Совершенствование системы управления предприятием
69
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях эффективность деятельности предприятия, прежде всего, определяется эффективностью использования главного ресурса - людей. Неслучайно в общей структуре составляющих организаций современный менеджмент особо выделяет «человеческий фактор», который ставит на первое место наряду с такими компонентами организации как оргструктуры, технологии, окружающая
Базовое предприятие ОАО “Магазин “Лялин”, отличается по существу консервацией методов и средств работы с персоналом. Это диктует высокую актуальность определения в качестве первоочередных задач менеджмента при повышении эффективности деятельности предприятия - задач совершенствования системы управления персоналом с учетом изменившихся условий внешней среды.
Поэтому в данной работе в качестве комплекса задач менеджмента по повышению эффективности деятельности предприятия ОАО “Магазин “Лялин” выделены и решаются задачи по повышению эффективности системы управления персоналом.
Проектирование системы управления персоналом нельзя отде-лить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, зани-мающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководите-лей - от директора до бригадира, а также руководителей функцио-нальных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства хозяйственными внешними связями и т.п. Одним словом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией.
Тема предлагаемой работы: «Совершенствование системы управления предприятием». В качестве анализируемого предприятия в работе будет рассматриваться предприятие открытое акционерное общество “Магазин “Лялин”.
Для достижения поставленной цели, в работе будут рассмотрены следующие вопросы:
В первой главе работы рассмотрены основы проектирования системы управления, основные принципы управления персоналом предприятия, общие направления развития процесса управления персоналом предприятия.
Во второй главе работы проведен анализ существующей системы управления на анализируемом предприятии, выявлены недостатки существующей системы.
В третьей главе разработана новая система управления персоналом анализируемого предприятия.
Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.
В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является стиль управления персоналом.
Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.
Я попытаюсь ответить на вопрос, как должен вести себя руководитель, и какие стили поведения наиболее эффективны для направления усилий людей на достижение целей организации. Другими словами, целью написания этой работы я поставил рассмотрение и анализ стилей руководства персоналом и их достоинства и недостатки.
1 Основные теоретические аспекты системы управления персоналом.
1.1Система управление и его основные элементы
С раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.
Это может быть техническое управление, которое осуществляется над естественными и технологическими процессами, например, подача тепла, движение поездов и самолетов, обработка деталей на станках.
Это может быть государственное управление социально - экономической жизнью общества через различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти.
Это может быть идеологическое управление, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которое формируется разными политическими партиями и группировками.
Это может быть негосударственное управление социальными процессами, например, движения в защиту окружающей среды.
Это может быть хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.
Обобщая все эти вида управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.
Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.
Субъект управленческой деятельности - физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.
Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.
Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.
Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.
Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно - психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).
Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.
Сложность управления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходом, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.
Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.
Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.
Таким образом, можно разделить все поле деятельности управления на две части: на управление деятельностью и управление людьми (рис 1).
Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.
Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.
Управление
Управление деятельностью Управление людьми
Поддержание компетентности Кадровая политика
Управление внешней средой Использование ценностей
окружения
Руководство деятельностью Работа руководителя
Управление Руководство
Управление своей работой и
использование своего времени Управление собой
Управление деятельностью групп Управление группой
Управление деятельностью Управление организацией
Деятельность, осуществляемая на практике
- индивидуальная деятельность
- групповая деятельность
- сотрудничество в рамках организации
- отношения между отдельными группами
организации
Результаты и цели Результаты производственной
деятельности организации системы организации
Индивидуальные результаты Результаты организации
людей и цели их жизни как человеческой системы
Схема системы управления. Рис.1
Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой области оно касается - управление деятельностью, окружением или людьми. Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей.
Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо, необходимо выполнение ряда условий:
Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут плохое влияние на результаты работы.
Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения.
Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один - в отдаче необходимых команд, другой - в их своевременном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.
Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека - участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочее.
1.2 Зависимость системы управления от организационной формы предприятия .
Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.
Для существования организационной структуры управления необходимо:
разделение и кооперация общественного труда;
обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;
наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.
Организационная структура предприятия - это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.
Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.
Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.
Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.
Элементами структуры управления являются отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления - самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Ступень управления - это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).
На организационную структуру управления предприятия влияют ряд факторов:
организационно-производственные факторы:
· размер организации;
· производственный профиль фирмы;
· характер выпускаемой продукции и технология ее производства;
· ориентация на местный, национальный или внешний рынки;
· характер объединения.
Организационно-управленческие факторы:
· выбранная стратегия развития (поглощения, роста, сокращения);
· функции управления;
· используемые информационные технологии;
· система методов управления;
· стиль работы руководителя.
Признаки оптимальной организационной структуры:
Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;
Небольшое число уровней руководства; Наличие в структуре групп специалистов;Ориентация графиков работы на потребителей; Быстрая реакция на изменения;Высокая производительность труда;Низкие затраты. Последовательность выбора организационной структуры:Сначала определяется миссия.Разрабатывается стратегия.Формулируются цели деятельности.Разрабатывается функциональная структура организации.Определяется квалифицированный состав работников.Определяется должностной состав работников.Формулируются цели и задачи деятельности работников
В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.
Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления - группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.
При создании организационной структуры управления необходимо учитывать основные принципы:
Принцип единства распорядительности и персональной ответственности;
Принцип соблюдения норм управляемости;
Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;
Принцип сочетания централизации и децентрализации.
Согласно принципу единства распорядительства и персональной ответственности работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.
Путем делегирования линейных полномочий устанавливается нормы управляемости, которые определяют число подразделений и число уровней управления. Итак, норма управляемости - число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час. в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.
Норма управляемости зависит от следующих факторов:
уровня управления,
уровня решаемых задач,
квалификации руководителей и подчиненных.
Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.
Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности
варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 человек.
высший уровень руководства -3-5 чел.
средний уровень руководства 10-12 чел.
нижний уровень управления -25-30 чел. при выполнении простых работ.
Структуры управления подразделяются на две большие группы-механистичес-
кие и органические.
Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры.
Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными. На рис.2 - рис.4 представлены варианты схем механистических структур управления - линейной и линейно-штабной. Это исторически первый и самый простой вид структуры. В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие - цех - участок), а также ее подразделениями (начальник цеха - начальник участка - мастер). Отношения «руководство - подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела - начальник бюро-начальник сектора - руководитель групп). Эту структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией. Производства
…… Цеха … Участки
Рис.2. Первый вариант линейной структуры управления
Рис.3. Второй вариант линейной структуры управления
На рис.5 представлена схема функциональной структуры управления. Эта структура появилась в результате разделения управленческого труда по принципу его функциональной специализации. При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в целом и по каждой функции в отдельности. Для выполнения каждой функции в системе создается специальное подразделение, деятельность которого направлена на решение специфического круга своих задач
Рис. 4. Линейно-штабная структура управления
отделы
Рис. 5. Функциональная структура управления
Наиболее распространенной является организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации - это линейно-функциональная, представленная на рис.6.
В линейно-функциональной структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.
Линейно-функциональная структура хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления.
Такая структура в максимальной степени приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.
Линейное руководство Функциональное управление
Производство
Цеха Участки
Рис. 6. Линейно-функциональная структура управления
Необходимость новых подходов к организации управления вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.
Рис. 7. Принципиальная схема дивизиональной (продуктовой) структуры управления открытого акционерного общества (ОАО).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры. Такая структура является децентрализованной, основанной на центрах прибыли по продуктам, потребителям и регионам.
Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации, приведенную на рис.7.
Организационная структура, ориентированная на потребителя находит применение в сфере образования, коммерческих банках, фирмах, торгующих оптом и в розницу.
Создание региональных структур управления обусловлено расширением предприятия, распространением их влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия, требует предоставления региональным отделениям (независимо от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов.
Органические структуры управления
Эти структуры обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Обычно выделяют два вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный.
Программно-целевая структура управления
Такая структура предполагает создание специального органа по управлению разработкой и реализацией крупных программ.
Линейное руководство Программно-целевое управление
Функциональное
руководство
Производство
Цеха Участки Рис.8. Первый вариант организационной структуры управления матричного типа
Возможны различные виды программно-целевых структур - от координационного типа до проектных. Программно-целевая структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамичных внешних условиях его деятельности. Только чисто проектная программно-целевая структура может быть самостоятельной организационной формой управления. Централизованный тип программно-целевой организационной структуры управления применяют при реализации целевых федеральных крупных проектов, на практике этот тип используется сравнительно редко. Координационный тип программно-целевой организационной структуры управления при увеличении координационных связей модифицируется в матричную структуру. На рис.8- рис.9. представлены варианты матричной организационной структуры управления. Матричная структура построена на сочетании линейно-функциональной и программно-целевой структур управления. При этом создается специальный механизм их взаимодействия.
Руководители специализированных подразделений
Научно-техническое объединение (институт)
Научно-производственное объединение
Рис.9. Второй вариант организационной структуры управления матричного типа
Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном создании специального, постоянно действующего органа, который занимается выполнением очередных комплексных программ. Его основная задача - распределение ресурсов между всеми программами. Взаимодействие программно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название «матричная структура».
Особо следует обратить внимание на организационные особенности малых предприятий.
Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.
Организационная структура малой фирмы представлена на рис.10.
Рис.10. Организационная структура малой фирмы
По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, способствуют экономному использованию ресурсов.
Главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.
Простая структура - основана на производстве единого продукта, непосредственном руководстве и не имеющая вспомогательных служб.
Проведение вертикальной интеграции (вдоль производственного цикла) приводит к созданию функциональной структуры.
1.3 Основные принципы эффективного управления предприятием
В предыдущем разделе мы определили, что существуют различные виды управления: производственное, техническое, государственное, идеологическое, хозяйственное. Для обозначения хозяйственного управления в настоящее время все больше используется термин «менеджмент». Но менеджмент не просто хозяйственное управление. Этот термин употребляется тогда, когда хозяйственный субъект полностью свободен, функционирует в условиях рынка и ориентируется на его нужды и потребности, независимо от того, ставит ли он своей непосредственной задачей получение прибыли, или нет.
Возникновение управления, связано с необходимостью, организовывать и координировать совместный труд людей, направленный на достижение поставленных целей, не зависимо от сферы, в которой этот труд осуществляется - военной, строительной и прочее. Функция управления этим трудом реализовывалась в основном представителями власти - государственной, военной, религиозной.
Управление хозяйственной деятельностью в помещичьих рабовладельческих хозяйствах, так же как и на государственных предприятиях, в условиях командно - административной системы, существовавшей в нашей стране с 1930-1990 гг. нельзя характеризовать как менеджмент. Его непосредственные объекты - рабы, крестьяне, работники государственных предприятий - были несвободными, то есть их деятельность не была ориентирована на потребности рынка. В мелких хозяйствах, основанных на индивидуальной собственности и личном труде, регулирование осуществлялось как самоуправление.
С превращением мелких индивидуальных хозяйств в большие предприятия положение изменилось. Основная масса тех, кем нужно было управлять, оказалась объединенной экономической властью, исходящей из собственности, а управление превратилось в одну из ее функций, единственным носителем которой стал собственник.
Первоначально собственник реализовывал все функции по управлению и координации деятельности работников самостоятельно. Но рост масштабов производства и широкое привлечение наемного труда привело к тому, что собственник полностью или частично стал отказываться от самостоятельной реализации функции по текущему управлению.
Дальнейшее усложнение производственной и хозяйственной жизни привело к тому, что не все собственники могли выполнять предпринимательскую функцию, так как это требовало определенных знаний и опыта. Ее пришлось передавать в руки наемных управляющих, которые выполняли уже две основные функции - управление текущей деятельностью и предпринимательство.
Так появилось современное руководство (менеджмент) - группа лиц, осуществляющих в рамках организации предпринимательские и управленческие функции.
Руководство - процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.
Руководить (в бизнесе) - означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.
Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:
Степенью понимания смысла распоряжения;
Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;
Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;
Личных взаимоотношений;
Организаторских талантов руководителя;
Качества руководства;
Мотивации.
Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.
Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.
Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.
Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям менеджеров) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.
Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной характеристикой менеджера.
Изучая управление, многие ученые пытались определить степень зависимости хорошего руководства от менеджера. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей. Бесспорно, личность менеджера играет важную роль в управлении организацией. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение менеджера его отношение к делу и людям создают социально - психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательства и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера.
В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования управляющим своих личных качеств и стиля руководства. И теперь наша задача - попытаться определить психологический портрет эффективного руководителя. И лучше всего начать с его личностной стороны.
Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.
Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.
Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.
Для анализа существует разные классификации стилей руководства: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.
Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).
Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.
Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.
Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.
Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.
Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.
Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.
Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.
Теория У описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.
Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.
Работа не является для любого из нас чем - то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.
Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.
Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.
Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.
Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.
Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.
Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.
Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.
В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.
Вывод к первой главе.
Совершенствование системы управления - сложный и непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.
Главная цель совершенствования системы управления акционерным обществом состоит в повышении эффективности производства.
Рыночные отношения сделали необходимым образование службы по маркетингу, компьютеризации системы управления АО.
Совершенно необходимым является совершенствование нормирования труда работников управления с целью обеспечения научно обоснованного подхода к определению численности работников и затрат времени на выполнение отдельных видов управленческих работ
Назрела необходимость разработки рациональной системы информационного обеспечения
Не маловажным в вопросах совершенствования управления является правильный подбор и расстановка управленческих кадров.
Важнейшим вопросом совершенствования управления АО является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Руководитель АО этим искусством должен владеть в совершенстве.
Выработка и принятие управленческого решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается
Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.
2 Организационно-экономическая характеристика ОАО “Магазин “Лялин”2.1 Организационная характеристика предприятия. ОАО “Магазин “Лялин” является юридическим лицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. Предприятие относится к частной собственности. ОАО “Магазин “Лялин” имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятие было создано министерством торговли СССР в 1983 году в
жилом районе Москвы, для обеспечения жителей продуктами питания.
В 1994 году было приватизировано. В 1996 году в следствии банкротства предприятие было выставлено на продажу, площадь магазина была куплена и сдана в аренду, в 1997 г. Арендаторы зарегистрировали ОАО “Магазин “Лялин” и выкупили ранее арендованную площадь. Общая характеристика ОАО “Магазин “Лялин”. Общая характеристика ОАО “Магазин “Лялин” представлена в таблице №1
