Совершенствование системы мотивации на предприятиях
Совершенствование системы мотивации на предприятиях
ОглавлениеВведение1. Мотивация как стержень эффективности управления Основные термины1.2 Проблема мотивации1.3 Основные цели и базовые принципы построения системы стимулирования сотрудников2. Совершенствование системы мотивации на предприятиях малого бизнеса- 2.1 Формирование эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала малых предприятий
- 2.2 Мотивация торгового персонала на малых предприятиях: проблемы и перспективы
ЗаключениеСписок использованной литературы ВведениеАктуальность. В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации как функции управления на малых предприятиях, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом. Процесс создания либо реконструкции организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения, а люди - это основной источник эффективного развития предприятия.Мотивация труда тесно связана со стимулированием труда, которая представляет собой создание хозяйственных условий, в которых трудовая деятельность, дающая заранее определенные результаты, превращается в обязательные условия удовлетворения важных социальных потребностей работника, формирование у него мотивов трудовой деятельности.Основная цель деятельности руководства малого предприятия - сосредоточение усилия работников на выполнении задач, намеченных стратегией предприятия. Такой подход позволяет правильно оценить изменение соотношения переменной и фиксированной частей оплаты труда в соответствии с целями и задачами, стоящими перед управленцами. Высокая переменная часть заработка привлекает не боящихся риска и уверенных в успехе людей и позволяет освободиться от неуспешных сотрудников; низкая переменная часть лишает работника стимулов к поиску.Таким образом, мотивация напрямую связана с конечными результатами деятельности предприятия, ее целями.Для эффективной деятельности предприятия недостаточно только привлечь и отобрать квалифицированный персонал, многое зависит от организации работы и системы мотивации сотрудников. Кадры -- самое важное. Но очень сложно правильно мотивировать персонал и заставить его работать так, как нужно. Если мотивация в компании выстроена неправильно, то компания либо обанкротится, либо сотрудники просто постепенно из нее уйдут. Важно не только материальное поощрение, но и профессиональный рост.Цель исследования: рассмотреть проблему совершенствования мотивации на малых предприятиях.Задачи исследования:· Определить основные термины и понятия в исследовании данной темы.· Объяснить проблемы мотивации.· Изучить основные цели и базовые принципы построения системы стимулирования сотрудников.· Рассмотреть совершенствование системы мотивации на предприятиях малого бизнеса.Объект исследования: система мотивации сотрудников. Предмет исследования: мотивация на малых предприятиях.Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: Эсаулова И.А., Стаут Л.У., Семенов А.К., Потуданская В.Ф. и других. 1. Мотивация как стержень эффективности управления1.1 Основные терминыПрежде чем говорить о мотивирующих работников факторах, определимся в основных терминах и рассмотрим наиболее популярные теории мотивации.Под мотивами понимаются побуждения к деятельности, связанные с желанием удовлетворить свои потребности. Мотивация (в личностном плане) -- это совокупность побуждений, вызывающих активность человека и определяющих ее направленность. Мотивация (в управленческом смысле) -- это способ формирования побуждений работника к направленным действиям.Побуждения могут быть:· ситуативными -- актуально действующие в конкретных ситуациях, длящиеся столько, сколько длится ситуация, и проявляющиеся во фразах и движениях;· близкими (потенциальными, ожидаемыми) -- непосредственно касающиеся важных для человека обстоятельств, событий;· "средними" -- связанные с осознаваемыми (или желаемыми) человеком будущими изменениями в его жизни, зачастую с намерением их осуществить;· долгосрочными (базовыми) -- как правило, слабо осознающиеся и представляющие собой неосознанные сценарии жизни человека.Структура мотивов у каждого человека индивидуальна, а сходные мотивы имеют разную силу. При этом сила мотива у одного и того же человека может меняться в разные периоды времени. В соответствии с иерархией мотивов отдельные действия направляются на решение частных задач, но совокупность действий обычно подчинена общей цели.Различают внутреннюю и внешнюю мотивации. При внутренней мотивации награду за свои действия человек, что называется, "имеет в самом себе": чувство собственной компетенции, уверенность в своих силах и намерениях, удовлетворение от своего труда, самореализации. Внутреннюю мотивацию усиливает положительная обратная связь в форме похвалы, одобрения и т.п. Внешняя мотивация зависит от отношений человека со средой (это может быть желание получить вознаграждение, избежать наказания и пр.). Она регулируется внешними психологическими и материальными условиями деятельности. Если человек работает из-за денег, то деньги являются внутренним мотиватором, если же преимущественно из-за интереса к работе, то деньги выступают внешним мотиватором.Можно выделить следующие особенности внешней и внутренней мотивации:· внешняя мотивация в целом способствует увеличению объема выполняемой работы, а внутренняя -- качества;· если внешняя мотивация (как позитивная, так и негативная) не достигает "порогового" значения или снимается вообще, внутренняя мотивация усиливается;· при замене внутренней мотивации внешней первая, как правило, уменьшается;· рост уверенности в себе, своих силах способствует усилению внутренней мотивации.1.2 Проблема мотивацииСуществует огромное число определений мотивации. Например, иногда ее определяют как "структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта" или так: "Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала". Особенно словосочетание "мотивационное ядро". А вот еще одно широко известное в менеджменте определение: "Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации", -- как пишут авторы фундаментального труда "Основы менеджмента" Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури, им вторят некоторые российские авторы.Совершенно ясно, что очень и очень не просто разобраться в истинном смысле таких определений. Поэтому давайте прежде всего рассмотрим так называемый мотивационный цикл, или мотивационный процесс, а затем логично и последовательно придем и к определению самого понятия "мотивация".Начнем с потребностей человека. Как писал в свое время замечательный психолог Алексей Леонтьев, наш соотечественник, "в своих первичных биологических формах потребность есть состояние организма, выражающее его объективную нужду в дополнении, которое лежит вне его". Отсюда следует, что главная характеристика потребностей заключается в их предметности. И именно это дополнение, т.е. это что-то, что находится вне нас, вне человека, и является предметом его потребности, будь то вода, пища, друзья или в случае так называемых функциональных потребностей - потребность в движении или, например, в покое после напряженной работы и т. п. Второй характеристикой потребностей является их динамика, т.е. свойство потребностей угасать или развиваться, разгораться с новой силой. Что же происходит, когда отсутствует предмет потребности? Совершенно очевидно - поиск. И этот процесс можно именовать поисковым поведением. Так, если вы испытываете потребность в статусе, то наверняка будете интенсивно искать новое место работы, которое позволит вам удовлетворить в конечном счете именно эту потребность. Таким образом, потребность сама по себе как внутреннее условие деятельности человека -- это лишь негативное состояние это состояние нужды, недостатка, "дефицита". Всегда ли? Нет, не всегда. Как замечает, например, Фред Лютенс, "биография человека с сильной потребностью достичь успеха может отражать непрерывную цепь достижений", а не, как мы ожидаем, их нехватку. Ясно, что позитивную, положительную окраску потребность приобретает лишь в результате "встречи с объектом" ее удовлетворения и, в первую очередь, в результате своего "опредмечивания". И еще одно важное обстоятельство. "Развитие потребностей происходит через развитие их объектов". В самом деле, скажем, потребность к путешествиям в начале прошлого века удовлетворялась посредством конных экипажей, паровозов и пароходов или, на худой конец, -- ядра, на котором небезызвестный барон Мюнхгаузен совершил свое "историческое" путешествие на Луну. А сегодня? С помощью мощных автомобилей, скоростных авиалайнеров, стремительных электропоездов. Наконец, космических кораблей, если вспомнить, скажем, "фантастические" приключения первого космического туриста, нашего современника, американца Дэнниса Тито, посетившего в 2001 г. Международную космическую орбитальную станцию (МКС). Отсюда ясно, что развитие потребностей человека обусловлено развитием производства: "Именно производство, доставляя потребностям предметы, служащие для их удовлетворения, этим и изменяет, и создает новые потребности", - считает Алексей Леонтьев. Итак, потребности принято делить прежде всего на первичные, т.е. на физиологические, биологические или врожденные. При этом врожденность и физиологичность -- необходимые характеристики принадлежности потребностей именно к этой группе. Поэтому к первичным потребностям относятся голод, жажда, секс, потребность дышать, спать, стремление избежать боль, материнский инстинкт и пр. Кроме того, обычно рассматриваются также и психологические потребности, и именно их называют вторичными. При этом отличительная характеристика таких потребностей -- приобретенность. К вторичным потребностям относится, например, потребность в успехе, признании, власти, достижениях, статусе, безопасности, принадлежности к некоторой группе и др. Естественно, что наличие потребностей у человека является необходимой предпосылкой его деятельности, в конечном счете его поведения, его действий. Однако потребность сама по себе еще не способна придать деятельности определенную направленность]. Предположим, что у человека возникает потребность в художественном творчестве. Можно ли сказать, что предпримет человек для удовлетворения этой потребности? Пойдет ли он на выставку в картинную галерею? Или включит телевизор, или найдет соответствующий сайт в Интернете? Или возьмет холст, палитру и кисти? А может быть, всю свою жизнь, как Маугли, он прожил там, где слыхом не слыхивали о живописи как о понятии вообще. Тогда как? Очевидно, что никакой направленной деятельности по удовлетворению потребности в художественном творчестве при этом не возникнет, просто не может возникнуть. А ведь вас как будущих руководителей Компаний прежде всего интересует то, что является побудителем именно направленной деятельности ваших сотрудников. За потребностью следует побуждение, или, как часто говорят, мотив. Именно предмет потребности -- материальный или идеальный, чувственно воспринимаемый или данный только в мысленном представлении, -- называется мотивом деятельности и несет в себе действительную содержательную характеристику потребностей. Поэтому о потребностях нельзя сказать иначе, как на языке мотивов, и, соответственно, анализ потребностей трансформируется в следующий этап -- анализ побуждений или мотивов. Мотивы (от лат. moveo -- двигаю) обычно подразделяются на ведущие, смыслообразующие и дополнительные, мотивы-стимулы. Следует заметить, что деятельность человека является полмотивированной, она подчас подчинена не одному, а нескольким мотивам. Следующий вопрос: различие мотивов и целей. Осуществляя деятельность или демонстрируя определенное производственное поведение, побуждаемое и направляемое мотивом, сотрудник ставит перед собой цели, которые ведут к удовлетворению возникшей потребности, получившей предметное содержание в мотиве данной деятельности. Поэтому мотивы либо побуждают сотрудника к действию и, соответственно, достижению целей и получению вознаграждения, либо к целеобразова-нию. Если же деятельность сотрудника или целеобразование в конкретных обстоятельствах невозможны, то соответствующий мотив остается лишь потенциальным, он остается в форме готовности, в форме установки. Рисунок 1. Мотивационный цикл Таким образом, ясно, что мотивы побуждают к достижению целей. Итак, мотивационный цикл, или мотивация деятельности человека, представляет из себя весьма сложный процесс: от возникновения потребности через ее "опредмечивание" и действие к достижению цели, удовлетворению потребности. Исходя из рассмотренного нами мотивационного цикла давайте будем считать, что мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая создает побуждение или мотив, активизирующий поведение или действие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющее в итоге возникшую потребность. При классификации потребностей иногда выделяют еще и общие потребности. Так, в частности, поступает Фред Лютенс. При этом, как и в случае первичных потребностей, врожденность является необходимой характеристикой принадлежности потребностей именно к этой группе, а вот физиологичность -- уже нет. К этим общим потребностям относятся любопытство, желание манипулировать, действовать, потребность привязанности (любви). Кстати, общие потребности иногда еще называют стимулирующими. 1.3 Основные цели и базовые принципы построения системы стимулирования сотрудниковРассмотрим типичные проблемы, возникающие в Компаниях и связанные в той или иной мере с низкой мотивацией персонала:· высокая текучесть кадров;· высокая конфликтность в коллективе Компании; низкий уровень исполнительской дисциплины, халатное отношение к труду;· некачественный труд, большой процент брака; слабая связь результатов труда исполнителей и их вознаграждения;· отсутствие условий для самореализации сотрудников, развития их потенциала;· низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;· низкий уровень межличностных коммуникаций; сбои в производственном процессе; проблемы при создании согласованной команды; слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;· противоречия в отношениях между руководителем и сотрудниками;· низкий профессиональный уровень персонала; безынициативность сотрудников;· негативная оценка персоналом деятельности руководства Компании;· неудовлетворительный морально-психологический климат; недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва; неразвитость социально-культурной и бытовой сферы деятельности Компании;· нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;· несоответствие между реальным поведением исполнителя и поведением, ожидаемым от него руководителем, и многие-многие другие.Многие существующие программы стимулирования труда постепенно перестают удовлетворять руководство Компаний. Они просто неэффективны. И их низкая эффективность определяется следующими основными причинами.Неадекватные критерии оценки трудовой деятельности персонала Компании. Многие существующие программы оценивают самих сотрудников, а не результаты их работы, и, что особенно важно, не связаны с бизнес-целями всей Компании.Секретность оплаты. Сотрудники Компании должны принимать на веру, что и они, и их коллеги вознаграждаются на основе результатов их труда. Однако из-за того что информация по окладам и часовым тарифным ставкам часто является конфиденциальной, практически никто не знает, соблюдена ли справедливость при действующей в Компании системе оплаты труда.Плохое внедрение. Темпы роста заработной платы обычно связываются со стоимостью жизни. Разница между темпами роста заработной платы хороших работников и средних работников в большинстве случаев совершенно недостаточна для того, чтобы существенно влиять на морально-психологический климат в коллективе и мотивацию персонала.Более того, во многих Компаниях независимо от того, что происходит с их доходами, подчас затраты на оплату труда неумолимо растут и растут, причем с заранее прогнозируемым интервалом, а вот когда уже невозможно поддерживать конкурентный уровень себестоимости выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в таких Компаниях начинается сокращение персонала, что, конечно же, не может радовать и удовлетворять сотрудников и естественным образом ведет к подрыву их лояльности, создает нездоровую атмосферу всеобщего недоверия со всеми выше перечисленными негативными последствиями и проблемами.Рассмотрим основные элементы системы стимулирования персонала, но прежде всего сформулируем основные цели такой системы:· привлечение новых работников высокой квалификации;· закрепление и сохранение на работе высококвалифицированных специалистов;· минимизация текучести кадров и стабилизация трудового коллектива;· поддержание и развитие у сотрудников стремления к повышению профессиональных знаний и навыков, развитие разумной инициативы и творчества;· создание и поддержание корпоративной культуры.Наряду с этим сформулируем базовые принципы построения системы стимулирования персонала, а именно:1) индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, стажа работы, квалификации, результатов труда, соблюдения исполнительской и трудовой дисциплины, выводов по оценке (аттестации) и т.п. Кстати, преуспевающий менеджер должен всегда помнить, что "ничто не может быть столь же несправедливым, как одинаковое поощрение неодинаковых работников";2) сильная социальная политика как основа сплоченного, четко работающего коллектива;3) поддержание имиджа Компании как одной из ведущих на рынке;4) разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с валовым доходом Компании;5) регулярный дифференцированный пересмотр оплаты труда персонала в зависимости от уровня инфляции и уровня оплаты труда сотрудников в конкурирующих Компаниях и в целом по стране;6) гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей;7) анализ действенности системы оплаты труда и своевременная ее корректировка в зависимости от изменений стратегии и тактики Компании в области управления персоналом, корпоративных целей или в соответствии с изменяющимися внешними условиями.Система стимулирования персонала современной Компании имеет весьма сложные формы. Однако как же все-таки руководителю избежать возникновения уже перечисленных нами серьезных проблем? Где же выход? Как провозглашает президент Rayter Inc. Грегори Райтер, "выход - в создании системы вознаграждений по результатам труда и рассмотрении этой системы как инвестиции, требующей оптимизации ее стоимости для достижения конкурентного преимущества".Теории трудовой мотивациии, в частности, теория А. Маслоу, дают в принципе понимание того, что же нужно делать руководителю Компании для мотивации персонала, причем не теоретически, а именно практически. 2. Совершенствование системы мотивации на предприятиях малого бизнеса2.1 Формирование эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала малых предприятийНыне в структурах предпринимательства разрабатывается эффективная система оплаты труда и система мотивации персонала. Как показывает практика, единая, не нацеленная на конкретного человека тарификация -- это тейлористский подход к управлению человеческими ресурсами, который ставит предпринимателя в заведомо невыгодное положение по сравнению с конкурентами. Понятие "человеческий капитал" подразумевает под собой конкретный экономический смысл.Путем построения системы оплаты труда и мотивации можно не только выделить экономический эффект от вложения в каждого конкретного сотрудника предприятия, но и подготовить почву для дальнейшего профессионального и личностного роста работников.Таким образом, усиливается внутренняя готовность сотрудников показать конкретный результат, материализующийся в виде прибыли, капитализации акций и других параметрах, которыми гордится организация.Как правило, формированием эффективной системы оплаты труда и его мотивации совершенствуется общая система управления развитием предпринимательской структуры и выявляется зависимость конечных результатов их производственно-хозяйственной деятельности от эффективности и качества управления.В современных условиях все чаще менеджеры предприятий выделяют мотивацию персонала как ключевое звено в управлении коллективом. Труд становится главным фактором производства. Важно, на наш взгляд, установление тесной взаимосвязи между оплатой труда и системой его мотивации. Только в этом случае можно уловить прямую зависимость того, насколько эффективно реализуются цели предприятия.На разных исторических этапах формировались уникальные для своего времени системы и оплаты управления персоналом. Понятия "система оплаты труда" и "мотивация работника" неразрывно связаны с началом формирования научного менеджмента. Так, в начале XX в. на предприятиях США начали появляться специальные подразделения, на которые возлагались функции посредничества между администрацией и работниками для налаживания отношений.Такие службы наблюдали за настроениями работников, предотвращали создание профсоюзов, вели кадровое делопроизводство, занимались награждением лояльных сотрудников.В России, за период становления рыночных связей и отношений, накоплен опыт организации стимулирования трудозатрат.Прежде чем рассмотреть этапы построения системы оплаты труда и мотивации, необходимо, на наш взгляд, ответить на вопрос: чем обусловлена необходимость мотивирования сотрудников через систему оплаты труда и имеет ли смысл дополнительно мотивировать трудозатраты, принимая во внимание действие закона убывающей производительности?Разработке и применению системы мотивации должны соответствовать определенные условия, отражающие реальные факторы производства. Это:· соответствие целей системы оплаты труда и мотивации целям предприятия;· учет мотивационных факторов, потребностей персонала и устранение демотивирующих факторов;· прозрачность и понятность системы вознаграждения и справедливость системы оплаты труда;· применение метода вознаграждения за индивидуальные и коллективные результаты труда;· своевременность выплаты вознаграждения, значимость его для каждого сотрудника, сама же система должна быть комплексной, включающей как материальное, так и нематериальное вознаграждение;· учет конкурентоспособности зарплат в сопоставлении оплаты в подобных предпринимательских структурах.Не исключая значимость перечисленных положений, подчеркнем, что важным элементом этой це- почки является целеполагание. Оно формируется в каждой компании, определяя цели в достижении поставленных задач в привлечении и закреплении квалифицированных работников, в повышении их профессионального роста, в организации социальной защиты и компенсации отклонений от нормальных условий труда и отдыха в пределах конкретной организации.Формирование такой системы проходит целую систему этапов.Этап 1. Определение необходимости разработки предполагает опрос сотрудников об удовлетворенности заработной платой и определение уровня вовлеченности и мотивации сотрудников.Этап 2. Определение целей предприятия, основанных на миссии, философии, определение рыночной стратегии и разработка системы оплаты и мотивации (цикл планирования).Этап 3. Анализ организационного поведения, хозяйственной деятельности и оценка персонала предполагает учет эффективности применения труда на предприятии и в рамках организационной структуры и менеджмента предприятияЭтап 4. Мотивация и вознаграждение предпринимателя.Этап 5. Мотивация и вознаграждение наемного работника. Это, прежде всего, группировка и оценка должностей персонала, анализ ситуации на рынке труда, определение пропорций между постоянной и переменной частями зарплаты, льгот и привилегий, а также методов нематериальной мотивации.Этап 6. Внедрение новой системы, закрепление ее в локальных актах и адаптация в организационной культуре.Теперь прокомментируем идею изложенной структуры. На первом этапе предстоит понять, целесообразно ли менять существующую систему оплаты труда и мотивации. Для этого надо проанализировать внутриорганизационное поведение для того, чтобы на следующих этапах влиять на него и изменять. На этой стадии, чтобы определить уровень удовлетворенности заработной платой, мотивации и вовлеченности сотрудников, нужно пользоваться социологическим инструментарием: анкетный опрос, метод экспертных оценок или социометрия. Помимо социологических методов, можно привлечь экспертов-наблюдателей, поскольку взгляд специалиста со стороны может дать более объективную и глубокую оценку социально-психологического климата коллектива. В западных исследованиях чаще обращают внимание на метод социометрии, который позволяет наиболее точно определять неформальные группы и их лидеров, а также помогает увидеть общую картину личных взаимоотношений. После анализа представляется возможным формирование списка мотивирующих факторов не только для категорий персонала, но и для каждого сотрудника.Например, используются такие возможные мотивирующие факторы, как самореализация, возможность развития и повышения уровня профессионализма, интерес к работе, прозрачность перспектив, работа в сильной управленческой команде, бренд работодателя или работника определенной специальности.Реализация второго этапа формирует знания о персонале и цели предприятия.Третий этап определяет общие критерии результативности по уровню производительности труда или объем выпуска продукции.Однако при этом необходимо, помимо прочего, учитывать организационно-управленческие отношения внутри предпринимательской структуры, тип организации, ее иерархические связи. Например, такие как линейная, линейно-штабная, дивизионная, кросс-функциональная, проектная или матричная структуры управления. В последнее время в литературе все чаще обращается внимание на эффективность работы компаний в "плоской" структуре управления, где отношения между начальниками и подчиненными строятся на принципах партнерства, отсутствуют иерархические барьеры, высоко развиты внутрифирменные коммуникации.Помимо формальной иерархии необходимо также оценить неформальные связи внутри коллектива. На крупных предприятиях или в большом отделе руководству приходится выявлять социальные связи между сотрудниками, неформальных лидеров, используя метод социометрии.Вознаграждение предпринимателя или акционеров должно соотноситься с общей рыночной стратегией предприятия. Например, цель компании -- в течение календарного года значительно увеличить долю рынка и производственные мощности фирмы. Для реализации такого плана необходимы не только значительные вложения в материальные и нематериальные активы, но и достаточные оборотные средства. Поэтому иногда целесообразно использовать прибыль не на дивиденды акционерам, а направлять ее на развитие.Правда в данном случае ожидания предпринимателя будут отложены во времени, но ценность результата увеличится, а мотивация будет повышаться.Большинство специалистов считают ключевым и единственным этапом разработку мотивационной и компенсационной стратегии, главным образом, для наемных работников.В таком случае на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость, провести оценку ценности рабочих мест.Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. В этом случае выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.После сгруппировки должностей по определенным признакам и оценки их можно приступать к анализу рынка труда и определению минимального, максимального и среднего уровня оплаты конкретной должности. Такие результаты анализа позволят избежать крайностей в определении постоянной части заработной платы, найти как минимально-приемлемый, так и максимально возможный уровень оплаты для каждого сотрудника. После проведения мероприятий на выходе разрабатывается тарифная сетка основной (постоянной) зарплаты.Формирование переменной части заработной платы не так однозначно, как постоянной, а особенно определение оптимальной пропорции между ними. При формировании переменной части учитываются наиболее высокие количественные показатели: качество выполненной работы, достижение целевых показателей, уровень образования и квалификации, условия труда, лояльность сотрудника. С учетом каждого из них формируются коэффициенты доплат и общий размер переменной части зарплаты. В конечном итоге при расчетах с сотрудниками надо следовать принципу: оплаты за точное, качественное и своевременное выполнение работы. Как показывает практика, наиболее распространенной пропорцией считается: 60% -- постоянная часть, 40% -- переменная.Помимо денежного поощрения в малом предпринимательстве часто применяются натуральные компенсации, предусматривающие оплату транспорта, мобильной связи, питания, обучения и других составляющих, характерных для той или иной должности.Трудовой кодекс РФ обязывает работодателя также выплачивать определенные льготы и компенсации (например, за специфические условия труда, работу на территории Крайнего Севера, переработку, работу в праздничные дни, оплату листков нетрудоспособности, нахождение сотрудника в отпуске по уходу за ребенком и т. п.).В последнее время в России часто обсуждается вопрос о расширении нематериальной мотивации персонала. Считается, что вкупе с материальной компонентой может достигаться феноменальный результат в связи с тем, что в данном случае помимо удовлетворения потребностей люди получают воодушевление, что-то такое, во что бы они могли верить. Символизм и гуманизм, наряду с открытыми внутрифирменными коммуникациями, дают руководителю использовать такие методы нематериальной мотивации, как планирование карьеры, планирование графика рабочего времени и отпуска, устная или письменная благодарность за эффективную работу или реализованный проект, проведение корпоративных праздников, "приукрашивание" названий должностей, обогащение содержания труда, оптимальное вовлечение работников во все этапы производственного процесса (от планирования до контроля качества и расходов), укрепление социальных взаимосвязей в трудовых коллективах, создание атмосферы открытого соперничества с регулярным подведением итогов соревнования, повышение персональной ответственности каждого сотрудника с предоставлением им права выбора средств решения поставленных задач.Полагаем, что приведенный список необходимо постоянно расширять и строго соблюдать периодичность.Периодичность разработки системы оплаты должна быть лишена четких хронологических границ и исходить из конкретной макро- или микроэкономической ситуации.Однако универсального рецепта построения продуманной, адресной системы мотивации не может быть: работа в каждой отдельно взятой организации имеет свою специфику, и руководству необходима разработка собственной мотивационной системы.Процесс внедрения системы мотивации не должен ограничиваться формальными процедурами, такими как внесение изменений в должностные инструкции, штатное расписание или разработку нового кодекса корпоративной культуры. Прежде всего, необходимо обратить внимание на популяризацию новой системы среди персонала, для чего использовать весь доступный арсенал коммуникационных связей, включая и неформальную коммуникацию.Большинство сторонников теорий мотивации приходят к выводу о том, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания должны существовать параллельно и не вступать в противоречие. Они взаимно дополняют друг друга, причем для каждого индивидуума складывается уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей.2.2 Мотивация торгового персонала на малых предприятиях: проблемы и перспективыЗа последние десятилетия во многих развитых странах процесс управления персоналом претерпел радикальные изменения. Утверждается новый взгляд на персонал как на один из ключевых ресурсов предприятий. В условиях высокой конкуренции люди становятся достоянием компании, которое нужно развивать и мотивировать. Именно мотивация персонала является сегодня важнейшим средством достижения целей предприятия. Самоотдача персонала, готовность людей внести максимальный вклад в работу определяются их собственным желанием трудиться в полную силу, настроем на работу, в основе которого лежит мотивация.Особое значение мотивация приобретает для предприятий сферы торговли. В условиях, когда многие товары обладают схожими качественными характеристиками, когда ассортимент товара в торговых залах практически идентичен, на первый план выходят уровень подачи товара, его презентация и обслуживание. Успешное современное торговое предприятие нельзя представить без квалифицированного персонала, обладающего высоким уровнем мотивации трудовой деятельности.Трудовая деятельность в сфере торговли весьма специфична и имеет свои традиции и особенности. Главная особенность торговых предприятий - принадлежность торговой деятельности к области "человек-человек" и ее направленность не на производство продукции, а на ее реализацию.Рассмотрим ситуацию с управлением процессом мотивации персонала торгового предприятия на примере торгового центра. Именно эта форма торговой деятельности сейчас пользуется большой популярностью. Крупных магазинов, располагающих большой торговой площадью, богатым ассортиментом товаров и достаточно многочисленным персоналом, только в городе N насчитывается около десяти. Учитывая достаточно высокий уровень цен в этих магазинах, можно охарактеризовать среднестатистического покупателя современного торгового центра как человека весьма обеспеченного.Соответственно для его привлечения, кроме всех прочих условий, необходима работа по созданию высокого уровня обслуживания.Ситуация, которая существует сейчас в системе управления персоналом большинства торговых центров, довольно неопределенная. Можно сказать, что на данный момент такой системы просто нет. Набор персонала и управление им носит хаотичный характер. Организация торговой деятельности осуществляется по стандартной схеме: собственник торговых площадей, он же руководитель торгового центра, сдает эти площади в аренду индивидуальным предпринимателям, получая стабильный доход в виде ежемесячной арендной платы. Управление персоналом, в том числе и процессом его мотивации, осуществляется непосредственно арендаторами, которые, как правило, не обладают требуемыми для осуществления этого процесса знаниями, навыками и возможностями.По сути дела, продавцами работают случайные люди. В основном это молодые девушки. Как правило, они не испытывают ни интереса к работе, ни удовлетворения от материального вознаграждения за свой труд. В таких условиях весьма естествен низкий уровень мотивации, многие просто проводят время, развлекая себя в течение рабочего дня разговорами с коллегами из соседних отделов, чтением журналов и книг и другими, не относящимися к служебным обязанностям делами. Возникает явление, обратное мотивации, характеризуемое как "антимотивация" - внутренняя готовность человека к несовершению каких-либо действий, нарушению требований, норм, правил.Как изменить подобную ситуацию? Для ответа на этот вопрос необходимо провести анализ действующей системы мотивации предприятия, чтобы выявить недостатки этой системы и, таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования - от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников. Отметим, что в полном понимании этого слова "система" мотивации может на фирме отсутствовать, но ее отдельные, часто невзаимосвязанные элементы представлены всегда.Проведем анализ системы мотивации персонала трех малых предприятий, являющихся отделами одного из крупнейших торговых центров города N.1. Отдел "Детский рай" - малое предприятие, занимающееся продажей детской одежды и обуви. Состоит из двух торговых отделов, расположенных на первом и третьем этажах торгового центра. В каждом отделе работают по два продавца (девушки 23… 25 лет), стаж работы в торговле 2 и 3 года. На данном предприятии применяются следующие элементы системы стимулирования:· хорошие (комфортные) условия работы;· заработная плата из стабильного оклада 7000 рублей в месяц и 1% с суммы продаж;· достаточно удобный график работы - "два дня через два";· система штрафов (вычеты за недостачи, штраф за опоздание).Проведенный опрос выявил следующие особенности. Персонал отделов "Детский рай" явно недостаточно мотивирован. Применяемые руководством методы стимулирования не в полной мере отражают потребности работников. Даже при высоком уровне доходов предприятия заработная плата остается довольно низкой. При этом, и без того невысокая зарплата становится еще меньшей при вычитании за недостачи. Причем, по словам продавцов, недостача вызвана плохой работой службы охраны торгового центра, систематичными случаями краж и невозможностью одному продавцу уследить за всеми товарами в отделе, обслуживая при этом покупателей. Таким образом, неудовлетворенной остается одна из самых основных потребностей, а именно потребность в безопасности. Кроме этого, потребностей, а именно потребность в безопасности. Кроме этого, как показало исследование, на предприятии достаточно плохая психологическая атмосфера (несправедливое отношение руководителя к подчиненным). Персонал предприятия заинтересован в повышении уровня профессиональных навыков, повышении уровня ответственности, самостоятельности и сложности выполняемых обязанностей. Однако эти потребности не находят поддержки у руководства торгового предприятия. Соответственно можно сделать вывод об отсутствии мотивации трудовой деятельности у работников данного предприятия и неэффективности применяемых методов стимулирования.Подобная ситуация в той или иной мере типична для многих малых предприятий сферы торговли, однако бывают и исключения.2. Отдел "Рембрандт" - малое торговое предприятие, продает в розницу элитные средства по уходу за зубами.Персонал предприятия состоит из трех девушек продавцов-консультантов. На повышение эффективности их работы направлено воздействие следующих стимулов:· гибкий график работы (чередование трех рабочих дней и одного выходного), причем дни выхода на работу девушки определяют самостоятельно без вмешательства руководителя;· конкретно поставленные руководителем задачи и постоянно осуществляемый контроль за их выполнением, например, норма выручки 1500 руб. в день.· заработная плата в виде стабильного оклада 550 руб. в день и 2% с суммы выручки. Причем такой стимул, как процент с продажи, был введен относительно недавно (с декабря 2007 г.) и заметно повысил заинтересованность персонала в успешности процесса продаж;· возможность приобретения товара предприятия по себестоимости;· участие персонала в планировании торгового процесса. Руководитель предприятия прислушивается к мнению продавцов, советуется с ними. Это касается вопросов поставки товара, его выкладки и т.д.;· штраф за опоздание - 50 руб.Кроме этого, как показывают данные проведенного анкетирования, дополнительным стимулом для персонала компании "Рембрандт" является возможность общения с клиентами, большинство из которых люди достаточно интересные и обеспеченные. Таким образом, существующая на данном предприятии система стимулирования обеспечивает достаточно высокий уровень мотивации персонала. Однако, на наш взгляд, если руководитель компании ставит перед своими подчиненными конкретные задачи (в данном случае это ежедневная норма выручки), то по окончании определенного периода, в случае успешного решения этих задач, персонал необходимо дополнительно поощрять.3. Отдел "Автомир" - малое предприятие, занимающееся торговлей автозапчастями и автоаксессуарами в розницу. На предприятии работают два продавца: мужчина (26 лет) и женщина (27 лет). Руководитель компании - человек требовательный, но справедливый, пользуется авторитетом у подчиненных и применяет следующие виды стимулирования:· комфортные условия работы (как один из стимулов для продавцов - близкое расположение работы от места проживания);· удобный (стабильный) график работы: 5 рабочих дней и два выходных;· заработная плата в виде невысокого, но стабильного оклада и процента с продажи, что позволяет зарабатывать до 14 - 17 тыс. руб. в месяц;· строгая система штрафов (опоздание - 300 руб., прогул без уважительной причины - 300 руб., выход на работу в нетрезвом виде - 500 руб.). При этом штрафы за первые два нарушения носят предупредительный характер, третье нарушение влечет за собой увольнение;· четкая постановка задач, контроль и своевременное обеспечение всем необходимым для их выполнения;· высокий уровень самостоятельности работников и доверия к ним (к примеру, время и день выхода на работу определяют сами).Как показал опрос, персонал данного предприятия обладает достаточно высоким уровнем мотивации трудовой деятельности. Применяемые методы стимулирования достаточно эффективны. Важным мотиватором служат хорошие отношения между руководителем компании и персоналом. Подчиненные отмечают честность в отношениях, например, каждый может сам подсчитать свою зарплату. К неудовлетворенным потребностям, выявленным в ходе анкетирования, относятся необходимость компьютера для создания базы данных по учету товаров и потребность в обучении навыкам продаж.Именно обучение, по мнению персонала предприятия, поможет в работе со "сложными" покупателями.Рассмотренные примеры показывают не только минусы существующих систем мотивации, но и реальную возможность сделать эти системы более эффективными. Для этого необходимо реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды предприятия, на основе полученных данных разработать комплекс материальных и моральных средств стимулирования, регулярно проводить текущую диагностику и коррекцию мотивационной системы.Первый этап. Диагностика мотивационной среды.На данном этапе проводится именное анкетирование торгового персонала, опрос по ключевым вопросам, связанным с трудовой деятельностью.Цель данного мероприятия - выявление основных потребностей работников.Параллельно проводимое психологическое тестирование позволит выявить основные психологические характеристики торгового персонала, знание которых необходимо для реализации индивидуального подхода в разработке комплекса моральных и материальных средств стимулирования. Данный процесс должен быть доверен специалисту. Только специалист может подготовить качественные материалы и верно организовать саму процедуру опроса. Профессиональные знания необходимы и для качественной обработки полученных результатов, и для верной их интерпретации при подготовке рекомендаций руководству.Второй этап. Разработка комплекса материальных и моральных средств стимулирования.Комплекс разрабатывается на основе данных, полученных на предыдущем этапе. Одним из важнейших элементов материальной составляющей разрабатываемого комплекса является переход на сдельную систему оплаты труда продавцов (получение процента с продажи) либо определение конкурентоспособного соотношения постоянной (фиксированной) и переменной частей. При этом необходимо, чтобы каждый сотрудник предприятия располагал официальной информацией о желаемом результате своей трудовой деятельности (как нужно работать, какие требования выполнять и какие результаты иметь). Еще одним важным обстоятельством при определении уровня заработной платы является стаж работы. Как правило, на торговых предприятиях довольно высокий уровень текучести кадров. Это связано еще и с тем, что очень часто торговый персонал на малых предприятиях работает неофициально, не получая ни трудового стажа, ни пенсионных накоплений. Права работников не защищены законом, руководителю предприятия гораздо проще уволить их и нанять новых, чем построить грамотную систему мотивации. В связи с этим многие из продавцов рассматривают свою работу как временную. Поэтому необходимо дополнительно стимулировать тех сотрудников, которые проработали на предприятии уже продолжительное время и связывают с ним свое будущее. При разработке комплекса очень важную роль играет также учет средств нематериального стимулирования. Это условия труда, перспективы профессионального и карьерного роста, поддержание доброжелательных и уважительных отношений внутри рабочего коллектива, удобный график работы, возможность получения дополнительного образования и т.д.Третий этап. Проведение текущей диагностики и коррекции мотивационной сферы.На этом этапе проводится анализ получаемых результатов работы системы, контроль за ее осуществлением, периодическое анкетирование торгового персонала и корректировка мотивирующих факторов (средств стимулирования) в соответствии с получаемой информацией. Обязательными условиями действенности системы мотивации торгового персонала являются четкая взаимосвязь результата и вознаграждения, последовательность в применении разработанных стимулов, а также постоянная проверка эффективности выбранных стимулов в плане достижения целей предприятия.Если рассматривать систему мотивации с позиции руководителей крупного торгового центра, то, на наш взгляд, они должны быть весьма заинтересованы в эффективной системе мотивации персонала на малых предприятиях, арендующих у них торговые площади. Ведь чем выше уровень обслуживания в торговом центре, тем он привлекает большее число покупателей.Соответственно будет большим и спрос на торговые площади и цена на них.Кроме этого, торговый центр обладает большими возможностями по созданию дополнительных средств стимулирования персонала малых предприятий. Одно из них - организация обучения торгового персонала навыкам профессиональных продаж. ЗаключениеВ работе нами была рассмотрена система мотивации и эффективность трудовой деятельности в организации. Можно сделать вывод, что в основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности.Более заметную роль в мотивации играет интерес - глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Опираясь на эти ценности человек принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель - осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата. Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание - это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие "мотив". Мотив имеет персональный характер и находится внутри человека, и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и как будет осуществлено это действие.Сложившаяся экономическая ситуация в стране требует предельной внимательности от каждого участника рыночных отношений. В условиях жёсткой конкуренции на первый план выходит повышение эффективности работы персонала, с целью достижения оптимального соотношения качества и количества выполняемых работ. Поэтому особую роль приобрёл процесс мотивации работников. Различают две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация по результатам применяется там, где можно сравнительно точно определить результат деятельности отдельного сотрудника или группы. При этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы. Переходный этап к рыночной экономике в России характеризуется кризисом трудовой мотивации и негативным представлением значительной части работников о трудовой деятельности.Суть трудовой мотивации стала практически сводиться к желанию иметь максимально гарантированную заработную плату при равнодушном отношении к результатам труда. Это относится не только к рабочим, но и к специалистам, менеджерам, в частности среднего и низшего звена.Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки. Путь к эффективному управлению лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника.Хочется отметить, что, несмотря на наличие некоторых общих закономерностей, мотивационный процесс каждого конкретного человека индивидуален и не всегда предсказуем. Поэтому руководителю любого предприятия, в том числе и торгового, необходимо четко представлять, какой результат он хочет получить, и осознавать, обеспечивает ли реально этот результат используемый стимул. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Ориентация на клиента: позиция руководства не "я хозяин барин" или "я начальник - ты дурак", а "клиент - король". Таким образом, процесс мотивации торгового персонала, являясь по своей сути целенаправленным процессом изменения сознания современного работника, представляется довольно сложным, но весьма актуальным и необходимым для осуществления эффективной деятельности в сфере торговли. Список использованной литературы1. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2008.2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2008.3. Брагина З.В., Дудяшова В.П. , Каверина З.Т. Управление персоналом. - М.: КноРус, 2008.4. Козырев В.А. Основы управления персоналом: конспект лекций. - М.: МИИТ, 2007.5. Лукичева Л.М. Управление персоналом. - М.: Омега-Л, 2009.6. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - М.: Академия, 2008.7. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К0", 2008.8. Спивак В.А. Управление персоналом. - М.: Эксмо, 2009.9. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: ООО "Издательство "Добрая книга", 2006.10. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие. - М.: КноРус, 2007.11. Эсаулова И.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - Пермь: Изд-во Пермского гос. технического ун-та, 2007.
| |
