Совершенствование управления персоналом в корпорации
Совершенствование управления персоналом в корпорации
Негосударственное образовательное учреждение Высшего профессионального образования «Московская финансово-промышленная академия» Факультет: ______________ Дипломная работа На тему: «Совершенствование управления персоналом в корпорации (на примере ОАО «Русь»»)» Студент Кренц Любовь Иосифовна Научный руководитель Мамаева Валерия Юрьевна Рецензент Смирнов Игорь Иванович Консультант Ашкенузи Татьяна Григорьевна Москва 200__ г. Содержание - Введение
- Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в системе управления корпорации
- 1.1 Управления персоналом: сущность и роль в системе управления корпорации
- 1.2. Система управления и ее элементы
- 1.3 Роль и место управления персоналом в системе управления корпорации
- Глава 2. Анализ управления персоналом в корпорации ОАО «Русь»
- 2.1. Общая характеристика деятельности компании «Русь»
- 2.3. Характеристика персонала
- Глава 3. Основные направления совершенствования управления персоналом в корпорации ОАО «РУСЬ»
- 3.1. Направления совершенствования системы управления персоналом
- 3.2. Формирование трудовой адаптации и обучения персонала компании «РУСЬ»
- 3.3 Разработка социальной программы компании «РУСЬ»
- Заключение
- Список использованной литературы
- Приложение 1
- Приложение 2
- Приложение 3
ВведениеУправленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.В деятельности практически любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, их персоналу.Роль руководителя в том и состоит, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации.Сегодня управление персоналом представляет собой достаточно развитые управленческие технологии, вобравшие, с одной стороны, опыт многих поколений управленцев, а с другой - дополнительные информационные возможности, предоставляемые современными техническими средствами, и, прежде всего компьютерной техникой.Основная особенность персонала - в том, что помимо выполнения производственных функций, работники предприятия являются составляющей производственного процесса.Они могут активно способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы.Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным.Эффективный руководитель отдает себе отчет в том, что необходимо иметь продуманную стратегию и тактику работы с персоналом, что необходимо стремиться как можно полнее и продуктивнее организовывать участие работников в производственном процессе.Двадцать - тридцать процентов роста производительности труда, обеспечиваемых более продуктивной работой персонала, в жесткой конкурентной борьбе могут подчас оказаться решающими для выживания предприятия, завоевания и удержания рынков сбыта, успешного бизнеса.Но для того, чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с персоналом, на что стоит обратить особое внимание, иными словами - руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом.На многих российских предприятиях эффективность управления персоналом сегодня явно не достаточна. При командно - административных методах управления этому вопросу не уделяется должного внимания, поэтому и сегодня профессиональная работа с персоналом практически отсутствует.В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции и нестабильности такая кадровая политика неоправданна и чревата тяжелыми последствиями для предприятия.Считается, что на работников предприятия наибольшее влияние оказывают такие факторы, как: иерархическая структура организации производственной деятельности культура, выработанная на предприятии;влияние рыночных отношений.Основными же задачами работы с персоналом организации остаются обеспечение ее деятельности необходимыми кадрами, эффективная организация труда работников, обеспечение профессионального роста и решение их социальных проблемВсе вышесказанное свидетельствует о том, что управление персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента, а, следовательно, делает тему аттестационной работы актуальной.Проблема управления персоналом глубоко исследована отечественными специалистами. Признанными авторитетами в этой области являются Ю.Г. Одегов, В.Р. Веснин, В.С. Половинко, П.В. Журавлев, М.И. Магура, А.Я Кибанов. Значительное место в исследованиях этих ученых отводится сущности управления персоналом, характеристике подсистем системы управления персоналом, разработке стратегий и методов управления персоналом. Также исследуется опыт в управлении человеческими ресурсами.Целью данной работы является анализ системы управления персонала в компании «РУСЬ» и разработка мероприятий, направленных на ее совершенствование.Задачами являются:1. изучение существующих подходов к определению понятия «управление персоналом»2. определить роль управления персоналом в общем управлении организации3. анализ концепций управления персоналом, системы работы с персоналом и кадровой политикой, кадровых стратегий,4. исследование характеристики деятельности предприятия, выявление основных направлений деятельности по управлению персоналом.5. разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.Практическая значимость работы заключается в разработке конкретных рекомендаций по управлению персоналом корпоративных структур. Непосредственное практическое значение имеют представленные в работе результаты.Объект аттестационной работы - компания «РУСЬ», а предмет - управление персоналом, направления его совершенствования.В ходе обработки, изучения и анализа накопленных материалов был использован комплекс методов экономических исследований, объединенных системным подходом к изучению данной проблемы. На разных этапах работы применялись аналитический, монографический, графический, экономико-статистический, абстрактно-логический, сравнительный, экономико-математические методы исследования с их многообразными способами и приемами. Работа состоит из 3 глав. В первой главе аттестационной работы рассматриваются теоретические основы управления персоналом, анализ концепций управление персоналом, система работы с персоналом и кадровой политикой, кадровая стратегии.Во второй главе были проанализированы системы управления персоналом компании «РУСЬ». В третьей главе предлагаются мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом компании «РУСЬ»: 1) разработана программа совершенствование системы управления персоналом; 2) разработана система быстрой адаптации и обучения персонала, 3) социальная программа - для мотивации сотрудников организации с целью улучшения социального положения работников. Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в системе управления корпорации1.1 Управления персоналом: сущность и роль в системе управления корпорацииМаркетингом является составной частью управления организацией в целом. В наиболее общем виде функции любой управляющей системы сводятся к следующему алгоритму: анализ - планирование - организация исполнения - контроль исполнения - мотивация. Вместе с тем, каждая управляющая система, в том числе и управление персоналом, имеет свои конкретные объекты управления и Управление персоналом, так же, как управление финансами, мало конкретные задачи.Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.Управление персоналом является одной из наиболее важных областей деятельности руководителя.Даже если эти функции в системе управления организацией делегированы соответствующим службам или конкретному менеджеру, стратегическое управление персоналом, т. е. определение кадровой политики организации, принятие наиболее важных решений, выборочный контроль, интенсивность которого определяется степенью удовлетворенности руководителя состоянием дел, остается одной из наиболее важных управленческих функций руководителя.В начале 30-х годов, когда наука об управлении делала первые шаги, в США группа профессора Мейо изучала условия, оказывающие наибольшее влияние на производительность труда рабочих [11].В течение трех лет для этой группы рабочих изменялись условия труда: изменялся или вообще отменялся режим рабочего дня, изменялась температура воздуха, освещенность, обеспечивалось изысканное питание за счет фирмы или отменялось совсем и т. д.Но самое главное - изменялся состав работающих групп.Оказалось, что наибольшее влияние на изменение производительности труда оказывает при прочих примерно равных условиях работы именно состав работающих групп, т. е. персонал.При различных формах организации деятельности предприятия, при большом разнообразии сфер деятельности, при возросшем образовательном уровне и уровне менеджмента степень влияния состава работающих групп различна.Тем не менее значительное влияние кадрового состава организации на результат ее деятельности не вызывает сомнений и сегодня.Есть основные принципы, установленные специалистами закономерности, наконец, колоссальный опыт, накопленный поколениями менеджеров.Норма управляемости.Проблема состоит в том, что возможности одного человека при управлении другими, каким бы блестящим руководителем он ни был, ограничены. Рабочее время руководителя - один из основных ресурсов, которым он обладает. Менеджер может выделить для решения вопросов, связанных с управлением персоналом, не более чем 24 часа в сутки.Не меньшее влияние на «пропускную способность» руководителя при работе с персоналом оказывает характер возникающих проблем.Возможности руководителя при работе с персоналом ограничены и различны в зависимости от складывающихся управленческих ситуаций на предприятии. На индивидуальной норме управляемости руководителя сказывается и его стиль работы. К числу наиболее распространенных стилей можно отнести авторитарный, демократический и либеральный.Современные требования к нормам управляемости [6] существенно варьируют и зависят от таких факторов, как уровень управления, характер деятельности, характеристики подчиненных и способности руководителя, управленческая трудоемкость и т. д.Основной задачей руководителя является не столько «управлять всем», сколько «управлять эффективно».Делегирование полномочий.Руководитель может работать только с достаточно ограниченным числом непосредственно подчиненных ему работников. А поскольку он не имеет возможности лично заниматься всеми возникающими проблемами и в то же время все проблемы должны решаться (отказ от решения проблемы тоже один из способов его решения), то решение проблемы должно быть поручено кому - либо из работников, естественно. Лишь тому, кто обладает необходимой квалификацией и опытом.Поручения решить ту или иную проблему могут даваться при условии делегирования работнику полномочий, необходимых для ее решения.Это означает, что руководитель передает работнику право распоряжаться ресурсами, необходимыми для решения проблемы. Под ресурсами понимаем и кадры, и финансы, и материальные ресурсы, и информацию, и необходимые связи с деловыми партнерами, т. е. все, что может потребоваться для решения проблемы. Работник может распоряжаться переданными ему ресурсами только для решения поставленных перед ним задач.Одним из условий делегирования полномочий работнику является доверие, которым он должен пользоваться у руководителя.В основу делегирования полномочий заложены специализация и разделение труда. Делегируемые полномочия подразделяются на линейные (полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному) и аппаратные (штабные) (полномочия, носящие преимущественно консультативный характер).3. Иерархический принцип управления.Передача полномочий от руководителя к подчиненному, а от него - к своему подчиненному и т. д. Образует в организации, иерархически упорядоченную систему делегирования полномочий.Распоряжения, приказы, поручения в этой системе передаются по так называемой управленческой цепочке. Какое сочетание нормы управляемости и длины управленческой цепочки установить для организации, является делом стратегического выбора руководителя организации при формировании ее управленческой структуры.Единство подчинения.Принцип единства подчинения является одним из основных принципов, обеспечивающих эффективное функционирование организации [6].Чем более четко определена система подчинения в организации, чем более определенными являются отношения «власть - подчинение», тем меньше конфликтных ситуаций возникает в организации, тем выше в ней внутренняя дисциплина.Чувство причастности к делам, имеющим для организации большое значение, чувство значимости для организации своих действий являются существенным фактором, способствующим повышению производительности труда работников, более ответственному отношению к результатам своего труда.Поэтому при организации производственной деятельности необходимо выбрать наиболее целесообразное сочетание принципа единоначалия и самостоятельности работника при принятии им решений в соответствии с делегированными ему полномочиями.Централизация и децентрализация.К числу основных принципов управления персоналом относится также выбор в организации рационального сочетания централизации и децентрализации управления.Степень централизации (децентрализации) определяет, в какой степени в руках руководителя сконцентрировано право принятия управленческих решений.Использование современных технологий управления, в том числе компьютерной техники, способствует повышению скорости, с которой организация способна отреагировать на внешние или внутренние изменения ситуации.Наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.Президент школы международного менеджмента Г. М. Озеров, считает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах.1) Человек - основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.2) Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).3) Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.4) Взаимоотношения, как критерий успеха организации, возникающие проблемы из «мира чувств» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация). Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего».5) Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.6) Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад, как в успех, так и в провалы организации.Обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации. Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников [14].Данные принципы заслуживают пристального внимания, т.к. направлены на формирование корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В сочетании с современной технологией и консалтингом они позволяют существенно повысить уровень управления персоналом.1.2. Система управления и ее элементыСистема работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем (рис. 1).Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются:- Всеобщая декларация прав человека;- Конституция (Основной Закон) страны;- Гражданский кодекс страны;- Кодекс законов о труде;- система управления предприятием;- планы экономического и социального развития [14].Рис. 1. Основные направления деятельности системы работы с персоналом организацииГлавной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест [8].Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда [25].Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также ключевые элементы как критерии адаптации, организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянную работу [11].Эффективность работы системы работы с персоналом зависит от принятой на предприятии кадровой политики.Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом. Можно выделить ряд разновидностей кадровой политики (рис. 2).Рис.2. Основные разновидности кадровой политикиОсновной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:а) обеспечение условий реализации предусмотренных трудовымзаконодательством прав и обязанностей граждан;б) рациональное использование кадрового потенциала;в) формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов [14].Общие требования к кадровой политике:- связанность со стратегией развития (или выживания) предприятия, организации;- гибкость;- экономическая обоснованность, учет реальных возможностей;- индивидуальный подход к работникам.Кадровая политика определяет:- увольнять работников в сложных ситуациях или стремиться сохранять их; сохранять весь персонал или его ядро; каким образом сохранять;- подготавливать работников самим или искать уже подготовленных работников;- при комплектовании набирать кадры со стороны или использовать внутренние ресурсы;- при увеличении объемов работ расширять прием работников или повышать эффективность имеющегося персонала;- вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных работников или «дорогих», но маневренных и т. п.Кадровая политика формирует:- требования к рабочей силе на стадии ее найма;- отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на определенные качества занятой рабочей силы;- отношение к стабилизации кадров (всех или определенной части);- отношение к подготовке и переподготовке кадров;- отношение к внутри организационному движению кадров и т. д.Кадровая политика обеспечивает:- своевременное укомплектование штатов кадрами рабочих и специалистов;- формирование необходимого уровня трудового потенциала при минимизации затрат;- стабилизацию коллектива;- мотивацию к высокопроизводительному труду;- рациональное использование рабочей силы [14].Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, следует помнить, что в перспективе такая политика ущербна, поскольку ухудшает имидж организации, существенно снижает возможности выбора кадров, стимулирует их отток, может привести к ненужным судебным и иным разбирательствам. Не случайно западные фирмы стараются избегать нарушений в этой области, а учебники по управлению персоналом буквально напичканы предостережениями и рекомендациями по соответствующим вопросам.Главными направлениями кадровой политики могут быть: - определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;- формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;- формулирование концепции оплаты труда, материальной и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;- развитие социальных отношений;- определение путей развития кадров, обучения, пepeобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;- улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п. [21].Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации. Стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.При определении стратегии приходится учитывать положение фирмы на рынке:- какой бизнес прекратить;- какой бизнес продолжить;- в какой бизнес перейти.Наиболее распространенными (эталонными) стратегиями являются:- стратегии концентрированного роста;- стратегии интегрированного роста;- стратегии диверсифицированного роста;- стратегии сокращения.В рамках данных стратегий возникают ситуации, влияющие на кадровую политику:- организация нового бизнеса - решаются вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка и в каком объеме;- концентрация - решаются вопросы: кого уволить, кого переподготовить, кого переквалифицировать;- интеграция - решаются вопросы: изменения численности и структуры персонала, перераспределение численности, использование территориальных рынков труда;- диверсификация - решаются вопросы изменения профессиональной структуры персонала; - сокращение - решаются вопросы: увольнять ли персонал или его законсервировать, не сдерживать Увольнение по собственному желанию, сохранять наиболее квалифицированных работников и др.На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием, и включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются.Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия банкротства. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед отдельными подразделениями и службами. К функциональным относится стратегия маркетинга, стратегия производства, финансовая стратегия и проч.Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если последней, представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития объектов на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.- Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате, максимизации объемов продаж стандартных товаров повседневного спроса и завоевания на основе снижения цен новых рынков. - Стратегия дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. - Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного из сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.2) Стратегии развития:- Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. - Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала.- Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего.- На практике имеет место комбинированная, или селективная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций [7].Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания). Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности.Характер стратегии предъявляет соответствующие требования к управленческому персоналу. Для реализации стратегии первого вида требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго вида предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий вид стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, текущая кадровая работа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, решению социальных проблем, вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.Основой выработки кадровой стратегии, а в последующем и составления планов по персоналу является составление кадрового прогноза - системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала. Основами прогноза являются специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов.Кадровое прогнозирование осуществляется в следующей последовательности:анализ экономических, социальных, технических и процессов, происходящих в организации, и ее окружении: следственных и иных связей между ними; оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем; формирование, взгляда на организацию и условия ее функционирования в будущем, трудности и практические задачи; обоснование, составление и анализ различных вариантов развития организации кадрового потенциала.Прогнозы персонала разрабатываются в виде coвокупности количественных (точечных или интервальных) и реже - качественных оценок, а также показателей вероятности их достижения.Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2 - 3), каждый из которых обычно разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном - в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящем от нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо. Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Таким образом, на основе анализа теоретических аспектов управления персоналом можно сделать следующие выводы:1) Отмечают два полюса роли человека в общественном производстве: человек как ресурс производственной системы; человек как личность с потребностями; персонал, рассматривается с позиции теории подсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем: экономические и социальные.2) Основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные. Условно последние могут быть разделены на две группы: функционирования и развития.3) Основой выработки кадровой стратегии и составления планов по персоналу является составление кадрового прогноза - системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала. 4) Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая политика, подбор, оценка, расстановка, адаптации и обучение персонала.5) Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать: обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан; рациональное использование кадрового потенциала; формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.6) В крупных компаниях кадровая политика декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.7) Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале. 1.3 Роль и место управления персоналом в системе управления корпорацииВо всем мире за последние несколько лет вопросы управления персоналом приобрели приоритетное значение. Управление кадрами в России ДОЛГИ ГОДЫ представлялось не очень актуальным направлением и сводилось к рутинному учету персонала и к выполнению некоторых других регистрационных функций. В последнее время Данный подход коренным образом изменился, в первую очередь благодаря стремительному развитию рыночных отношений. И теперь самым перспективным направлением развития организации в целом является работа с персоналом, использование на благо организации потенциала каждого работника.Кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами или управление персоналом -- это разные названия одного направления в менеджменте, которое включает разноплановую кадровую работу.В энциклопедическом словаре А. Я. Кибанова представлено понятие «управление персоналом организации», которое определяется как целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом [З6)Одегов Ю. Г. Определяет понятие «управление персоналом» как систему взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации [25].Егоршин А. А. выделяет понятие «система работы с кадрами», которое трактуется им как совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии [11].Эти понятие говорят о системном подходе к управлению персоналом, заключающийся в формировании эффективной деятельности персонала, в возрастании роли работника, знании его мотивационных установок, умении их организовывать и направлять в соответствии с целями и задачами организации, а также в согласованном взаимодействии руководителя и подчиненных.Таким образом, сущность управления персоналом состоит в том, что «люди рассматриваются как конкурентное богатство в компании», поэтому необходимо постоянное совершенствование человеческих ресурсов.Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Следовательно, управление персоналом должно стать организационной стратегии. Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также систему оценки степени реализации этих целей [37].Для того чтобы система управления персоналом соответствовала целям организации необходимо:проведение периодических аудитов существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации;привлечение сотрудников службы управления персоналом к разработке и пересмотру стратегических и краткосрочных планов организации. Представление подробной информации отделу управления персоналом о целях организации и прогрессе в их реализации;обеспечение постоянного участия высшего руководства организации в разработке и пересмотре методов управления персоналом;оценка работы отдела управления персоналом ло результатам всей организации [37 с.322].В работе с человеческими ресурсами организация реiпает следуiоiцие задачи для достижения своих целей.Во-первых, каждая организация привлекает для достижения ее целей человеческие ресурсы, то есть осуществляет подбор сотрудников. Самым распространенным способом является найм -- заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствие с которым человек предоставляет организации интеллектуальные и физические возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на вознаграждение. Во-вторых, организации проводят обучение своих сотрудников. Обучение может быть элементом адаптации ново сотрудника к деятельности, так и повышение его квалификации.В-третьих, организация периодически приводит оценку участия каждого сотрудника в достижении своих целей.В-четвертых, каждая организация осуществляет вознаграждение персонала, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые расходуют сотрудники, выполняя свои задачи [191.Таким образом, чтобы нормально функционировать и достигает целей, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением персонала, используя особые методы, процедуры и программы организации этих процессов (рис.1.). И главная задача кадровой службы в новых экономических условиях -- соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия и занятых на нем кадров.Управление кадрами занимает центральное место в японской системе управления. В японских компаниях обычно существуют два уровня управления человеческими ресурсами - уровень компании и индивидуальный уровень. На уровне компании - это централизованное подразделение, занимающееся формальными аспектами управления человеческими ресурсами. На индивидуальном уровне занимаются личными и неформальными аспектами работы с персоналом [13].Службы по управлению человеческих ресурсов также занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм стран Западной Европы и США. На большинстве предприятий СIIIА кадровые подразделения переименовали в отделы «человеческих ресурсов», службы подготовки кадров -- в отделы развития «человеческих ресурсов» [121.На многих отечественных предприятиях до сих пор действуют традиционные кадровые службы, доставшиеся нам в наследство от административно- командной системы. Эти «отделы кадров не являются ни методическим, и информационным, ни координирующим центром кадровой работы» [25]. Поэтому необходимо формирование грамотной системы управления персоналом.В учебном пособии [26] перечислены следующие требования к формированию системы управления персоналом:* при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности как отраслевого характера, так и конкретной организации;* система должна иметь комплексный характер, то есть включать в себя все необходимые элементы -- базовую стратегию, операционные подсистемы и блок ресурсного обеспечения, функционирование системы должно обеспечиваться па всех уровнях управления организацией:* на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня стабильности ее ключевых элементов, а с другой, - высокой степени адаптируемости к изменениям внешней и внутренней среды;* использование разнообразных методов; формализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующего развития.Все эти требования подтверждают важность системного подхода к управлению персоналом, необходимость скоординированных, согласованных действий руководителей и самих работников.Основными этапами создания системы управления персоналом должны стать: анализ наличной ситуации, проектирование системы управления персоналом, внедрение основных элементов системы в практику работы организации (см. рис.2.).Цель анализа наличной ситуации -- понять в каком состоянии находится организация. Для этого формулируются цели, стоящие перед организацией, па их основе можно определить насколько успешно ведется работа с персоналом.Проектирование системы заключается в разработке основных направлений работы с персоналом.Внедрение спроектированной системы самый сложный этап формирования системы управления персоналом, который нужно осуществлять постепенно. А для этого требуется не только грамотно составленная программа, но и компетентные сотрудники, которые будут заниматься данной работой.Таким образом, играя важную роль для развития организации, система управления персоналом тем самым несет ответственность не только за каждого своего работника, но и за реализацию стратегии предприятия. Глава 2. Анализ управления персоналом в корпорации ОАО «Русь»2.1. Общая характеристика деятельности компании «Русь»Компания «РУСЬ» занимается:- Основными видами деятельности общества являются:- оптовая и розничная торговля автотранспортными средствами, автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;- оптовая розничная торговля универсальными товарами;- оптовая розничная торговля прочими потребительскими товарами, не включенными в другие группировки;- торговая, торгово-закупочная, посредническая деятельность во всех сферах экономики, содействие организациям и гражданам в реализации их продукции и иная коммерческая деятельность;- торгово-закупочная и коммерческо-посредническая деятельность, в том числе по продукции и товарам, приобретение и реализация которых осуществляется на основании специального разрешения (лицензии);- посреднические услуги;- транспортная и посредническая деятельность;- транспортирование грузов на всех видах транспорта (морском, речном; автомобильном, воздушном), в том числе по международным перевозкам как на собственных, так и привлеченных транспортных средствах[40, с. 5];- автомобильные грузовые и пассажирские перевозки, в том числе, в направлении ближнего и дальнего зарубежья;- предоставление в аренду автотранспорта;- организация и осуществление обслуживания автотранспорта различного вида;- оказание информационных, рекламных, маркетинговых, брокерских, предоставление научных, технических, финансовых, экономических, юридических и других видов консультаций;- прочая вспомогательная деятельность в сфере финансового посредничества;Отдельными видами деятельности, перечень, которых определяется Федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специализированного разрешения (лицензии).Организация «РУСЬ» имеет свою специфику и для сотрудников характерно - желание и готовность наиболее полно удовлетворять запросы своих покупателей - постоянных и потенциальных.Рассмотрим описание жизненных циклов организации компании «РУСЬ»:1) Происходило зарождение, принимались первые управленческие решения: выбор организационно - правовой формы, составление штатного расписания, набор персонала, составление бизнес плана, определение целей и т.д. Начало деятельности в 1997 году.Изначально был открыт один офис - продажа, где происходило заключение договоров, в дальнейшем он стал центральным офисом. 2) Быстрому росту и становлению организации, способствовал пик розничной торговли, отсутствие на рынке большого количества конкурентов приходился как раз на этот период времени.3) Постепенно менялась конъюнктура рынка, появилось огромное число конкурентов. Но организация не проводила постоянный мониторинг внешней среды. Отсюда резкий спад продаж и, как следствие этого, ухудшение положения организации. 4) После реконструкции системы самообслуживания охарактеризовался подъем финансового положения, определение дальнейших целей и формулировки миссии. Цели: дисциплина, централизация, иерархия, власть. Считалось, что относительно высокая заработная плата - есть гарантия преданности, верности и послушания.Принятие основных управленческих решений происходило коллегиально. Были созданы специальные фонды денежных средств, из которых осуществлялось премирование сотрудников.Деятельность коммерческой организации проявляется в эффективном использовании экономического потенциала, расширении рынков сбыта своей продукции. Эффективность деятельности коммерческой организации отражает динамичность ее развития, достижения ее поставленных целей, о чем можно судить по натуральным и стоимостным показателям.Текущая деятельность любой торговой организации может быть охарактеризована с различных сторон. Традиционными считаются абсолютные показатели, такие как: объем товарооборота, издержки обращения и прибыль. В 2007 г. в компании «РУСЬ» произошло улучшение договорной работы и увеличилось число поставщиков, с которыми работает фирма. Данное обстоятельство в определенной мере повлияло на увеличение товарооборота.Но увеличение товарооборота повлекло за собой и увеличение издержек обращения по сравнению с предыдущим годом, как в процентном отношении к товарообороту на 3,6% , так и в отношении к доходу на 6%.В 2007г. средняя заработная плата без учёта премиальных выплат возросла почти на 12,5%. Внешнее окружение коммерческой организации представляется в достаточной степени агрессивным. Во-первых, торговля сегодня, это не предложение эксклюзивного товара -- не самая высокодоходная сфера вложения капитала. Во-вторых, в г. Омске существует огромное количество торговых организаций, работающих как обособленно, так и в масштабах местных и региональных сетей. SWOT - анализ применяется для характеристики внешней и внутренней среды организации. Рассмотрев все возможные парные комбинации, можно оценить сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности предприятия. Они могут быть учтены при разработке стратегии управления организацией.Делегирование полномочий подчиненным поможет не только избавиться от дефицита профессиональных кадров, но и приобрести их. Всегда существует потенциальная угроза того, что наиболее сильные конкуренты окажутся расторопнее. Реальность данной угрозы подтверждается тем, что рост числа торговых сетей на Омском рынке не снижается, а предлагаемые условия становятся все более заманчивыми для покупателей.Проанализировав данные SWOT - анализ, был выработан ряд решающих факторов успеха организации на рынке: можно предложить решающие факторы успеха организации на рынке:- повышение динамичной системы управления и маркетинга,- привлечение высококвалифицированного персонала, - повышение качества предлагаемой продукции,- совершенствование имиджа организации,- постоянное совершенствование продукции,- увеличение номенклатуры продукции.Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.Штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровнях. Главная задача руководителей в такой структуре - координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.В основе дивизиональной структуры компании лежит идея формирования внутри компании само-стоятельных подразделений, берущих на себя ответственность и весь комплекс работ по организации производства, и сбыта продукции. Безусловными достоинствами дивизиональной структуры являются:расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом; выделение подразделений как “центров прибыли”, что позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям: руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании; широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы, и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.Вместе с тем функционирование дивизиональных организационных структур ставит перед руководством компании ряд новых проблем. Прежде всего, возникают трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов. Предоставив дивизионам право зарабатывать прибыль, высшее руководство должно обеспечить себе право ее инвестирования исходя из стратегических интересов и необходимости реструктуризации предприятия. Здесь могут возникнуть противоречия между головным офисом и подразделениями [23]. Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений. 2.2. Анализ организационной структуры управления ОАО «РУСЬ»При изучении нормативных документов учреждения (в частности положений об отделениях и должностных инструкций) автором была построена организационная структура учреждения. На основании полученной структуры мы сделали вывод, что организационная структура относится к линейно-функциональному типу организационных структур, так как она имеет ряд определенных характеристик присущих данному типу:- существует разделение процессов по функциональным подразделениям;- в иерархии учреждения функционируют и линейные и функциональные руководители;- функциональные подразделения подчиняются непосредственно линейному руководителю учреждения.
| |
