которые не предоставляет рынок прямого страхования.Глобальная стратегия финансирования риска. КСК может служить рычагом централизации управления риском крупных корпораций, беря на себя выполнение программ страхования региональных филиалов, дочерних и аффилированных компаний, а также интересов корпораций за рубежом. Страхование филиалов и подразделений может осуществляться в рамках глобальной политики регулирования уровня риска путем установления более высокого уровня франшизы, а также обеспечения более высоких пределов страхового покрытия и охвата более широких классов рисков, чем это могло бы быть достигнуто для отдельно взятых предприятий [2, с.309].КСК может также обеспечить дополнительную гибкость при страховании интересов материнской компании в других странах, поскольку первичный страховой договор может быть теперь заключен с местной страховой компанией, а затем перестрахован в КСК. Такой способ позволяет обойти возможные законодательные и налоговые ограничения и сулит немалый выигрыш.Прибыльность деятельности КСК. Успешная деятельность КСК увеличивает активы родительской организации, поскольку позволяет уменьшить ее затраты на сохранение или передачу риска путем предоставления более широкого страхового покрытия и снижения уровня страховых премий. Прибыльные операции дают возможность более полно регулировать уровень рисков и накапливать финансовые резервы.С ростом объема операций КСК увеличиваются ее возможности и спектр услуг, оказываемых родительской организации. Она способна увеличить предлагаемый размер страхового покрытия, расширяя количество различных типов рисков, которые она может застраховать. КСК может также снизить уровень перестрахований своих рисков и сохранить больше средств под своим контролем [5, с.162].По мере увеличения прибыли и опыта многие КСК могут обеспечивать страхование и других организаций, не входящих в число ее учредителей и их филиалов.Проблемы, возникающие при организации КСК:Организация кэптивной страховой компании связана с определенными проблемами, в числе которых:ограниченность портфеля страховых договоров;затраты на учреждение и функционирование;необходимость использования услуг страхового рынка;ограничения местного законодательства;давление внутренних управляющих структур;чувствительность к недостаточной статистике ущербов и затрат на управление [2, с.311].Ограниченность деятельности КСК рамками родительской организации на первом этапе ее развития увеличивает опасность возникновения и накопления убытков, превышающих возможности для их покрытия. Это требует проведения значительного объема перестраховочных операций для собственной защиты. Однако, если количество страхуемых объектов не велико, а сами риски крупные, то затраты на перестрахование могут оказаться настолько высокими, что деятельность кэптивной страховой компании на первом этапе может оказаться убыточной.Кроме того, если КСК страхует риски, для которых страховой рынок не предлагает покрытия, то может оказаться, что данных для установления разумной величины тарифных ставок недостаточно. Эта проблема встает особенно остро при страховании ответственности за такие события, как нанесение ущерба окружающей среде или третьим лицам либо невыполнение обязательств по экспортным договорам, для которых у организации нет достаточного прошлого опыта и статистических данных.Деятельность КСК связана с рядом дополнительных затрат кроме выплат по претензиям и стоимости перестрахования. Получение лицензии на страховую деятельность требует наличия уставного фонда в размере, определенном законодательством. Кроме того, компания должна иметь достаточные собственные средства, чтобы обеспечить свою платежеспособность.В процессе деятельности КСК сталкивается с текущими затратами, такими как налоговые отчисления, управленческие расходы и регистрационные сборы.Традиционные услуги страхового рынка, такие, как приглашение экспертов и специалистов страховых компаний для выполнения работ по анализу риска, оценке ущерба и т.п., могут оказаться слишком дорогостоящими для небольшой кэптивной компании. Кроме того, на рынке может просто не существовать предложений по перестрахованию уникальных или особо крупных рисков [2, с.312].Поскольку КСК является фактически подразделением родительской организации, ее администрация может оказывать давление на управленческие структуры КСК, вынуждая их принимать те или иные решения, что невозможно, если организация имеет дело с независимым страховщиком.Финансовая жизнеспособность КСК в конечном счете опирается на прошлый опыт ущербов и убытков, а значит, на управление риском и регулирование потерь в родительской организации. Опыт прошлых убытков родительской организации непосредственно отражается на способности прогнозировать предстоящие выплаты, следовательно, и на эффективности деятельности КСК, в отличие от получения страхового покрытия на внешнем страховом рынке, где опыт прошлых убытков не столь важен.И, наконец, следует отметить еще один фактор - затраты времени и сил управленческих структур в период организации кэптивной компании для ее учреждения и становления. Даже если исследование жизнеспособности проекта по созданию КСК выполнено внешними консультантами, и управление ею организовано внешней управляющей компанией, необходимы большие затраты времени и средств со стороны родительской организации, которые могут оказаться не адекватными той выгоде, которую следует ожидать [5, с.165].Задание 1На основе SWOT-анализа внешних и внутренних факторов предпринимательской среды разработать возможные стратегии развития конкретного предприятия.
На Бобруйском предприятии ОАО "Красный пищевик" осваивается новый вид продукции - новый вид зефира, отличный от остальных вкусовыми качествами и внешним видом. По расчетам предприятия потребление кондитерских изделий в Беларуси составляет приблизительно 8,5 кг на душу населения. Спрос на зефир не считается сезонным. На другие виды изделий, особенно на шоколадные конфеты, спрос резко возрастает накануне различных праздников, особенно Нового года. В декабре предприятие продает в больших объемах самую дорогую продукцию, так как на Новый год принято дарить подарки.
Фабрика "Красный пищевик" является открытым акционерным обществом.
Кондитерские изделия относятся к товарам краткосрочного потребления - полностью потребляются за один цикл пользования.
Кондитерские изделия являются физическими товарами, так как имеют материальное воплощение.
Кондитерские изделия являются товаром импульсной покупки - приобретаются без предварительного планирования и поиска, под воздействием минутного желания. Хотя этот товар можно отнести и к товарам предварительного выбора, когда данный товар приобретается в подарок. Тогда покупатель сравнивает между собой в процессе выбора по показателям пригодности, качества, цены и внешнего оформления.
Кондитерские изделия являются взаимозаменяемыми товарами.
Товар, который начали выпускать на ОАО "Красный пищевик" можно назвать товаром рыночной новизны, так как этот продукт является новым для данного рынка.
По внедрению инновационного товара в производство можно выделить следующие стадии:
разработка рецептуры, проведение дегустаций;
подготовка рецептур, ТУ для сертификации продукта;
проведение пробных запусков производства, наладка оборудования, изготовление форм и др.
запуск основного производства;
проведение маркетинговой стратегии (изучение рынка, продвижение инновационного товара).
Сравнивая фабрику "Красный пищевик" с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Сильные стороны:
более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);
более гибкая ценовая политика;
вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;
менее дорогое сырье и материалы;
хорошая репутация у покупателей.
Слабые стороны:
старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;
дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);
более низкая прибыльность из-за высоких издержек.
Возможности:
выход на новые рынки или сегменты рынка;
расширение производственной линии;
вертикальная интеграция.
Угрозы:
возможность появления новых конкурентов;
возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
растущее конкурентное давление.
Сильными сторонами продуктов фирмы являются дизайн и доставка. Слабой стороной - нестабильное качество. Фирма не является ценовым лидером. На фабрике "Красный пищевик" существует адаптированная к сегодняшнему дню маркетинговая концепция. Она, прежде всего, основывается на сочетании интенсификации коммерческих усилий (затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингового подхода к разработке перспективных видов продукции. В перспективе планируется сокращение ассортимента выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов.
За последние годы маркетинговой службой была создана своя сеть фирменных магазинов и оптовых складов. Основные достоинства данной схемы работы - это каждодневно поступающая на счет выручка, широчайший ассортимент, более низкие отпускные цены, свежий продукт.
Процесс определения маркетинговой стратегии и формирования продуктового портфеля предполагает соотнесение их с целями и миссией организации. ОАО "Красный пищевик" была определена следующая миссия: производство высококачественных кондитерских изделий с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами.
Для ОАО "Красный пищевик" поставлены долгосрочные цели (на начало 2009 г.):
Объем продаж - 28000 тонн.
Ассортимент и его пропорции: зефир - 50%; мармелад - 30%; шоколадные конфеты - 10%; карамель - 10%.
Норма прибыли - 25%.
Размещение рекламы продукции на национальном ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет.
Работа с крупными оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской сети по реализации продукции в Республике Беларусь и за ее пределами.
Установка менее энергоемкого и более технологичного оборудования, дозировочных и фасовочных станций, новой карамельной линии роторного типа, станции приготовления начинок.
Максимальное использование современных информационных технологий в работе с поставщиками и клиентами.
Таким образом, с точки зрения стратегического управления цель фирмы - быстрый рост.
Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию ОАО "Красный пищевик" в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration).
Для выработки стратегии позиционирования продукции необходимо учитывать данные ситуационного анализа - SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ОАО "Красный пищевик".
Таблица 1. SWOT-анализ ОАО "Красный пищевик"
|
| Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка.2. Расширение производственной линии. | Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов.2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков. | |
Сильные стороны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена. | ПОЛЕ "СИВ" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство. | ПОЛЕ "СИУ" Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика. | |
Слабые стороны: 1. Старое оборудование, большие объемы отходов.2. Тесные производственные помещения, отсутствие единого | ПОЛЕ "СЛВ" Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки - выход на новые рынки | ПОЛЕ "СЛУ" Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких | |
|
Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов (зефир "Сказка", мармелад "Улитки"). К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.
Таким образом, к новым товарам, выпускаемым фабрикой "Красный пищевик" применим атакующий тип инновационного поведения, охватывать новые сегменты, завоевывать рынки сбыта, проводить активную маркетинговую работу по продвижению товара.
На поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного давления касаются прежде всего основных продуктов фабрики (зефира, мармелада, конфет и карамели). С учетом сильных сторон ОАО "Красный пищевик" (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и угроза".
Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов фабрики "Красный пищевик".
На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов).
Также вследствие вертикальной интеграции (вхождения в кондитерский холдинг) можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки по внутрифабричному транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек).
В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Таблица 2. Матрица возможностей для ОАО "Красный пищевик"
|
| Сильное влияние | Умеренное влияние | Малое влияние | |
Высокая вероятность | Выход на новые рынки или сегменты рынка за счет брендированной продукции | Вертикальная интеграция | | |
Средняя вероятность | Расширение производственной линии | | | |
Низкая вероятность | | | | |
|
Как видно, все три возможности фирмы имеют для нее большое значение и их надо обязательно использовать.
Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для фирмы, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована.
Таблица 3. Матрица угроз для ОАО "Красный пищевик"
|
| Разрушение | Критическое состояние | Тяжелое состояние | "Легкие ушибы" | |
Высокая вероятность | | Возрастающее конкурентное давление | Возможность появления новых конкурентов | | |
Средняя вероятность | | | | Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков | |
Низкая вероятность | | | | | |
|
Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.
Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.
Задача 2Менеджер имеет возможность провести сделку по трем различным вариантам. Каждая из них приносит определенную прибыль в случае удачного исхода, но могут быть и значительные потери при стечении неблагоприятных условий. Общая стоимость имущества предприятия 150 тыс. долл. Исходные данные в таблице.|
Варианты сделки | Ожидаемые результаты | |
| Доход | Затраты | Потери | |
А1 | 80 | 40 | 50 | |
А2 | 100 | 120 | 60 | |
А3 | 100 | 80 | 20 | |
А4 | 90 | 90 | 90 | |
|
Определите величину и зону риска по каждому варианту. Что вы посоветуете предприятию? Отобразите графически.
Решение:
Рассмотрим некоторые из главных показателей риска. С этой целью сначала выделим определенные области или зоны риска в зависимости от величины потерь, возникающих в процессе реализации проекта (рисунок 1).
Рисунок 1. Схема зон риска
Область, в которой потери не ожидаются, называется безрисковой зоной, ей соответствуют нулевые потери или отрицательные (превышение прибыли над потерями).
Зоной допустимого риска считается область, в пределах которой данный вид предпринимательской деятельности сохраняет свою экономическую целесообразность, то есть потери имеют место, но они меньше ожидаемой прибыли. Граница зоны допустимого риска соответствует уровню потерь, равному расчетной прибыли от предпринимательской деятельности.
Следующая, более опасная область, называется зоной критического риска. Она характеризуется возможностью потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли, вплоть до величины полной расчетной выручки от предпринимательства, представляющей сумму затрат и прибыли. Иначе говоря, зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль и могут привести к невозмещаемой потере всех средств, вложенных в проект. В последнем случае предприниматель не только не получает от проекта доход, но несет убытки в сумме всех затрат. Зона катастрофического риска представляет область потерь, которые по своей величине превосходят критический уровень и в максимуме могут достигать величины, равной имущественному состоянию предпринимателя. Катастрофический риск способен привести к краху, банкротству предприятия, его закрытию и распродаже имущества.
Вариант сделки А1:
Рисунок А1. Схема зон риска
Расчетная прибыль = Доход - Затраты = 100 - 120 = - 20 тыс. долл.
Зона допустимого риска определена в пределах от 0 до 40 тыс. долл., зона критического риска определена в пределах от 40 до 80 тыс. долл., зона катастрофического риска определена в пределах от 80 до 150 тыс. долл.
Величина риска = 50/150 = 0,333 = 33,3 %
Вариант сделки А2:
Рисунок А2. Схема зон риска
Расчетная прибыль = Доход - Затраты = 80 - 40 = 40 тыс. долл.
Зона критического риска определена в пределах от 0 до 100 тыс. долл., зона катастрофического риска определена в пределах от 100 до 150 тыс. долл.
Величина риска = 60/150 = 0,4 = 40,0 %
Вариант сделки А3:
Рисунок А3. Схема зон риска
Расчетная прибыль = Доход - Затраты = 100 - 80 = 20 тыс. долл.
Зона допустимого риска определена в пределах от 0 до 20 тыс. долл., зона критического риска определена в пределах от 20 до 100 тыс. долл., зона катастрофического риска определена в пределах от 100 до 150 тыс. долл.
Величина риска = 20/150 = 0,1333 = 13,33 %
Вариант сделки А4:
Рисунок А4. Схема зон риска
Расчетная прибыль = Доход - Затраты = 90 - 90 = 0 тыс. долл.
Зона критического риска определена в пределах от 0 до 90 тыс. долл., зона катастрофического риска определена в пределах от 90 до 150 тыс. долл.
Величина риска = 90/150 = 0,6 = 60,0 %
Вывод: Наилучший вариант сделки А3, поскольку в данном случае величина риска минимальна.
Список использованных источников1. Догиль Л.Ф. Управление хозяйственным риском: Учеб. пособие / Л.Ф. Догиль. - Мн.: Книжный дом, Мисанта, 2005. - 224 с.
2. Вишняков Я.Д. Общая теория рисков: учеб. пособие для студентов высших учебных заведений / Я.Д. Вишняков, Н.Н. Радаев. - М.: Издательский центр "Академия", 2007. - 368 с.
3. Риск-менеджмент: Учебник / В.Н. Вяткин, И.В. Вяткин, В.А. Гамза, Ю.Ю. Екатернославский, Дж. Дж. Хэмптон под ред.И. Юргенса. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2003. - 512 с.
4. Хохлов Н.В. Управление риском: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 239 с.
