Система командной деятельности в организации и управление командами

97

Оглавление

Введение

Глава 1. Основные аспекты командной деятельности на предприятии

1.1 Сущность понятия командная деятельность

1.2 Основные принципы построения командного сотрудничества

Глава 2. Практическая оценка деятельности ООО «Лайтфлай»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Организационно-хозяйственная характеристика ООО «Лайтфлай»

2.3 Оценка содействия групп работников на предприятии

Глава 3. Пути улучшения деятельности команды сотрудников и повышения их эффективности

3.1 Пути преобразования деятельности групп в командную

3.2 Основные принципы мотивации, ее использование на предприятии

3.3 Улучшение связей между составляющими предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Об управленческих командах, командообразовании, групповом ведении бизнеса специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно. Первые исследования командной деятельности были опубликованы в начале 60-х годов. Обращение к групповой, командной деятельности вызвано, прежде всего, необходимостью совершенствования управлением организацией, повышением её эффективности и конкурентоспособности.

Существуют определённые факторы, обусловившие необходимость поиска способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда:

1. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава. В этих условиях иерархическая пирамида организации, где небольшая группа высшего руководства осуществляла контроль над остальными служащими, во многих случаях становится неэффективной. Возникла необходимость максимального использования человеческого потенциала путем делегирования ответственности, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесообразность и своевременность.

2. Быстроменяющиеся условия внешней среды (изменение законодательства, общая нестабильность экономики, появление новых конкурентов и ожесточение конкурентной борьбы) требуют для выживания и процветания предприятия большей гибкости и способности быстро подстроиться к изменяющимся условиям.

3. Рост потребностей работников. Этот фактор говорит о том, что денежное вознаграждение за труд, хотя и остаётся главным мотивом работы, появляются и возрастают новые потребности работников, такие как потребность в общении, причастности, самореализации.

В этих условиях командный подход построения организации становится способом решения повышения эффективности управленческого труда. Внедрение команд позволяет повысить управляемость организации ведь ещё с давних времён известно, что на индивида легче и эффективнее воздействовать через группу. Команда повышает скорость принятия решений, что соответственно повышает гибкость и быстродействие организации, позволяет повысить качество выпускаемой продукции и оказания, что увеличивает конкурентоспособность организации. Работа в команде определяет принадлежность отдельного сотрудника к «философии общего дела», таким образом выработка «командного духа», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом. И, наконец, команда - эффективный способ выработки рационалистических идей, инноваций и творчества, а это, как известно залог конкурентного преимущества.

Из выше сказанного видно, что потребность в новых формах ведения бизнеса, к которым относится команда, возрастает. Вместе с этим возрастает и потребность в изучении, исследовании командной формы управления, что помогает правильно определить её функции, способы построения и повышения эффективности. Именно поэтому выбранная мной тема дипломного проекта столь актуальна сегодня.

Цель данного дипломного проекта - изучение потенциала командной деятельности и принципов построения эффективных команд на предприятии.

Для достижения этой цели необходимо решить ряд задач, а именно:

· Выявить сущность команды;

· Определить роль командной деятельности;

· Изучить виды команд и этапы их развития;

· Выявить пути совершенствования командной деятельности на предприятии.

Предметом дипломной работы является система командной деятельности в организации и управление командами. Теоретической основой и методологией работы являются исследования зарубежных учённых П. Друкера, М. Мескона, Р. Дафта, Виханского О.С., Герчиковой И.Н., Гончарова В.В., а также отечественных учённых Хрищева Е., Сырбу И.М., Котельник А., Кожокарь В.

Структура работы включает введение, главу 1 - теоретические основы командной деятельности в организации и потенциал команд, главу 2 - характеристика деятельности агентства безопасности «Лайтфлай» ООО, главу 3 - Совершенствование командной деятельности на предприятии, заключение, список литературы и приложения.

Глава 1. Основные аспекты командной деятельности на предприятии

1.1 Сущность понятия командная деятельность

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам. Одним из таких новых подходов является командная работа. Командная работа - тема, в последнее время очень активно и подробно обсуждаемая. Для того чтобы приступить к обсуждению этой темы, необходимо прояснить, что такое команда, ведь «команда» - очень многозначное и используемое в разных значениях понятие. Кроме того, хотя команда - это группа людей, эти два понятия не стоит отожествлять. Понятие «команда» используется также, чтобы описать сплоченность рабочей группы, отдела или даже всего коллектива компании, здесь речь идет не о результатах, превышающих средний уровень, а, прежде всего, о чувстве локтя связанности с компанией. В связи с этим необходимо представить взгляды некоторых авторов на понятия группа, малая группа, команда:

Группа -- это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц [3.30 стр. 436].

Группа - два или более индивида, которые могут быть коллективно охарактеризованы следующим образом: они разделяют общий набор норм, убеждений и ценностей и они явно или неявно связаны определенными отношениями друг с другом так, что поведение одного ведёт за собой последствия для других. Эти свойства, в свою очередь, возникают из взаимодействия индивидов, одинаково мотивированных относительно какого-либо конкретного объекта или цели [3.48 стр.136].

С точки зрения социальной психологии группа - совокупность индивидов, в которой существование всех используется для удовлетворения каких-либо потребностей каждого [3.48 стр.147]

Малая группа - относительно обособленное объединение небольшого количества людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели [3.8 стр. 105].

Команда -- это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия [3.17 стр. 561].

Команда - группа сотрудников, обладающих определенными навыками, для решения обшей, важной для успеха компании задачи. С этой целью члены команды развивают цели и стратегию деятельности и полностью принимают на себя ответственность за ее реализацию [4.4 стр. 15].

Команда - это небольшое количество людей с комплиментарными навыками, которые привержены общим намерениям, эффективным целям и общему подходу к работе, в рамках которого они считают себя взаимоответственными [4.5 стр. 65].

Команда - это тщательно сформированный хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации и решающий все задачи как единое целое. [4.6 стр. 69]

Командой называют небольшое количество человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе) [3.13 стр. 312].

Как видно из приведённых выше определений группой можно назвать, например отел продаж на предприятии, где сотрудники будут взаимодействовать друг с другом, но каждый будет преследовать цели определённые его должностью, и ответственность будет нести только за свои действия. С другой стороны команда подходит под определение группы, так как, во-первых - это два или более индивида, во-вторых - они взаимодействуют и оказывают влияние друг на друга, в-третьих - их взаимодействие используется для удовлетворения каких-либо потребностей каждого. Однако группа не всегда может считаться командой, так как команда это кроме нескольких индивидов, регулярно взаимодействующих друг с другом, ещё и коллектив, имеющий общую для всех членов цель и общую ответственность за действия коллектива. Малая группа наиболее близко подходит к команде (небольшое количество сотрудников от 4 - 12, возможны, общи цели), но всё же не является ею. Основные отличия между малой группой и командой представлены в таблице 1.1.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, группа это понятие более широкое, чем команда. Другими словами каждая команда - это группа, но не каждая группа - это команда.

В дальнейшем будет рассмотрено именно то значение понятия «команда», которое наиболее точно соответствует следующему определению: команда - это небольшая группа сотрудников, имеющая определенные взаимодополняющие навыки, ставящая перед собой общую цель, для решения которой используется определённая принятая всеми членами стратегия, и несущая групповую ответственность по своим действиям и решениям.

Рассмотрим вытекающие из определения характеристики команд: количество участников, навыки, общая цель, общая стратегия и взаимная ответственность.

Таблица 1.1

Основные отличия между малой группой и командой.

Количество участников. Если команда слишком маленькая, вполне возможно, что в ней представлены не все необходимые навыки, или, напротив, если команда слишком большая - взаимодействие может быть недостаточно интенсивным. Размер команды определяется в зависимости от намерения, специфической цели, общего подхода. В принципе размер группы от 2 до 20 человек обеспечивает возможное пространство для работы. Самое же оптимальное количество - от 4 и до 12 участников.

Навыки. Любая команда должна сочетать в себе все способности и навыки участников, необходимые для решения поставленной задачи. Часто возникает потребность в различающихся видах навыков. Прежде всего, это чисто технические и функциональные навыки, являющиеся основными предпосылками для решения задачи. Также необходимы навыки методов работы, которые помогут команде анализировать проблемы, генерировать идеи, принимать решения и представлять результаты. Третья группа навыков относится к сфере социальных компетенций, то есть члены команды должны быть способны к коммуникации друг с другом, уметь решать конфликты и поддерживать баланс критики и готовность помочь.

Общая цель. Для того чтобы команда проявляла увлеченность, энергичность и креативность, ей необходима конкретная цель, на достижении которой она сконцентрирует все свои усилия. Цель должна быть понятной, вызывающей интерес и нести в себе достаточную степень ответственности для того, чтобы служить неким импульсом для объединения членов команды во имя достижения цели. Она должна быть убедительной, а именно не вызывающей возражений в контексте стратегии компании.

Общая стратегия. Для того чтобы достичь поставленной цели, команда обязательно должна выработать стратегию своей работы. Задачи должны быть распределены соответственно личным навыкам, время распланировано. Обязательно нужно обсудить организацию работы и разработать "правила игры". Этот этап не всегда проходит легко и часто сопровождается конфликтами. Как уже было сказано выше, в команду подбираются люди с дополнительными навыками. Результатом подобной непохожести участников оказываются их различные взгляды на поставленную задачу и способы ее решения. Поэтому конфликты неизбежны еще до того, как началась сама работа.

Взаимная ответственность. В команде на каждого из участников возлагается ответственность за решение обшей задачи. Этим объясняется право каждого выражать свою критику по отношению к сотрудникам. Никто никого не должен обязывать к участию и заинтересованности в работе, так как при всеобщем принятии обшей цели, каждый из сотрудников берет на себя равную часть ответственности за достижение цели. Поэтому такая ответственность не допускает равнодушия по отношению к работе других. Каждый, кто достиг поставленной промежуточной цели, усиливает общую ответственность, а также повышает количество уже преодоленных трудностей и кризисов.

В условиях роста конкуренции, неопределённости традиционная (классическая) модель организационного управления не всегда состоятельна. Согласно идеям классиков (М. Вебера, Ф. Тейлора и Г. Эмерсона) следует всегда стремиться максимально, использовать преимущества разделения труда. Для этого, создавая систему управления, необходимо заранее четко распределить между членами организации права, обязанности, ответственность, исполнительские и управленческие функции. Людей нужно подбирать и обучать, добиваясь их соответствия профессиональным и должностным характеристикам. Исходя из данной механистической концепции рационального использования человеческих ресурсов, организационная структура фирмы должна выбираться в соответствии с ее стратегией, системой целей, задачами и функциями. При таком условии подбор сотрудников на конкретные должности подобен хорошо отлаженному механизму. Узкая специализация задач и регламентация деятельности ориентируют каждого работника на исполнение частичной функции и в принципе не требуют от него понимания общего замысла, концепции и миссии организации. Подобный формальный подход может дать желаемые результаты, но лишь при стабильной внешней среде, неизменности долгосрочных целей организации.

Однако в условиях перехода к рынку при ускоряющихся организационных изменениях рациональная модель организации оказывается неспособной быстро адаптироваться к переменам и становится неэффективной. Чтобы эффективно управлять совместной деятельностью людей в современных организациях, потребовались новые подходы к моделированию организационного поведения, основанные на законах социальной психологии, групповой динамики и психологии личности. В связи с этим существенно возрастает роль командного ведения бизнеса и командообразования. К примеру, в Японских компаниях превозносится идея «единой семьи», а в западных моделях менеджмента предпочитают говорить о «сплоченной команде единомышленников».

Высокую роль профессиональных, хорошо подготовленных команд понимал выдающийся менеджер XX века Ли Якокка: «Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то и из остальных факторов мало что удается сделать» [3.27 стр. 194]. Командообразование -- острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие (в бизнесе, политике, спорте), но ее создание представляет сложный творческий процесс, требующий огромных финансовых затрат и интеллектуальных усилий.

Потенциал команды очень велик. Команда существенно увеличивает способность организации к выживанию и процветанию в нестабильных современных условиях. Команда раскрывает перед организацией такие потенциальные возможности, как: применении синергетического эффекта для повышения эффективности работы предприятия, совпадение организационной структуры управления с неформальной, повышение мобильности, оздоровление коллектива, использование скрытых возможностей сотрудников, повышение конкурентоспособности организации. Рассмотрим этот потенциал возможностей подробнее.

Такие факторы присущие эффективным командам как - отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого вызывают так называемый синергетический эффект. Синергетический эффект означает, что физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов. Ли Якокка говорил: «Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть. Но как только выясняется, что кое-кто увиливает или не тянет свою часть ноши, все идет прахом» [3.27 стр. 243].

Синергетический эффект достигается в результате "групповой компенсации индивидуальных неспособностей". Разделение труда принимает иные формы, чем в обычной организации. Свои профессиональные обязанности члены коллектива распределяют между собой сами в зависимости от складывающихся условий деятельности. В каждой проблемной ситуации выполнять рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом. Неумение одного совершать какие-либо работы или операции компенсируется навыками и сноровкой другого. В результате первичный коллектив становится первоклассной командой.

Наличие таких команд позволяет упростить линейно-функциональную иерархию и сделать структуру организации более динамичной. Организация становится гибче, лучше реагирует на изменения и автоматически снимает многие проблемы бюрократии.

Совпадение канонической организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений открывает большие возможности перед организацией. На практике достичь такого совпадения крайне трудно, поэтому обычно стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером. По словам П. Друкера, в сплоченной команде единомышленников, возглавляемой признанным лидером, обычные люди становятся способными совершать экстраординарные дела. В задачу лидера входит избавление сотрудников от чувства страха перед неудачами. Команда-победительница должна быть готова встретиться с препятствиями и настроиться на их преодоление. Неудачи, конфликты следует рассматривать как возможные «точки роста», как сигналы о назревшей необходимости организационных изменений. Руководитель-лидер обязан убедить своих подчиненных в том, что они не должны бояться браться за самые сложные задачи, что они имеют право на риск, что ошибки нередко становятся ключом к успеху.

Формирование командных взаимоотношений позволяет, как преодолеть недостатки функциональных структур (в первую очередь, организованный сверху вниз процесс принятия решений), так и использовать некоторые их преимущества (масштабность организации, углубленное обучение), добиться разрушения «функциональных стен» между отделами. Члены команды в сравнении с преследующими собственные цели сотрудниками функциональных отделов хорошо осведомлены о проблемах коллег, значительно быстрее находят компромиссные решения. Командная структура позволяет организации ускорить процессы адаптации к изменениям потребностей потребителей и условий внешней среды, то есть повышает мобильность организации, принятия решений (отсутствие необходимости утверждать их на «вершине» иерархии).

Командная деятельность существенно влияет на оздоровление морального климата организации. Вырвавшиеся из «мирков» отделов на организационные просторы сотрудники ощущают непосредственную причастность к крупным проектам, существенно обогащается содержание труда. Как известно денежное вознаграждение хоть и принципиально важно для работника, но не является единственным стимулом его работы. У Мескона есть такое понятие как внутреннее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения -- создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи [3.30 стр.402]. По теории мотивации Абрахама Маслоу, основу которой составляет пирамида иерархий потребностей, на третьем месте стоят - социальные потребности.

Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, -- это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Команда это также поле деятельности для раскрытия скрытых возможностей и идей сотрудников. Такие методы, используемые в командной деятельности как «мозговой штурм», коллективное обсуждение проблемы и задачи способствуют появлению и развитию идей и скрытого потенциала сотрудников. К примеру, именно таким образом японские управляющие добиваются общего консенсуса при принятии управленческих решений, вовлекая во всестороннее обсуждение назревших проблем всех членов рабочей группы. Каждый участник свободно высказывает мнение, но избегает критических замечаний в адрес оппонентов. Согласия достигают, требуя дополнительной информации, разъяснений, советов, письменных отчетов. С другой стороны такие методы являются ещё и способом выявления инноваций, что очень важно для повышения конкурентоспособности фирмы.

1.2 Основные принципы построения командного сотрудничества

В одной и той же организации могут существовать команды разных типов. Это зависит от организационной структуры предприятия, вида его деятельности, размера, характера действия внутренней среды и внутренней культуры организации.

Существует множество критериев классификации команд. Одна из самых распространенных и важных классификаций основана на выделении в качестве фактора классификации - род деятельности, которой призвана заниматься команда. В зависимости от рода деятельности выделяют следующие виды команд:

1. Занимающиеся подготовкой рекомендаций или специализированные команды. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать творческое, быстрое и конструктивное начало и разработка итогового отчёта либо обоснованного проекта, чтобы их рекомендации могли быть внедрены;

2. Занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Это могут быть команды занятые на производственном процессе, либо на планировании производства и деятельности предприятия, либо в маркетинговом отделе фирмы и т. п. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

3. Управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом. Ведь цель создания многих предприятий - получение прибыли, а цель управления - оптимизировать деятельность предприятия, сделать его максимально производительным.

Следующий фактор классификации команд - это время, на которое они созданы:

1. Специальные команды - команды созданные для выполнения одного, нескольких конкретных заданий (к примеру, это может быть проведение маркетинговых исследований или разработка нового продукта, услуги) и после их выполнения расформировываются. Чаще всего такими командами бывают специализированные команды.

2. Постоянные команды - команды занятые решением задач носящих долгосрочный или постоянный характер (производство, планирование производства), чаще всего такие команды при условии эффективной работы, существуют на всём протяжении жизни организации. К ним относятся команды созданные для управления предприятием или команды занятые в основном производстве.

В условиях роста и совершенствования современных электронных технологий в организациях происходит разделение команд на:

1. Реальные команды - то есть команды члены, которых контактируют между собой физически, находятся в непосредственной близости друг от друга в одном помещении.

2. Виртуальные команды - продукт глобализации и развития технологий, члены такой команды широко используют компьютерные технологии и программное обеспечение совместного доступа. Они объединяют людей, находящихся на больших расстояниях друг от друга, но имеющих возможность участвовать в совместном труде. Виртуальные команды обычно возникают в организациях, офисы и производственные мощности которых разбросаны по стране или по всему миру. Они могут формироваться в партнерстве с поставщиками или даже с конкурентами, чтобы объединить «лучшие умы» и поскорее вывести на рынок новый товар. Лидерами в такой команде могут быть как один человек, так и все ее члены в зависимости от того, кто лучше всего разбирается в текущей работе.

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на процесс построения команд в организации.

Если исходить из того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, то такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, становится одним из главных в образовании команды. Тип совместной деятельности определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный фактор влияния на образования команды связан с внешней организационной средой, с которой она взаимодействует и внутрикомандная культурная среда.

К внешней среде будут относиться такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; сложность, структурированность влияния внешнего мира (отношение с поставщиками, клиентами, конкурентами, партнёрами и т. д.); контроль со стороны материнской организации;

Внутрикомандная культурная среда характеризуется описанием следующих факторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов -- координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды -- есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Кроме факторов определяющих построение команд, при формировании эффективной команды следует руководствоваться некоторыми принципами. К принципам построения команд относятся:

1. Последовательность формирования;

2. Психологическая совместимость участников;

3. Наличие у будущих членов необходимых навыков;

4. Единство цели;

5. Единство ответственности;

6. Явность норм.

Последовательность формирования. Так как команда - это сложная система тесного взаимодействия людей, где пересекаются формальные и неформальные отношения, то существует необходимость в создании обдуманной схемы и плана построения команды. А последовательная реализация схемы формирования будет способствовать снижению риска конфликтов между лидером команды и её членами, между членами команды, между командой и членами организации.

Психологическая совместимость участников означает, что подбор сотрудников для командной деятельности должен вестись с учётом их психологических особенностей - темперамента, с которым связаны многие черты характера человека и его поведения. Темперамент человека определяет его реакцию на стимулы и на обстоятельства, влияет на манеру общения и поступки, на способность работать в коллективе и приспосабливаться к поведению других членов коллектива. Очевидно, что команда не может состоять из носителей одного темперамента, к примеру, команда холериков никогда не будет эффективной, потому что не один холерик не изменит своего мнения и не признает свою ошибку. Большое значение имеют также взгляды человека на общеколлективные ценности и методы работы, они не должны быть принципиально различны, так как вызовут беспричинные конфликты и снизят эффективность, работоспособность команды. Психологическая совместимость играет важную роль в построении команды, так как даже самые квалифицированные специалисты не смогут достигнуть целей команды, если не будут друг друга слушать и понимать, не будут сплоченны в достижении цели, и тогда группа перестанет быть командой.

Наличие у будущих членов необходимых навыков. Команда не может начать функционировать без минимального комплекта навыков. Среди них большое значение имеют технические (функциональные) навыки, навыки принятия согласованных решений, навыки межличностного общения. Но команда не сможет регулярно достигать всё более амбициозных целей без постоянного развития этих навыков. Задачей любой потенциальной команды является правильный баланс между выбором и развитием полного набора взаимодополняющих, то есть комплиментарных, навыков, необходимых для решения общей задачи.

Единство цели. Так как команда - это коллектив, сплочённый достижения определённой цели, то наличие ясной, чёткой всем понятной цели является важнейшим принципом эффективной команды. Построение команды, как и любая деятельность без цели бессмысленны. Сотрудники команды должны знать и понимать для чего они работают, к чему стремятся, тогда станут более ясны пути достижения цели. Немало важно, чтобы команда была убежденна, что достигаемая ею цель действительно имеет большую важность для компании, тогда команда будет чувствовать свою полезность и свой вклад в дело организации, а, следовательно, будет получать удовлетворение от своей работы.

Единство ответственности. Командная ответственность касается честных обещаний самим себе и другим. Такие обещания оказывают влияние на два критических аспекта команды: обязательство и доверие.

Обещая быть ответственным за командные цели, каждый из членов команд приобретает право высказывать собственную точку зрения по поводу всех аспектов командной эффективности, право высказаться и быть выслушанным в справедливой и конструктивной манере. Путем следования данному обещанию мы обеспечиваем и развиваем доверие, на котором любая команда должна быть построена.

Ответственность является индикатором качества постановки командной задачи и общности подходов к работе. Группы, в которых отсутствует взаимная ответственность за результат, не сформулировали общую цель и подход, который может их удовлетворить как команду.

Командная эффективность требует и индивидуальной ответственности, и взаимоответственности. Члены команды все вместе отвечают друг перед другом за свои индивидуальные вклады, за свои общие коллективные вклады и за то, что команда достигает своих намерений и целей или нет. В командах, где существует взаимная ответственность, есть сильные чувства того, что только команда может преуспеть или провалиться.

Явность норм. Командные нормы -- это разделяемые членами группы стандарты поведения, определяющие их поступки. Как правило, нормы являются неформальными, нигде не зафиксированными (в отличие от правил и процедур). Ценность норм в том, что они определяют рамки дозволенного, т. е. границы допустимого поведения, и существенно облегчают жизнь участникам команды, которые знают, что можно, а что нельзя, что хорошо, а что плохо. Нормы определяют ключевые ценности, показывают, что можно ожидать от той или иной роли, способствуют выживанию команды. Поэтому при построении команды важно, чтобы нормы поведения были понятны и ясны всем членам команды. Лидеры или рядовые члены команды могут явным образом заявить о нормах. Такие заявления показывают, что будет цениться в команде, а потому оказывают существенное воздействие на ее членов.

Этапы развития команды. Динамика развития команды, или ее «жизненный цикл», описывается классической «моделью развития».

Согласно этой модели, кривая развития любой организации (или команды) выглядит следующим образом:

-- зона становления

-- зона успешной деятельности

-- зона «поискового периода»

-- альтернативная зона распада

-- альтернативная зона роста на основании новой цели

Динамика развития команды схематично представлена на рис. 1.1[3.20 стр. 11]

97

Рис 1.1 Этапы развития команды.

Таким образом, команда проходит несколько этапов:

Этап становления: создание команды. Это «10 шагов создания команды».

Этап успешного развития. Здесь команда четко осознает общий результат, владеет технологиями ситуационного анализа и решения проблем, технологией создания общего терминологического поля и продуктивно работает на результат. Этап завершается достижением общекомандной цели.

Этап поиска, или «поисковый период». Здесь команда, с одной стороны, наслаждается успехом, с другой стороны, ищет новые цели. По истечении срока этапа поиска (для каждой команды он разный, но в среднем 3-4 месяца) возможны два пути: распад команды или работа на новую цель.

Этап распада как альтернатива. Из команды уходят люди (по «объективным обстоятельствам»), растет напряжение. Результат этапа -- реорганизация.

Этап роста как альтернатива. Команда находит новую общую цель, воодушевляется и начинает работу в зоне успешного развития. При этом не исключается частичное, незначительное обновление состава команды.

На этапе становления действует логика «10 шагов создания команды»:

Первый шаг; понимание руководителем собственных осознаваемых и неосознаваемых целей работы в режиме команды.

Второй шаг: подбор и отбор кандидатов в члены команды.

Третий шаг: работа членов команды над собственными осознаваемыми и неосознаваемыми целями.

Четвертый шаг: исследование межличностных предпочтений.

Пятый шаг: целенаправленное формирование энергии единства.

Шестой шаг: формирование ценностей команды.

Седьмой шаг: обучение команды технологиям работы.

Восьмой шаг: создание имиджа команды.

Девятый шаг: усиление «командного духа».

X. Десятый шаг: сопровождение деятельности команды.

Собственно, уже десятый шаг входит в «зону успешного развития команды».

На этапе успешного развития, в контексте продуктивной работы, команда сталкивается с различными серьезными и незначительными ситуациями. Их можно определить как «стратегические ситуации». Среди них можно выделить пять наиболее важных в любой сфере деятельности команды.

Первая стратегическая ситуация -- «Развертывание активной деятельности по достижению основной цели».

У строительной бригады это закладка фундамента, в сезонной сельскохозяйственной бригаде -- посевная, в команде «рекламистов» -- это запуск нового ролика в СМИ. Команда создана, следовательно, она должна активно реализовывать свой потенциал, а именно «наступать» на неосвоенные территории. В наступательной операции для команды важны четыре ключевых момента:

Четкое понимание своих конкурентных преимуществ, «изюминок», ресурсов, возможностей. Другими словами, прежде чем наступать, команда должна хорошо «взвесить», оценить свои силы и возможности.

Достаточный период подготовки к «наступлению». Подготавливая «наступление», члены команды должны продумать каждую мелочь, оценить все риски, спрогнозировать реакцию соперника, клиента, рынка; рассмотреть и сопоставить альтернативные сценарии «наступления», грамотно распределить «зоны ответственности».

Правильный, продуманный выбор времени» момента «наступления». «Точный выбор времени может предопределить успех» -- классическое правило стратегов. Время «наступления» -- это великая тайна команды. На этот период отменяются все корпоративные мероприятия, отпуска и даже болезни. Члены команды должны так построить и свои личные дела, чтобы они в период «наступления» не отвлекали силы,

Понимание того, что «наступление» -- это активное, отчасти агрессивное действие. В «наступление» должна быть вложена вся энергия команды. «Наступление» требует от каждого члена команды максимальной самоотдачи.

Удачное наступление приносит лавры успеха. Главное -- понимать, что наступление -- это грамотные профессиональные действия команды, направленные на достижение либо промежуточного, либо конечного результата.

Вторая стратегическая ситуация -- «Анализ промежуточного результата, или аналитическая пауза. У строительной бригады это ожидание и оценка качества заливки фундамента для последующих операций технологического цикла. В сельскохозяйственной бригаде это завершение посевной и анализ ее успешности для дополнительных работ. В команде «рекламистов» это аналитическая пауза для разбора первых результатов запуска ролика в СМИ.

В некоторых сферах деятельности (банковское дело, розничные продажи и др.) в этой ситуации целесообразно тактическое «отступление»:

для «усыпления бдительности» конкурента;

пополнения «банка информации» о рынке, клиенте, конкурентах, ситуации;

оценки и проработки неожиданно возникших рисков.

Во время «отступления» самое уязвимое место команды -- ее «дух». Поэтому команда должна ясно осознавать выгодность для нее такого тактического хода. В этой стратегической ситуации команда еще раз уже с новых позиций оценивает свой потенциал, надежность своего «тыла».

Третья стратегическая ситуация -- «оборона». Эта ситуация связана с возможностью «вероломного нападения» в условиях рыночной конкурентной борьбы. Например, в момент развертывания своей PR-акции команда столкнулась с более широкой общественной кампанией конкурирующей или вновь внедряющейся фирмы; или на рынке сельскохозяйственной команды начался завоз более дешевой продукции из другого региона, и пр.

Команды, ориентированные на «наступление», часто оказываются уязвимыми в ситуациях нападения на них. Все учебники и трактаты, посвященные стратегии, говорят о том, что способность к обороне -- это часть успешного функционирования, в том числе и команды.

Главная причина, по которой команда на этапе успешного развития принимает решение об обороне, -- это недостаток ресурсов для организации «наступления».

Успешная «оборона» в команде -- это сочетание трех процессов:

ритмичная работа команды в режиме экономии ресурсов;

оперативный сбор информации о «нападающем» и актуальной ситуации на рынке;

поиск нестандартных решений, приемов для «контратак»

Правильно организованная «оборона» дает команде выигрыш во времени, силах и информации. Главное -- уметь своевременно, оперативно и плавно перейти к оборонительной операции, что должно быть в команде заранее продумано, так как подобные ситуации возникают, как правило, внезапно и разворачиваются неожиданным образом. Внезапность -- основное оружие конкурента.

Четвертая стратегическая ситуация -- «поражение».

Несмотря на то, что поражение приносит команде ряд негативных переживаний и существенно влияет на ее «дух», очень важно воспринимать эту ситуацию как контрольный тест для команды. Только поражение может продемонстрировать команде все ее уязвимые места, ошибки в подготовке «наступления», скрытые конфликты и противоречия. Поэтому главная задача команды в ситуации «поражения» -- устоять, извлечь из нее как можно больше уроков и обратить их себе на пользу. Возможность «поражения» обязательно должна проигрываться командой при выборе стратегии и тактики своих действий, своего «наступления».

На этапе успешного развития команды ситуация частного «поражения» может рассматриваться как реальный тренинг эффективных действий команды в экстремальной ситуации:

* Во-первых, это проверка команды «на прочность», прекрасный тест на жизнеспособность. По тому, как команда выйдет из ситуации «неуспеха», каков будет характер взаимоотношений между членами команды, как будет действовать лидер, можно будет дать прогноз об ее эффективности на перспективу.

Во-вторых, «поражение» должно сплотить команду. Все «мелочи» отходят на задний план. Выход из состояния «неуспеха» становится конкретным «общим результатом», активизирующим ресурсы членов команды.

В-третьих, «поражение» активизирует аналитические процессы. Почему это произошло? Что следует изменить, усовершенствовать? Какие ресурсы следует задействовать, чтобы «застраховать» себя от аналогичных ситуаций? Отвечая на эти и другие вопросы, команда учится конструктивному проблемному анализу, что, в свою очередь, делает ее более зрелой.

В-четвертых, «поражение» может простимулировать изменение подхода к решению проблем, к изменению стиля деятельности в целом. Что, в свою очередь, может привести к формированию более органичного для команды стиля успешной деятельности.

Опытные команды могут применять специально «инсценированное поражение», когда перед конкурентом необходимо создать иллюзию собственной «гибели». В этом случае «поражение» -- это прелюдия «наступления».

Пятая стратегическая ситуация -- «Достижение поставленной цели, или победа». Это -- успех, достижение результата, ликование, праздник, лавры, шампанское, чувство перспективы и другие приятные вещи. Кажется, что с победой «все понятно», главное -- ее добиться. Однако «победа» попала в стратегические ситуации неслучайно. Дело в том, что команде необходимо выработать четкое понимание смысла, как поражений, так и побед.

В чем смысл победы? В том, что она, прежде всего, показывает, что команда находится на правильном пути, применяет правильную тактику и стратегию, грамотно готовится к «наступлениям», хорошо работает с клиентами и партнерами. Это одна сторона, которая описывается поговоркой «Победу нужно готовить». Другая же сторона заключается в том, что, хоть и не часто, но все-таки действует «фактор Удачи», «счастливого случая», «везения».

Поэтому когда на этапе успешного развития команда попадает в ситуацию успеха, победы, после того как утихнут тосты и восхищенные голоса, важно проанализировать источники победы. Все составляющие успеха должны войти в «копилку» команды. Ну, а если основной источник победы -- это везение, значит, жизнь дала команде шанс поверить в свои силы, нарастить ресурсы. Следовательно, важно грамотно его использовать «на перспективу».

Главная опасность в ситуации победы -- потеря бдительности, «головокружение от успехов». Однако и принижать значение успеха тоже нельзя. Поэтому, побеждая, команда балансирует на «лезвии бритвы»: с одной стороны, завершается некоторый этап ее деятельности и важно собрать свой «урожай», с другой -- необходимо понимать, что победа -- это лишь указание того, что команда на правильном пути.

Итак, команда, пройдя зоны становления и успешного развития, в итоге достигает определенного максимума успешности, соответствующего ее ресурсам и конкурентному уровню. Далее, наступает «поисковый период», в течение которого команда и ее лидер должны найти новые ресурсные возможности или новые сферы своей деятельности. Если этого не произойдет, то за «поисковым периодом» последует фаза снижения результативности деятельности команды вплоть до ее последующего распада. Причем распад команды произойдет не вследствие действия внешних факторов (хотя этим так удобно объяснять «плачевный результат»), а в результате интенсивного нарастания центробежных течений среди членов самой команды. Эти течения возникают постоянно во все периоды жизнедеятельности команды, но наибольшая их интенсивность, а, следовательно, и опасность возникает после того, как команда достигает своего «пика успешной результативности».

Это естественно. Ведь один из принципов создания и функционирования команды -- это работа на общий результат. Достижение общего результата и есть «пик успешной результативности». Когда цель достигнута, наступает непродолжительный период «наслаждения лаврами победителя». Но далее неумолимо приближается «поисковый период», в течение которого должна быть сформирована новая цель, новый «общий результат». В противном случае, членам команды становится непонятно -- «а что мы вместе делаем?». Интересно, что подобные мысли возникают даже при условии наличия прекрасных «человеческих взаимоотношений» и «командного духа». Дело в том, что «дух команды» -- это прежде всего инструмент для достижения результата, цели, «пика успешной результативности».

«Дух команды» и «образ цели», к которой в результате должна прийти команда, взаимосвязаны и влияют друг на друга. «Дух» позволяет продуктивно двигаться к цели, а образ цели, в свою очередь, помогает сгладить центробежные течения (возникающие в силу действия побочного эффекта человеческого фактора). Поэтому с одной стороны, «командный дух» является одним из инструментов достижения результата; а с другой стороны, образ цели является одним из инструментов формирования «духа команды».

Понимание динамики успешности развития команды дает ее членам и лидеру инструмент для «правильного» восприятия и поведения на различных этапах «жизненного цикла».

Глава 2. Практическая оценка деятельности ООО «Лайтфлай»

2.1 Общая характеристика предприятия

Охранное агентство «Лайтфлай», расположенное Республика Молдова, мун. Кишинэу, ул. Бернардацци 69, учреждено 09.01.2006. Зарегистрировано в Государственной Регистрационной Палате при Министерстве Юстиций Р.М. под №103117159 от 17.01.2006. По организационно-правовой форме фирма «Лайтфлай» является Обществом с ограниченной ответственностью (ООО). Общество несёт ответственность по своим обязательствам только в пределах принадлежащего ей имущества. Общество не несёт ответственность по обязательствам участников. Учредитель общества является - Бартеньев В.И. Уставной капитал общества составляет 5400 леев MD. На момент учреждения общества уставной капитал был сформирован за счёт вклада Учредителя.

ООО «Лайтфлай» в своей деятельности руководствуется следующими документами, нормативными и правовыми актами:

1. Устав предприятия, а так же инструкции, указы, приказы по предприятию;

2. Конституция РМ;

3. Кодексы - Уголовный, Трудовой, Гражданский, Налоговый;

4. Законы - «О частной детективной и охранной деятельности», «О полиции», «Об оружии», «О предпринимательстве и предприятиях», «О акционерных обществах», «О малом бизнесе»;

5. Инструкции, циркуляры МВД;

6. Инструкции, циркуляры Лицензионной палаты (лицензия МВД №0000183 от 26.03.2006);

Цели и предмет деятельности общества:

1.Основной целью Общества является получение прибыли.

2. Агентство безопасности «Лайтфлай» занимается на рынке Р.М. предоставлением услуг связанных с охранной и юридической деятельностью. В перечень предоставляемых услуг входят:

физическая (вооружённая и невооружённая) и техническая охрана объектов (физических и юридических лиц);

проектирование, монтаж и профилактика систем охранно-пожарной сигнализации, видео наблюдения, контроля и управления доступом;

сопровождение грузов и материальных ценностей;

сбор информации по установлению, благонадёжности и платежеспособности физических и юридических лиц;

оказание адвокатских услуг;

предоставление помощи в создании собственной службы безопасности клиента с поддержкой оперативной группы агентства.

Агентство безопасности «Лайтфлай» действует на рынке РМ с 2006г, и начинало свою деятельность как малое предприятии с общей численностью работников - 50 человек, 11 человек из которых относятся к управленческому персоналу (ген. директор, директор, руководители отделов и главный бухгалтер), остальные оперативные работники и охранники. Основной деятельностью в период с 2006 - 2007гг была физическая охрана объектов (в 2006г - 81% продаж, в 2007 - 52%).[приложение 11]

В период времени 2007 - 2008гг, за счёт роста объёмов продаж, предприятие из малого становится средним с общей численностью работников в 2008г - 174 человека. В этот же период происходит осваивание предприятием новых видов охранной деятельности: VIP - охрана, услуги телохранителей и оказание юридической помощи и консультаций. Основу продаж составляет уже не физическая охрана, а техническая (в 2007 - 30% от продаж, в 2008 - 55%). Так как себестоимость технической охраны ниже себестоимости физической то это позволяет предприятию интенсивно развиваться.

Период с 2009г по настоящее время характеризуется ростом объёмов продаж, хотя фирма и остается средней, но прочно закрепляется среди интенсивно развивающихся фирм охранного бизнеса Молдовы. В настоящее время на предприятии работает свыше 190 человек, основная масса которых охранники, оперативные сотрудники и монтажники.

2.2 Организационно-хозяйственная характеристика ООО «Лайтфлай»

Структура управления охранным предприятием «Лайтфлай».За период деятельности 2006 - 2009гг структура управления предприятием существенно не изменилась. Структуру управления охранным агентством «Лайтфлай» можно охарактеризовать как линейно-функциональную структуру управления организацией [приложение 13]. Генеральный директор осуществляет общее руководство фирмой, ему подотчётен директор ООО «Лайтфлай», который контролирует деятельность линейных менеджеров фирмы. Линейные менеджеры занимаются организацией работы своих отделов. К примеру, технический директор несёт ответственность за организацию работы технического отдела.

Анализ человеческих ресурсов. За рассматриваемый период произошел рост численности персонала с 50 до 190 человек, причем только за счет сотрудников охраны, что объясняется увеличением числа объектов (клиентов) физической охраны с 10 до 25. Но гораздо более значительный рост числа объектов технической охраны (с 25 до 330) не потребовал значительного роста персонала, чем во многом объясняется её эффективность. На рисунках 2.1, 2.2, 2.3 представлены диаграммы распределения сотрудников ООО «Лайтфлай» по полу, возрасту, уровню образования.

- мужчины; - женщины.

97

Рис. 2.1 Разделение сотрудников по половому признаку.

- 21 - 30 лет; - 30 - 40 лет; - 40 - 50 лет; - 50 - 60 лет; - старше 60 лет