Социально-психологические методы управления персоналом

Содержание

Введение

1. Структура социально-психологических методов управления

2. Социально-психологические приемы формирования коллектива. Установление нормального психологического климата в коллективе

3. Лидер и руководитель. Стили руководства и рекомендации по этике руководства

4. Конфликтные ситуации в коллективе и пути их преодоления

Заключение

Список использованных источников

Введение

С ходом современного научно-технического и социального прогресса, с его противоречащими социальными и социально-психологическими тенденциями и последствиями неразрывно связаны многие острые проблемы управления на предприятии. Управление организацией - созданной людьми системой (группой людей, деятельность которых координируется для достижения общей цели или целей) представляет собой сложную работу, так же это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Руководство должно признавать, что каждый работник представляет собой личность с неповторимыми переживаниями и запросами.

Актуальность данной темы объясняется появившемся в двадцатом столетии тенденциям к рассмотрению менеджмента, как процесса управления людьми и взгляд на человека, как на объект управления, а не часть механизма.

На это указывает не только развитие школ управления, но и появление в конце девятнадцатого века школы психоанализа, созданной З. Фрейдом и обозначившей серьезный перелом в структуре философского и психологического (как теоретического, так и прикладного) знания. В частности, Фрейд указал, рассматривая патологические случаи, на наличие многих, не учтённых ранее факторов, влияющих на поведение людей.

Можно провести параллель между развитием медицины, в частности, психологии, и развитием различных школ управления. Позволю себе привести цитату: «Медики были воспитаны в духе исключительно высокой оценки анатомических, физических, химических моментов. К оценке психического они не были подготовлены, то есть они относились к нему безразлично или отрицательно. Они, очевидно, сомневаются в том, что психические факторы вообще допускают точное научное толкование. В этот материалистический, или, лучше говоря, механистический, период медицина сделала колоссальные успехи, но вместе с тем она в близорукости своей проглядела самые важные и самые трудные проблемы жизни» Возможность проведения параллели я вижу в том, что существовавшие до двадцатого века теории управления почти не обращали внимания на то, что, в конечном счете, объектом управления, так или иначе, является человек.

Если говорить об исторических предпосылках таких изменений, то можно упомянуть известные из истории социологии факты, имевшие место в начале и середине девятнадцатого века, то есть, в период, непосредственно предшествовавший появлению социологии как самостоятельной науки. Одним из наиболее важных факторов я бы упомянул отмена 21 июня 1824 года в Великобритании законов, запрещавших создание рабочих профсоюзов. Данные действия повлекли легализацию и, следовательно, укрепление отношений внутри коллективов. Профсоюзы постепенно стали реальной силой, и это было одним из первых шагов к социальной ориентированности управленческой деятельности. Оказало также влияние и уже упомянутое обособление социологии и начало активного рассмотрения сущности и природы социальных процессов, в результате чего, безусловно, были подвергнуты изучению и отношения в трудовых коллективах.

Цель данной работы - изучение производственных отношений между коллективом и отдельными работниками, при которых их способности могли бы наиболее полно реализоваться.

Деловая, творческая обстановка и здоровый социально-экономический климат являются важнейшими факторами, которые оказывают благоприятное влияние на результаты производства.

1. Структура социально-психологических методов управления

Социально-психологические методы - это социальная политика предприятия, определяющая взаимоотношения между работниками, микроклимат в коллективе. Они включают широкий круг проблем теории и практики управленческой деятельности:

- управление групповой деятельностью и динамикой коллектива;

- взаимодействие коллектива и личности;

- психологию принятия решений;

- социально-психологический климат;

- стиль управленческой деятельности;

- теорию конфликтов и проблему ведения переговоров.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. К ним относятся:

- моральное поощрение;

- социальное планирование;

- убеждение;

- внушение;

- личный пример;

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений;

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию, которую обычно называют диаграммой (пирамидой) Маслоу (Рисунок 1).

Рисунок 1 - Пирамида Маслоу

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);

- сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);

- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);

- хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов.

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника:

- возможностями выполнить работу;

- определить его рамки действий;

- четко сформулировать цели и задачи;

- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Мотивационное управление концентрируется:

- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов);

- чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, со общения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);

- приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);

- усилении мотивов;

- оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);

- удовлетворении потребностей;

- обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

- к увеличению оборота и прибыли;

- улучшению качества изделий;

- к более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

- повышенному притоку сотрудников;

- повышению их работоспособности;

- большей сплоченности и солидарности;

- уменьшению текучести кадров;

- улучшению репутации фирмы.

В теории управления человек рассматривается как элемент и ресурс организации, основа ее существования и развития. Модель управления с помощью социально-психологических методов представлена на рисунке 2:

Рисунок 2 - Модель управления с помощью социально-психологических методов

Следует отметить, что эта схема достаточно условна, так как на результат влияет множество факторов помимо человеческого. Логично рассматривать поведение работника, как результат его деятельности в организации, что является составной частью обратной связи.

Работа руководителя - это управление людьми в постоянно меняющейся ситуации с целью достижения заранее намеченных целей, мотивации работников и других факторов, на которых базируется деятельность. Руководство персоналом предполагает достаточное знание каждого подчиненного, как работника, так и личности. Цель его - сплотить людей в коллектив, максимально использовать их сильные стороны, а слабые сделать несущественными.

Руководитель осуществляет управление, принимая на себя власть, распределяя обязанности и контролируя действия подчиненных. Знание закономерностей механизма социально-психологического управления дает возможность выбирать соответствующие методы, проектировать систему социально-психологических отношений в организации.

2. Социально-психологические приемы формирования коллектива. Установление нормального психологического климата в коллективе

Коллектив - это не просто группа людей собранных под одной крышей для решения каких-либо задач, а единомышленники, для которых важны честь и интересы организации, принципы, нарушение которых недопустимо ни при каких обстоятельствах. Как любая группа коллектив подчиняется законам групповой деятельности. Это живой организм, проходящий стадии рождения, развития, становления, зрелости, старения и умирания. Каждая из стадий имеет критические точки, сильные и слабые стороны, следовательно, и требования к сотрудникам будут существенно различаться в зависимости от того, когда тот или другой человек принят в организацию.

В динамике развития коллектива чаще всего выделяют три стадии:

Первая стадия - коллектив только формируется, люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Здесь определяющие значения имеют личностные отношения (симпатии и антипатии, большая или меньшая подверженность влиянию и т.д.), которые оказывают большое влияние на связи, возникающие в групповой деятельности, тогда как эти связи еще слабы и неустойчивы, не способны оказать существенное влияние на личностное отношения. Взаимная требовательность и заинтересованность в успехах коллектива формируются под воздействием организационной культуры и стиля управления руководителя.

Вторая стадия - организационная, характеризуется тем, что в коллективе почти завешается взаимное изучение друг друга, и определяются личные позиции каждого. Формируется неформальные группы, и выявляются неформальные лидеры. Личностные отношения еще достаточно сильны, но и производственные взаимоотношения становятся устойчивыми и прочными. Теперь эффективность работы коллективы в большей степени зависит от стиля управления им.

Третья стадия - стабильная жизнедеятельность коллектива - характеризуется тем, что в нем постепенно возникает интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство. Деловые отношения оказывают определяющие влияние на личностные связи.

Препятствием в работе с коллективом организации является его территориальная разрозненность. Формированием коллектива отдельного магазина занимается директор магазина, как подразделения организации, тогда как в офисе организации могут лишь знать о существовании такого работника, но оценить его рабочие и личностные качества практически не в состоянии. С недавнего времени «кастинг» продавцом стала проводить менеджер организации, занимающаяся налаживанием торговых связей и маркетингом, человек, не компетентный, выбирая продавцов и директоров магазинов исключительно исходя из личной симпатии, рискует нанести ущерб организации.

Коллектив - это сложное социальное явление, обладающие рядом характеристик. Коллектив организации является официальным (юридически оформленным образованием, действующим в рамках правового пространства). Как и любой официальный коллектив содержит в себе формальные и неформальные группы. Формальные группы представляют собой отношения между должностями, им свойственна иерархичность, неформальные существуют между личностями независимо от того, какое место они занимают на официальной служебной лестнице. Границы формального и неформального коллектива не совпадают

Социально-психологические способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, процессы, протекающие внутри него основаны на использовании социально-психологических механизмов, действующих в коллективе, в состав которого входят формальные и неформальные группы, личности с их ролями и статусами, связанных системой социальных взаимоотношений и потребностей. Социально психологические методы, прежде всего, отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направление воздействия. Среди способов мотивации выделяют внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, понуждение, побуждение и др. Целями применения социально-психологических методов является обеспечение растущих социальных потребностей человека, его всесторонне гармоничное развитие и повышение на этой основе трудовой активности личности и эффективной деятельности коллектива. Психологические методы управление направлены на регулирование отношений между людьми путем оптимального подбора и расстановки персонала. К ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения и др. Методы комплектования малых групп позволяют определить оптимальные количественные и качественные отношения работников с учетом психологической совместимости. К методам гуманизации труда относятся использование психологического воздействия цвета, музыки, исключения монотонности работы, расширение творческих процессов и т.д. Методы профессионального отбора и обучения направлены на профессиональную ориентации и подготовку людей, которые по своим психологическим характеристикам наиболее соответствуют требованиям выполняемой работы.

В решении задач морально-психологического воздействия на личность и коллектив особая роль принадлежит моральному стимулированию, которое позволяет работникам глубже осознать социальную значимость и необходимость своего труда как нравственного долга перед собой, коллективом и обществом. Методы морального стимулирования призваны обеспечить четкую дифференцированную связь между результатами труда и мерой морального поощрения. При этом моральное поощрение должно быть тесно связано с материальным.

В целом методика комплексной мотивации включает в себя три основные группы приемов:

1) приемы мотивирования работников: постановка перед работником четких и достижимых целей, модификация поведения, переподготовка;

2) приемы мотивирования работы: усовершенствование рабочих мест и расширение сферы деятельности работника, гибкий график работы, телекоммуникации и домашние офисы, сокращение рабочего времени и деление функциональной нагрузки, как способ минимизации числа уволенных;

3) приемы мотивирования организационной деятельности: расширение полномочий сотрудников, участие в достижение цели;

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами розничной торговли продуктами питания (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, день работника торговли, поздравление именинника с днем рождения. Предоставление фирмой спецодежды (в данной отрасли это не стимулирование, а прямая обязанность работодателя), организация качественного медицинского обслуживания. Используется также предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования, безвозмездная помощь компании (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь или смерть близкого родственника, оплата мобильных телефон при использовании их сотрудниками в служебных целях, оплата проездных билетов сотрудникам которые по долгу службы вынуждены пользоваться общественным транспортом.

Коллективы различаются между собой микроклиматом, психологическим состоянием работников, степенью их сплоченности. Психологический климат коллектива формируется совокупностью обстоятельств, в рамках которых проходит деятельность людей. Социально-психологический климат - это качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в психологических условиях, способствующих или препятствующих результативной совместной деятельности и различию личности в группе. Существуют различные методики оценки социально-психологического климата. Исследователи выделяют широкий спектр признаков благоприятного социально-психологического климата: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; свободное выражение собственного мнения при подготовке решений и высокая дисциплина при их реализации; отсутствие давления руководителей на подчиненных; достаточная информированность членов группы о стоящих перед ними задачах, индивидуальная ответственность и другие. Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический контроль коллектива, который находит многообразные проявления во всей его жизнедеятельности.

Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности своей деятельностью и ее результатами. Сплоченность коллектива проявляется в силе притяжения к нему его членов, возможности их совместного воздействия на отдельного человека, побуждать сохранять активность в группе и препятствовать выходу из нее. Сплоченность обусловлена тяготением людей друг к другу в поисках помощи или поддержки в достижении тех или иных целей, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных целей, тех или иных гарантий. Сплоченность коллектива, удовлетворенность людей своим пребыванием в нем зависят также от их социально-психологической совместимости. Основу первой составляют совместимость темпераментов членов коллектива; в основе второй - соответствие профессиональных и моральных качеств.

Роль непосредственного руководителя и влияние администрации огромна в создании благоприятного социально-психологического климата. Именно эти представители управления призваны самым активным образом участвовать в постоянном, устойчивом воспроизводстве таких психических состояний как симпатия и притяжение, положительный эмоциональный фон общения, межличностная привлекательность, чувство сопереживания, соучастия, возможность в любой момент оставаться самим собой, быть понятым и положительно воспринятым (независимо от своих индивидуально-психологических особенностей). При этом особо нужно выделить чувство защищенности, когда каждый знает, что в случае неудачи (в сфере труда, быта, семьи) за его спиной «стоит» коллектив, что он обязательно придет ему на помощь.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

3. Лидер и руководитель. Стили руководства и рекомендации по этике руководства

Руководитель - это профессиональный менеджер главной целью, которого является повышения производственной, творческой отдачи, активности персонала, ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала, решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала; это человек с широким диапазоном знаний, но его ценнейшим качеством является умение пользоваться при необходимости услугами специалистов.

Для реализации этих функций руководитель должен обладать необходимыми качествами. Их принято разделять на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным относятся те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит необходимой предпосылкой к выполнению обязанностей. Такими качествами являются:

- компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;

- широта взглядов, базирующаяся на эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;

- стремление к приобретению новых знаний, постоянно самоусовершенствование, критическое восприятие и переосмысление окружающей действительности;

- поиск форм и методов работы, помощь окружающих, их обучение;

- умение планировать свою работу;

Личные качества руководителя мало отличаются от качеств других работников, желающих чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими также предпосылки к успешному руководству:

- высокие моральные стандарты;

- высокий уровень внутренней культуры;

- физическое и психологическое здоровье;

- высокий уровень внутренней культуры;

- отзывчивость и благожелательное отношение к людям;

- оптимизм, уверенность в себе;

Однако руководителем человека делают не профессиональные и не личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

- умение создать коллектив, обеспечить его деятельность, поставить задачи и распределить их между исполнителями, обеспечить их всем необходимым для работы, координировать и контролировать существование коллектива;

- доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах, а порой любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, волю, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

- контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить их в правильности своей точки зрения, повести за собой;

- инициативность, оперативность в решении проблем умение быстро выбрать главное, сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

- способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношением с окружающими;

Руководитель, прежде всего, определяет как, какими способами нужно достичь, как правило, другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствие с детально разработанными планами, занимая при этом пассивную позицию.

Руководителя организации можно охарактеризовать как эмоционального - руководствуется своим прошлым при принятии решений, за основу берет свой прошлый опыт. Неуверенно себя чувствует в новой обстановке. Оценивает события главным образом по тому, что оставило след в его памяти. Все события связывает с личностью и личностными отношениями, хотя и обладает необходимыми деловыми качествами.

Должность руководителя и лидерство не всегда совпадают между собой. Лидер определяет к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишнее подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, невзирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей в противоположность руководителям, которые обеспечивают достижение целей с помощью вознаграждений и наказаний. В отличие от руководителей лидеры не контролируют окружающих, а строят отношения с последователями на доверии.

Таблица 1 - Отличие руководителя от лидера

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра. Может приободрить, посочувствовать, помочь. В коллективы с высоким уровнем развития лидер является прежде всего интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по сложным проблемам. В обоих случаях он интегратор коллектива, инициатор, организатор активных действий, образец с которым сверяют свои мысли и поступки.

Лидером организации является начальник отдела по работе с поставщиками - отражает интересы коллектива, следит за тем, чтобы конкретные действия каждого из членов коллектива не противоречили общим интересам и не подрывали единство коллектива. В необходимых случаях она вступает в конфликт с администрацией. Бороться с этим практически невозможно, ибо давление на лидера приведет с противостоянию с администрацией.

Стиль - это стабильно проявляющаяся особенность взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием объективных и субъективных условий управления, индивидуальных, психологических особенностей руководителя и решаемых задач.

Существует традиционное деление стилей на четыре типа:

- авторитарный (директивный, диктаторский, командный) - как правило, используется «жесткий», безапелляционный (не терпящий возражений) тон, единоличное принятие решений и слабый интерес к подчиненного. Указания и распоряжения отдаются в форме приказов, которые не подлежат обсуждению. Ограничиваются контакты с подчиненными. Не выносят критику в свой адрес. Позиция в группе - над коллективом. Совещания если и проводятся, то лишь формально, и решение принято задолго до них Руководитель сам много работает и заставляет работать других. К преимуществам такого управления можно отнести, прежде всего, четкость выполнения работы, жесткий контроль и высокая исполнительность. Недостатком является подавление инициативы у подчиненных, напряженные отношения в коллективе, высокие требования к самому руководителю;

- демократический (коллективный, коллегиальный) - как правило, принимаются коллективные решения, проявляется интерес к неформальному аспекту отношений. Инструкции отдаются в форме предложений, используется товарищеский тон, похвалы и порицания работников делаются в форме пожеланий, а запреты - с дискуссией. Позиция руководителя - внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а по ситуации в группе. За реализацию принятых решений отвечают все. Эффективность связана с более полной информированностью всех работников и членов коллектива;

- либеральный (нейтральный, анархический, попустительский) - характеризуется отстраненностью от дел коллектива, тон - коневциальный, отсутствие похвалы и порицаний, никакого сотрудничества. Позиция руководителя не заметна, в стороне. Дела идут сами собой. Руководитель не дает указаний, и работа складывается из отдельных интересов или целей лидеров групп и подразделений. Некоторые склонны считать этот стиль управления полезным в творческих и научных коллективах;

- смешанный (как сочетание вышеназванных).

В организации используется смешанный стиль руководства: можно выделить сочетание двух стилей авторитарного и либерального. В отдельных ситуациях руководитель единолично принимает все решения не спрашивая мнения или совета подчиненных, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации использует наказание. В таком случае сотрудники относятся к навязанным руководителем решениям в основном безразлично исходя из позиции: «жираф большой, ему виднее» или негативно, радуются любой его ошибке. В результате в организации формируется неблагоприятный социально-психологический климат, создается почва для развития производственных конфликтов. Но управление с помощью авторитарного стиля может резко смениться на либеральный, когда руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет правила, а сам отходит на второй план. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с полученными результатами, получаемой возможностью реализовать свои творческие способности. Подчиненные избавлены от контроля, самостоятельно принимают решения и ищут пути их реализации. Такая работа приносит удовлетворение и формирует благоприятный климат.

Помимо стилей управления существует четыре модели стиля руководства:

- самостоятельный стиль - наиболее предпочтительный, когда руководитель склонен ориентироваться и на дело и на себя;

- исполнительный, дисциплинированный, совещательный стиль - руководитель предпочитает ориентироваться преимущественно на других лиц, коллектив, контакты с людьми и официальную субординацию;

- административно-бюрократический, командный стиль - ориентация на себя и официальную субординацию;

- творческий, гибкий, ситуативный стиль - выбор способа решения обусловлен индивидуальным подходом и ориентацией на комплекс ценностей, источники информации.

Стиль управления может меняться в зависимости от ситуации, руководитель должен постоянно совершенствоваться, уметь подбирать для каждой ситуации соответствующий стиль управления.

4. Конфликтные ситуации в коллективе и пути из преодоления

Конфликт означает столкновение сторон, отсутствие согласия между ними. Сторонами конфликта могут быть группы и отдельные лица. Каждая сторона старается сделать так, что бы была принята ее точка зрения или цель. Нужно помнить, что в конечном итоге конфликт - это способ разрешения противоречий, которые не удалось разрешить другим путем.

Авторы многих управленческих теорий считают, что конфликтов можно и необходимо избегать, т.к. они признак неэффективного управления организацией. Однако современный менеджмент признает, что конфликт несет и положительный заряд. Несмотря на то, что конфликт может мешать удовлетворению потребностей отдельных групп и лиц, а порой и достижению целей предприятия, в целом он помогает выявить разнообразие точек зрения, является источником дополнительной информации, способствует установлению коллективного управления.

Функциональный конфликт ведет к сотрудничеству. Механизм его таков: предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) дают совместное решение (синтез).

Дисфункциональный конфликт разрушает организацию, приводит к снижению личной удовлетворенности, уровня группового сотрудничества, эффективности работы предприятия. Он не способствует решению реальных проблем предприятия, а ведет к «войне» групп или личностей, которые стремятся одержать «победу», мешают достижению цели предприятия, разрушают его.

Существует четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный тип конфликта принимает различные формы. Одна из наиболее распространенных из них - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу конечного результата его работы, или производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на чрезмерную перегрузку или недогрузку, а также вызываться чисто личными, психологическими проблемами.

Межличностный конфликт является одним из самых распространенных. В организациях он проявляется по-разному. Иногда это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, одобрение проекта или влияние на подчиненных; иногда связан с психологической несовместимостью людей.

Межличностный конфликт проявляется и как столкновение личностей, взгляды и цели которых в корне различаются.

Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда эта личность занимает позицию, отличную от позиции группы.

Производственная неформальная группа устанавливает нормы поведения. Чтобы быть принятым этой группой, каждый должен их соблюдать. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель часто вынужден принимать меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю, снизить производительность.

Межгрупповой конфликт возникает в связи с тем, что любая организация состоит из множества формальных и неформальных групп, мнение которых о принятых решениях и действиях иногда прямо противоположно. Примерами таких конфликтов могут служить конфликты между неформальными организациями и руководителями, между профсоюзами и организацией.

Часто в основе межгруппового конфликта лежат разногласия между линейным и штабным персоналом, а также между функциональными группами внутри организации.

Необходимо иметь в виду, что один тип конфликта в случае, если не происходит его своевременного разрешения, может переходить в другой, более тяжелый.

Начавшийся как межличностный, он превращается в конфликт личности и группы, если одной из противоборствующих сторон удается создать вокруг себя неформальную группу поддержки, а затем - и в межгрупповой, когда эти группы образуются обеими сторонами. Такой конфликт разрешать наиболее сложно, так как кроме личных интересов и психологических особенностей людей здесь активную роль начинают играть групповые интересы, солидарность, психологическая поддержка и взаимозависимость.

Иногда межгрупповой конфликт, особенно в тех случаях, когда он долго не разрешается, может приобрести форму так называемого всеобщего конфликта, который очень трудно остановить. Он способен вообще разрушить всю организацию.

Основными причинами возникновения конфликтов являются: ограничение ресурсов, которые можно делить; взаимосвязанность заданий; различие в целях; различия в манере поведения; в уровне образования, а также плохие коммуникации (плохая передача информации).

В любой организации, как правило, существуют источники конфликта, что может привести к возникновению конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. В таких случаях конфликт затухает.

Следующая стадия конфликта как процесса управление им.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут стать функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые.

Имеется несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон. Это в свою очередь сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении решений. Важное функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают мнений, которые могут не понравиться руководителям. Это может повысить качество принимаемых решений, так как позволяет использовать новые идеи и разрабатывать дополнительные альтернативы и критерии их оценки.

В случае уверенности в функциональных последствиях конфликта следует не только избегать, но и провоцировать, создавать условия для его возникновения.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, образуются деструктивные последствия, которые мешают достижению цели. Существуют следующие дисфункциональные последствия конфликта.

1) Неудовлетворенность трудом, и как следствие - рост текучести кадров и снижение производительности труда.

2) Сохранение или усиление враждебных отношений, которые приводят к уменьшению степени сотрудничества в будущем.

3) Чрезмерная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими, отрицательно влияющие на эффективность деятельности организации в целом.

4) Представление о другой стороне как о враге и о своих целях как положительных, а о целях другой стороны - как об отрицательных.

5) Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6) Смещение акцентов: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальных проблем.

Руководителям не следует считать причиной конфликта только простое различие в характерах. Конечно, это решение может явиться причиной конфликта, но оно является лишь одной из возможных причин возникновения конфликта. Поэтому руководитель должен начать с анализа источников возникновения конфликтной ситуации, а затем использовать соответствующий метод разрешения конфликта. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта.

Сюда можно отнести четыре метода разрешения конфликтов.

Разъяснение требований к работе является одним из основных методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Задание всегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Для исключения субъективности оценок устанавливаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности, а также процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы - важные инструменты в процессе управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных координационных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационных потоков внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как каждый работник знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели могут сплотить коллектив, сгладить возможные трения между отдельными его членами и подразделениями. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Систему вознаграждений следует использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны поощряться. При этом система должна включать не только материальное, но и моральное вознаграждение. Работник должен быть уверен, что его вклад в общее дело будет оценен руководством, так и коллегами по работе. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как им следует поступать в конфликтных ситуациях, чтобы это соответствовало направлению, выбранному руководством.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

В основе конфликта часто лежат взаимоотношения между личностями и группами внутри организации или вне ее. В этом случае особое значение приобретают межличностные методы разрешения конфликтов.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, то есть не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Можно сказать, что единственный способ одержать верх в споре - уклониться от него.

Сглаживание. В основе этого стиля поведения лежит убеждение в том, что не стоит выпускать наружу признаки конфликта, потому что все делают одно дело, стремятся к одной цели, или что разногласия несущественны. В результате может наступить мир и согласие, но противоречия остаются. Более того, они живут и накапливаются, в результате чего растет вероятность возникновения конфликта в будущем.

Принуждение. В рамках этого стиля преобладает желание добиться принятия своей точки зрения любой ценой. При этом мнение других сторон не учитывается. Лица, применяющие такой стиль влияния на других, используют власть для принуждения.

Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, требующих принятия быстрых решений. Однако при этом может подавляться инициатива подчиненных, создаваться вероятность того, что не все важные факторы будут учтены, поскольку принимается во внимание только одна точка зрения. Кроме того, применение этого стиля может вызвать недовольство, особенно у более молодого и образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль заключается в частичном принятии точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу оппонентов часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовольствию всех сторон. Вместе с тем, приход к компромиссу на ранних стадиях конфликта, возникающего по поводу принятия важного решения, может помешать найти наиболее эффективный путь решения проблемы. Компромисс не должен означать согласия только в избежания конфликта, даже если при этом приходиться отказаться от благоразумных действий.

Решение проблемы. В современной социальной психологии выделяют, как минимум пять возможных путей разрешения конфликтной ситуации. Два из них носят отрицательный характер, но, к сожалению, весьма распространены.

а) обеспечение выигрыша одной из сторон (чаще всего более слабых уговаривают снять свои претензии). Но даже если проигравшая сторона приняла свое поражение, то это лишь временное снятие напряжения. Либо проигравшие через какое-то время вообще уйдут из организации, либо будут ожидать нового случая или ситуации для возобновления конфликта, наблюдая за противником, набирая на него компромат, чтобы в следующий раз уже не проиграть;

б) снятие конфликта с помощью лжи, выдумывание несуществующих проблем или несуществующего третьего - врага, который во всем виноват.

Это опасный путь, так как приносит лишь отсрочку, а когда обман будет разоблачен, конфликт легко превращается во всеобщий, направленный против руководства, пошедшего на такой способ разрешения ситуаций; и управлять конфликтом будет почти невозможно.

Существуют так же три пути, которые носят положительный характер и могут привести к успеху.

а) полное физическое и функциональное разведение участников конфликта. Этот метод разрешения проблемы чаще всего применяется при психологической несовместимости сторон. Но реально он может использоваться лишь в крупных организациях, где имеется возможность такого разделения не терпящих друг друга людей, чтобы они не сталкивались по работе и физически находились в разных помещениях;

б) внутреннее переструктурирование образа ситуации. Смысл данной меры состоит в изменении внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия, вследствие чего в их глазах бледнеет сам факт конфликта, и отношения с оппонентами приобретают положительный оттенок. Необходимо помочь людям отличить истинные причины столкновения от внешних поводов, которые иногда выглядят в глазах участников причинами. При этом истинные причины должны быть сняты. Естественно, такая работа сложна, требует помощи квалифицированного психолога, доверительных бесед с ним участников конфликта и коллектива в целом. Но этот путь - наиболее эффективен и укрепляет организацию;

в) разрешение конфликта через конфронтацию - к сотрудничеству. По своему содержанию этот путь близок к предыдущему, но касается не личных, а деловых, социальных или материальных интересов людей. Разрешение таких конфликтов может идти через специально организованную работу по нахождению общих интересов и целей, через сужение зоны разногласий до минимума и заключение договоров о сотрудничестве. Большую роль в разрешении таких конфликтов могут сыграть посредники - опытные руководители и психологи, владеющие навыками ведения переговоров и разрешения споров. Иногда все три пути разрешения конфликтов могут использоваться совместно.

Заключение

Подводя итог данной работы можно отметить: общие тенденции таковы, что роль социально-психологических методов с течением времени будет только усиливаться в связи с разнообразными факторами, влияющими на развитие современного общества. Следующий важный факт - многие из этих методов слишком слабо исследованы - как сами методы, так и негативные последствия их применения, и это должно стать приоритетной задачей в области теории управления.

Существует ряд рекомендация для успешного руководства:

- будьте решительны: принимайте решения, которые лучше всего соответствуют целям и не противоречат этике;

- Будьте обязательны: не обещайте того, чего не сможете сделать;

- Берите в свою команду лучших: руководителя делают его подчиненные, окружайте себя хорошими специалистами на суждение которых можно положиться;

- Не торопитесь закрывать вакансии: изучайте анкеты, проводите собеседования, отсеивайте даже квалифицированных люде, которые не имеют требуемых личностных качеств;

- Вселяйте в сотрудников уверенность: дайте им возможность проявить себя в работе, почувствовать свою незаменимость, чем выше их самоуважение, тем лучше они работают;

- Помогайте людям расти: большинство работников хотят повышать квалификацию и следует давать им такую возможность;

- Заручайтесь поддержкой: бизнес меняется каждый день, и в зависимости от того насколько умело новшества встраиваются в сложившуюся систему, служащие могут сопротивляться им или поддерживать их. Поэтому прежде чем производить какие-либо изменения, способные затронуть интересы сотрудников, всегда старайтесь заручиться поддержкой подчиненных;

- Чаще бывайте с людьми, не отгораживайтесь от подчиненных дверью кабинета;

- Называйте служащих по имени: люди любят, когда их помнят и узнают;

- Держите сотрудников в курсе дел: когда они знают, какие решения, затрагивающие непосредственно их, принимаются наверху, что нового в политике руководства, они и с вами будут делиться информацией о том, что происходит на их уровне;

Следует разработать алгоритм решения конфликта:

- определить проблемы в категориях цели

- нахождение решений приемлемых для обеих сторон;

- уделение внимание проблеме, а не личным качествам противоположной стороны

- создать атмосферу доверия и полной информированности;

- проявлять элементы симпатии в отношении другой стороны и стараться выслушать ее до конца;

Внедрение в управление организации рекомендуемых приемов поможет вывести ее из социального кризиса

Список использованных источников

1. «Антикризисный менеджмент» - учебник под редакцией профессора Грязновой А.Г. - Москва: ассоциация авторов и издателей «Тандем» - ЭКСМО, 2006 - 368 с.

2. «Антикризисное управление» - учебник под редакцией Э.М. Коротков, А.А. Беляев, Д.В. Валовой и др. - Москва: Инфра М, 2005 - 423 с.

3. Веснин В.Р., Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин - Москва: Юристъ, 2008 - 496с.

4. Волгин В.В., Индивидуальный предприниматель. Предупреждение проблем с персоналом/ В.В. Волгин - Москва: ООО «Издательство АСТ, ООО Издательство Астрель», 2006- 191с.

5. Варданян И.С. «Предложения по совершенствованию нематериального стимулирования персонала» - Управление персоналом №4 (111), 2005 -с. 42

6. Дафт Р.А., Менеджмент/ Р.А. Дафт - СПБ: «Издательство Питер», 2006-823с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом/ А.П. Егоршин, Нижний Новгород: НИМБ, 2007 - 607 с.