Социально-психологические основы организационной культуры

8

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ

ИНСТИТУТ ТУРИЗМА И МЕЖДУНАРОДНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

КАФЕДРА "СОЦИАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ"

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: Социально-психологические основы организационной культуры (на примере МОУ "Дом детского творчества"

г. Коряжмы Архангельской области).

Зав. кафедрой д. п. н., проф. И.Н. Пашковская

Научный руководитель к. п. н., доц.Н.И. Королева

Дипломник Н.Л. Романович

"____" января 2011 г.

Санкт Петербург 2011 г.

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы организационной культуры
• § 1. Сущность организационной культуры и ее формирование
• § 2. Социально-психологические основы организационной культуры
• § 3. Особенности организационной культуры в педагогическом коллективе
• Глава 2. Изучение социально-психологических особенностей организационной культуры на примере (МОУ дополнительного образования детей "Дом детского творчества". г. Коряжмы Архангельской области)
• § 1. Общая характеристика деятельности МОУ дополнительного образования детей "Дом детского творчества"
• § 2. Исследование социально-психологических особенностей организационной культуры МОУ "Дом детского творчества"
• § 3. Рекомендации руководителю учреждения по совершенствованию организационной культуры данного учреждения
• Заключение
• Список используемой литературы
• Приложения

Но с переходом к рыночным отношениям усложнились хозяйственные связи, а также взаимосвязи участников общественного производства, все более острыми становятся проблемы управления этим сложнейшим организмом, в том числе вопросы психологии управления, необходимость понимания причин человеческого поведения, использования социально-психологических методов руководства. Таким образом, обобщая все вышеизложенное, можно сделать вывод, что для успешного развития деятельности предприятия, его процветания, создания положительной атмосферы в коллективе очень важно знать психологические методы влияния на персонал.

Цель исследования: выявить социально-психологические основы организационной культуры (на примере МОУ "Дом детского творчества" (ДДТ) г. Коряжмы Архангельской области).

Объект исследования: организационная культура.

Предмет исследования: социально-психологические основы организационной культуры.

Гипотеза

Исследование социально-психологических основ организационной культуры представляют собой совокупность сложившихся в организации индивидуально-личностных и социально-групповых психологических факторов, от которых зависит успешное управление человеческими ресурсами в организации, в конечном счете, определяющие результаты ее деятельности. К этим факторам относятся: стиль руководства, ведущие ценности руководства в отношении персонала, методы управления, эффективные для данной организации, ценности, разделяемые всеми сотрудниками организации и др.

Социально-психологические основы организационной культуры образовательного учреждения обусловлены:

1) сложившимся типом культуры в данной организации (прежде всего - ее глубинным уровнем);

2) миссией данной организации и в соответствии с ней - ведущими ценностями руководства и сотрудников;

3) ценностями руководства в отношении персонала (соответственно, - выбираемым стилем руководства и типом мотивации персонала);

4) эффективной коммуникацией в организации, способствующей установлению благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

1. Исследовать теоретические основы организационной культуры.

2. Изучить сущность социально-психологических основ организационной культуры.

3. Проанализировать особенности деятельности образовательного учреждения и его организационной культуры (на примере МОУ "ДДТ" г. Коряжмы Архангельской области).

4. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры исследуемой организации.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых по социальной и организационной психологии, организационному поведению.

При изучении формирования теоретических основ исследования организационной культуры мы опирались на труды Грошева И.В., Емельянова П.В., Смирнова Э.А., Юрьева В.М. и других.

Анализ типологий организационной культуры представлен в работах Акулова В.Б., Дафта Р., Магура Н.И., Рудакова М.Н. и других.

Социально-психологические особенности организационной культуры раскрываются в работах Аникеева Н.П., Абрамова Г.С., Бодрова В.А., Гибсона Д.Л. и других авторов.

Методы исследования:

1. Анализ научной литературы по проблеме исследования.

2. Включенное наблюдение.

3. Опрос (анкетирование, беседа).

4. Тестирование.

5. Анализ документов.

Научно-практическая значимость заключается в том, что материалы дипломной работы могут быть использованы при подготовке курсов и учебно-методических пособий для студентов специальности "Домоведение" 100110 65, при прохождении студентами данной специальности учебно-ознакомительных и учебно-производственных практик, в процессе повышения квалификации руководящих кадров образовательных учреждений.

Апробация исследования проводилась на базе МОУ Дополнительного образования детей "Дом детского творчества" г. Коряжмы.

4) Партиципативная организационная культура. Для таких компаний характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата, а с другой, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Функционирование таких организаций направлено на решение сложных проблем, которое возможно только путем коллективного решения, основанного на видении проблемы с разных сторон. Уникальность каждого сотрудника оказывает влияние на результат. Они креатины, инициативны, умеют придумывать несколько вариантов решения, постоянно совершенствуют свою деятельность в поисках лучших форм, образов, инструментов. Лидер здесь организует процесс творчества и управляет направлением движения команды, должен понимать внешний контекст деятельности. Примером такого типа организационной культуры могут служить различные проектные группы.

По мнению М.Н. Рудаковой современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Формирование организационной культуры.

В теории организации, развивающейся сегодня на стыке различных наук и направлений, сформировалось три основных позиции по проблеме формирования культуры. И.В. Грошев выделяет что:

Организационная культура - продукт "естественного развития" организации, естественного в том смысле, что она складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей и независимо от их субъективных желаний (эволюционистская модель культуры).

Организационная культура - искусственное изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора (целерациональная модель культуры).

Организационная культура - смешанная, естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы (модель корпоративной и гражданской культуры). С позиции менеджмента организационной культуры, основным принципом формирования любой из перечисленных моделей должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления (рис.1). См.: Грошев И.В. Организационная культура. - М.,2004

8

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Система управления.

На практике этот принцип означает, что при работе или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах систему управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. См.: Грошев И.В. Организационная культура. - М.,2004

Исследуя методы поддержания и укрепления организационной культуры, по сути дела следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. В.Р. Веснин предлагает нам свои методы поддержания организационной культуры: См.: Веснин В.Р. Организационная культура. - М., 2001.

· Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

· Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников "Мы должны стать первыми!".

· Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

· Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В критических ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

· Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные культурные сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе. Обучение и повышение квалификации персонала призвано, не только передавать работникам необходимые знания, но и развивать у них профессиональные навыки.

· Критерии определения вознаграждения и статуса. Система стимулирования. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий.

· Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.

· Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления.

· Организационные символы и обрядности. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации.

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры.

Как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, даже в рамках одной национальной культуры, могут иметь очень разные культуры. См.: Веснин В.Р. Организационная культура. - М., 2001.

Организационная культура существует в любой организации и формируется либо стихийно, либо специальным образом. Стихийно организационная культура всегда формируется как реакция на проблемные ситуации (внутри вне организации), что позволяет организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей. Первая проблема - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и, как должно быть сделано.

Вторая проблема - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью, в организации проблемы.

По словам В. Р Веснина отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу формирования и поддержания культуры организации в целом, стихийное развитие организационной культуры (то есть решение проблем "по мере поступления", без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия - несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

Проблема, влияния на формирование организационной культуры.

Проблема внешней адаптации:

А.М. Смолкин утверждает что, процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данный процесс вовлечены вопросы, имеющие отношение к выполненным задачам, методам их решения. Реакции на успех и неудачи. См.: Смолкин А.М. Основы организации. - М., 2001.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Этот процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации.

Существует большое количество факторов, влияющих на то, как организации решают проблемы, тем самым, влияя на особенности формирования культуры организации. А.М. Смолкин выделяет факторы внутреннего и внешнего окружения.

Внутренние факторы - это ситуационные факторы внутри организации. Они представляют наибольший интерес, поскольку контролируются руководством. Среди них основные факторы формирования организационной культуры, с достаточной долей условности, больше подвержены внутриорганизационной динамике, чем дополнительные. В связи с этим обстоятельством основные факторы способствуют в большей мере стихийному формированию организационной культуры, а дополнительные - целенаправленному (рис.2) См.: Грошев И.В. Организационная культура. - М.,2004

При рассмотрении внешнего для организации окружения, влияющего на формирование ее культуры, отметим: деловую среду в целом и в отрасли в частности и образцы национальной культуры.

Основные факторы формирования культуры организации.

8

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2 Модель процесса формирования организационной культуры под воздействием внутренних факторов.

Этапы формирования организационной культуры.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, Н. И Магура предлагает руководству предпринять ряд шагов. Основные этапы работы по формированию организационной культуры по Н.И. Магура приводятся на рисунке 3. См.: См.: Магура Н.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений. - М.: 2006.

Наибольшие трудности методологического плана, с которыми сталкиваются менеджеры, целенаправленно формирующие культуру своей организации, возникают сразу на этапе исследования имеющейся культуры в организации.

Уже на втором этапе формирования культуры организации возникают трудности исследования организационной культуры.

1. Слабая теоретическая разработанность проблемы организационной культуры.

2. Отсутствие валидных моделей потребительского поведения.

3. Нестабильность во время самого предмета исследования - организационной культуры.

4. Ограниченные возможности кросс-культурного переноса выявляемых закономерностей функционирования культуры.

5. Размытость границ феномена организационной культуры, его вплетеность в целостную структуру организации.

6. Ограниченные возможности публикации результатов исследований в связи с конфиденциальным характером информации.

1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

2. Исследование сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации. Выявления позитивных и негативных ценностей.

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развития или закрепления желательных ценностей и образцов поведения.

4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидировать негативные ценности.

5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых коррективов.

Рис.3 Этапы формирования организационной культуры.

Наибольшие трудности методологического плана, с которыми сталкиваются менеджеры, целенаправленно формирующие культуру своей организации, возникают сразу на этапе исследования имеющейся культуры в организации.

Н.И. Магура выделяет что, на практике культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными эмпирическими методами исследований; все зависит от содержания, структуры и уровня исследования организационной культуры. Среди распространенных эмпирических методов исследования в отношении экономичности применения и возможностей статистической обработки можно выделить следующие: Интервью; Анкетирование; Изучение документов; Изучение сложившейся практики управления.

Сильная и слабая культура.

Организации с сильной культурой имеют согласованный набор ценностей и норм, тесно связывающих их членов друг с другом и способствующих их вовлеченности в процессе достижения организационных целей. Слабая культура дает расплывчатые рекомендации в отношении того, как сотрудники должны себя вести. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а используется формальная организационная культура. См.: Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. - М., 2000.

По словам Сухоруковой Л.М. сильная культура способствует получению высоких показателей функционирования организации, что позволяет ей получить конкурентное преимущество.Т. Питерс и Р. Уотерман - младший, проведя обзор ценностей и норм, характерных для успешно действующих организаций и их культур, утверждают, что успешно действующие организации имеют три набора ценностей.

· Успешно действующие компании стараются реализовать свои ценности - это "смещение в строну действия". Такие компании подчеркивают ценность автономности и предпринимательства, поощряют сотрудников к разному риску, например, изыскивая новые способы предоставления потребителям продукции или услуг высокого качества.

· Второй набор ценностей задается характером миссии организации, то есть тем, что и как она делает. По мнению Т. Питерса, менеджеры должны в первую очередь культивировать ценности, ориентированные на то, что организация умеет делать лучше всего, и контролировать основные виды деятельности. Организация может заняться второстепенной деятельностью, только потому, что она обещает быстро окупиться.

· Третий набор ценностей связан с операциями организации. Компания должна пытаться сформировать ценности и нормы, мотивирующие ее сотрудников действовать на максимально возможном уровне. Эти ценности формируются исходя из убеждений, что производительность обеспечивается сотрудниками и что уважение к человеку - основное средство, при помощи которого компания может создать необходимую культуру для производительного поведения.

Методы и подходы к изучению организационной культуры.

Применяемые теорией методы исследования культуры организации позволяют глубже и всесторонне познать ее предмет. Они представляют собой приемы, способы изучения явления культуры в деятельности организаций. См.: Магура Н.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений. - М.: 2006. Наиболее важные и часто используемые теорией методы Н. И Магура подразделяет на три группы. Первая группа - общие методы исследования культуры организации (нередко называют подходами). Они отличаются непосредственно направленностью на изучаемый предмет либо дают его специфическую интерпретацию, либо ориентируют на особый подход к нему.

Вторая группа - методы, которые относятся не к исследованию объекта теории - организации, а непосредственно к процедуре познавательного процесса. Их иногда называют общелогическими методами.

Третья группа - познавательные средства - методы эмпирического исследований, получение первичной информации о культуре организаций.

Влияние культуры на персонал организации.

Сегодня работники рассматриваются в качестве важнейшего фактора любого бизнеса.

Необходимо отметить тот факт, что "плохая" или "хорошая" организационная культура есть почти у каждой организации. Но, если она представляет собой совокупность никому не интересных и не нужных идей, организационная культура превращается в ненужный довесок, который вызывает отторжение у коллектива. Поэтому позитивное влияние на персонал организации, его деятельность может оказывать только сильная культура, идейную составляющую которой приемлет и разделяет большая часть сотрудников организации. См.: Резник С.Д. Организационное поведение. - М., 2006.

С.Д. Резник выделяет что, в отношении работников организации культура выполняет следующие функции:

· Адаптивную - обеспечивает вхождение новичков в организацию;

· Регулирующую - обеспечивает поддержание правил и норм поведения;

· Ориентирующую - направляет действия членов организации в нужное русло;

· Интегрирующую - объединяет действия всех членов организации;

· Мотивирующую - побуждает людей активно участвовать в делах организации.

Сегодня для выделения особенностей взаимодействия человека и организационной культуры рассматривают две полярные модели организации:

1. с индивидуалистской культурой;

2. с коллективистской культурой.

В современном обществе, скорее всего, невозможно найти ни одну организацию с организационной культурой чисто того или иного вида. Л.В. Карташов связывает это с тем, что руководство современных организаций формирует организационную культуру, сочетающую элементы индивидуализма и коллективизма. Это осуществляется с целью повышения эффективности мотивации работников фирмы.

С одной стороны, элементы коллективизма способствуют удовлетворению социальных потребностей, а с другой стороны, элементы индивидуализма в организационной культуре обеспечивают удовлетворение работником потребностей более высокого уровня - потребностей в уважении и самовыражении, то есть помогает человеку не просто выполнять работу, а включать при этом свои творческие способности утверждает Л.В. Карташов.

Наличие в организации культуры данного типа должно способствовать более полной реализации человека в качестве личности, а следовательно, повышать чувство приверженности организации, так как именно она дает человеку возможность удовлетворения большей части потребностей (заработная плата обеспечивает существование человека как биологического вида, а сама работа (ее содержание, условия, в которых она осуществляется) - удовлетворение вторичных потребностей. Сегодня культура данного типа получила свое развитие в наиболее развитых зарубежных компаниях. Главным проявлением организационной культуры данного типа является индивидуальное научение и создание команд. См.: Резник С.Д. Организационное поведение. - М., 2006.

Необходимо отметить тот факт, что сегодня немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей. И главное, что не все рассмотренные выше аспекты влияния организационной культуры на персонал могут быть задействованы руководством различных организаций. Возможность их использования зависит от степени развития культуры организации, которая, в свою очередь, зависит от отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды. См.: Свеницкий Л.Л. Психология управления организацией. - СПб., 2007.

Организационный климат как составляющая организационной культуры.

С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. Организационный климат - это состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение. Организационный климат определяется природой людей организационными связями и связями руководитель-подчиненный. См.: Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. - М., 2004.

Организационный климат, включает менее устойчивые характеристики, чем организационная культура. Он в большей степени подвержен внешним и внутренним влияниям. Например, при общей организационной культуре фирмы организационный климат в двух ее отделах может значительно различаться. Предложим, что это связано с жестким, авторитарным, иногда просто грубым стилем управления одного из начальников отдела, который поступил на работу в фирму недавно. Если культура данной фирмы предполагает наличие между руководителем и подчиненными отношений, характеризующихся взаимоуважением, демократичностью. Широким делегированием полномочий и ответственности, то со временем климат в этом отделе обратит на себя внимание вышестоящих руководителей, а поведение начальника отдела вступит в противоречие с установившимися в организации нормами. Под влиянием организационной культуры сначала будут устранены причины противоречий: начальник отдела либо уволится, а затем климат в отделе придет в соответствии с культурой фирмы.

Н.П. Аникеева выделяет что, многие организации периодически проводят изучение климата, чтобы контролировать "температуру" в организации. Это оценка совпадения ожиданий людей относительно того, как должны обстоять дела в организации, с реальным положением дел.

Климат может изменяться, им можно управлять на относительно коротких отрезках времени. Культура - это значительно более устойчивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управления организацией. При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, большего, чем нездоровый климат. См.: Свеницкий Л.Л. Психология управления организацией. - СПб., 2007.

Особенности формирования организационной культуры в современном российском обществе.

Организационная культура большинства предприятий бывшего СССР, как правило, формировалась по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями Функциональная структура прекрасно подходила организациям, когда они действовали в условиях стабильной и централизованной экономики. Советская власть внимательно относилась к организационной культуре на предприятиях, так имели место рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и символика. Эти мероприятия связывали людей узами организационного духа и привязывали к своему месту работы. См.: Менеджмент (Современный российский менеджмент(: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. М.: ИД ФБК-Пресс. 2000. - 504 с.

Однако с отказом от плановой экономики, возникновением в России свободного рынка и приватизацией предприятий, российский рынок стал меняться. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкурентной продукции и на конкурентном потребителе, что требует выработку стратегических целей фирмы.

Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развитием экономики, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении организационной культуры и ее структуры.

Организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудниками через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды. См.: Хант Дж. Организация как культура. - М., 2001.

В. В Томилов подчеркивает что в современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджера как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как на ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе.

По мнению В. В Томилова корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура. Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону.

Краеугольным принципом ее построения является создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе. См.: Менеджмент (Современный российский менеджмент(: Учебник/ Под ред. Ф.М. Русинова и М. Л. Разу. М.: ИД ФБК-Пресс. 2000. - 504 с.

Также В. В Томилов утверждает что, формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонала.

По словам А.Г. Поршневой индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке, имеющих твердые позиции. См.: Менеджмент: теория и практика в России: А.Г. Поршнева. - М.: ИД ФБК - Пресс, 2003.

Другой тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера выделяет Л.О. Ромашов См.: Социология и психология управления Ромашов Л.О. - М., 2002.

Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику.

Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. См.: Иванова В.Н., Патрушева В.И., Социальный менеджмент. - М., 2002. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидерства. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. См.: Веснин В. Р. Менеджмент. - М.: 2004.

Философия фирмы связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий. В России периода перестройки имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм и компаний. По мнению В.Р. Веснина с самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой организации должен исходить из ее задач. Руководство предприятия обязано не только создавать кредо своей фирмы, но и нести ответственность за него, чего в России пока не наблюдается.

Например, подтверждением чего является массовая паника российских граждан, связанная с падением пирамиды АО "МММ", вкладчиками которого были 50 миллионов россиян.

Принято считать, что основным критерием наличия или отсутствия организационной культуры в компании является текучесть кадров. Атмосфера, царящая в компании, складывается из множества объективных и субъективных компонентов, но принципиально их принято разделять на четыре группы: См.: Аверина О.Р. Этика и культура управления. - Хабаровск. 2000.

профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива;

преданность и лояльность по отношению к фирме (преданность может быть истинной, прагматической и вынужденной);

межличностные взаимоотношения внутри коллектива;

материальные и моральные стимулы поощрения.

Одним из самых важных моментов является то, что сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства. Позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами. См.: Аверина О.Р., Этика и культура управления. - М., 2001.

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.