С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: «твердость, но справедливость». Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25

Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя - он этого не забудет. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами - руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать. Круглов М.И., Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. -М.: Русская деловая литература, 1998.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли.

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль имидж и представительство во внешнем мире; фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее вдохновляющий действия людей, направленные на лидер, достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена - мастера - находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не «Что делать?», а «Как делать?» Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. К., 1994 г.

По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет «набрать очки», да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме «так, чтобы наверняка», не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных.

В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. У активного менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных. Окружающие, как считают психологи, воспринимают лидера по четырем основным моделям: 1) «Один из нас», 2) «Лучший из нас - образец для подражания»; 3) «Воплощение добродетелей»; 4) «Оправдание всех ожиданий», в соответствии с чем и строят свое отношение к нему, позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого в отдельности.

Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лидера. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. К., 1994 г.

Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.

Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.

В теории западного менеджмента, основанного на концепциях организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, который определяет и формы поведения (деятельности) всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. По существу речь идет здесь о содержательной стороне структуры менеджмента: какой цели она служит, и какие управленческие процессы она обеспечивает. Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25

Далее рассмотрим качества, необходимые чтобы стать лидером.

Прежде всего, это личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, - дар Божий. Но талант без труда - ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.

Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 - 28 лет. Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25

Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на <пьедестал почета>, можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые <дебри>, принятие решений и улаживание конфликтов.

Существует два психологических типа лидеров: <игроки> и <открытые>. Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют <пускать пыль в глаза>, а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами.

<Открытые> лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.

Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе.

Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно.

Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые.

К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как <сверху>, так и <снизу>, последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют, и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / «Менеджмент в России и зарубежом» №3, 2001г.

Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами; Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности - ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо, поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо, когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.

Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.

Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность, заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед, освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности.

Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера.

Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру - профессиональные. Это - компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура - общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего, современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не отгораживаться оттого, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.

Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.

Очередной группой качеств менеджера, определяющих его, собственно говоря, как менеджера, являются организаторские, а также деловые.

Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.

К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь « работоманом » (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом).

Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководителей.

Во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей.

Во-вторых, те, кто уделяет тому и другому примерно поровну времени.

В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня.

В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов. Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый - для стратегического, Третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям, предъявляемым к современным управляющим.

Важная черта менеджера - реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.

Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

Нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

Под влиянием тенденций развития ми-ровой экономики и ее технико-тех-нологической базы меняются функ-ции, методы управления. Одной из важных черт яв-ляется то, что возрастает быстро-та принятия решений. Не только менеджеры, но и все люди, склонны не замечать идущих из-менений (ведь они обычно проте-кают медленно), поскольку все мы достаточно консервативны. В связи с ускорением изменений в технологиях, производстве и т.д. в будущем важное значение будут иметь такие управленческие и ор-ганизационные структуры, кото-рые могут быстро меняться, пере-страиваться (в частности перехо-дить на выпуск новой продук-ции). Как следствие, растет важ-ность гибкости структур и подхо-дов. Поэтому сейчас часто гово-рят о "плавающих коалициях", пользе методик "хаотичного дви-жения" в противовес жестким ор-ганизационным схемам, твердым инструкциям и иерархии. Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25

Ориентация менеджеров на содействие стабильному развитию экономики должна сопровождаться изменениями как в управлении фирмами, так и в их внешней среде

Необходимы скоординированные усилия делового сообщества по отстаиванию своих интересов на всех уровнях государственного управления

Очевидно, что любые попытки побудить менеджеров при руководстве бизнесом не упу-скать из виду проблему достижения устойчиво-го развития должны сопровождаться преобра-зованием всей экономической и деловой прак-тики, серьезными изменениями как в управле-нии фирмами, так и в их внешней среде.

Это длительный процесс, который потре-бует от делового сообщества скоординирован-ных усилий по отстаиванию своих интересов на всех уровнях госуправления. Представляет-ся целесообразным объединение менеджеров в организации типа гильдий, как это происхо-дило с ремесленниками и купцами в Европе в средние века. Такие группы должны разраба-тывать и проводить в жизнь нормы и кодексы поведения для своих членов. Наиболее дейст-венный путь, на наш взгляд, -- реорганизация и расширение влияния торговых палат или по-добных групп инвесторов с целью воздействия на государственные органы и промышленные ассоциации в сторону нужных изменений. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / «Менеджмент в России и зарубежом» №3, 2001г. с.9-10

Положительными примерами могут служить Национальная ассоциация участников фондового рынка (НАУФОР), Польская конфедерация част-ных работодателей, Российская профессиональная ассоциация регистраторов, трансферагентов и де-позитариев (ПАРТАД), московский "Клуб 2015" (некоммерческая организация менеджеров и пред-принимателей). Усилия последнего по разработке эффективных процедур корпоративного управле-ния и работа банка "Тройка-Диалог" по классифи-кации акционерных компаний с точки зрения каче-ства корпоративного управления представляют ша-ги в нужном направлении.

Вместе с тем группы поддержки должны действовать таким образом, чтобы не созда-вать картелей и не ограничивать возможно-стей вхождения в бизнес или конкуренцию. Чем больше появится новых конкурентов, по-ощряемых к совершению операций, тем выше будет их заинтересованность в защите и рас-ширении своего бизнеса, а также вероятность успеха в ограничении произвола со стороны государства и мафиозных структур.

"Противоядием" должно стать совершен-ствование законодательства, устранение его противоречивости и недостаточной опреде-ленности, сокращение прямых регулирующих процедур, значительное упрощение порядка создания и ведения бизнеса, в частности уме-ньшение лицензируемых видов деятельности (разумеется, фирмы, выпускающие продук-цию, от которой зависит здоровье потребите-лей, требует особого контроля). Принятию та-ких мер, преграждающих пути для вымогате-льства, взяточничества, бюрократических проволочек, нарушений законов и т.д., при-званы способствовать бизнес-группы. Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25

От проблем такого рода не застрахованы и аме-риканские фирмы, подвергающиеся многочислен-ным проверкам со стороны технических, санитар-ных и финансовых инспекторов. Нередко это при-водит к вымогательству и нелегальным сделкам, по-скольку обычно дешевле дать взятку инспектору, чем платить за устранение тех или иных нарушений. Поэтому так необходимо усиление прозрачности.

Составной частью политики реформ, на наш взгляд, должно стать усиление внимания делового сообщества к созданию пользующе-гося доверием и уважением аппарата государ-ственного управления. Прием на госслужбу и выдвижение чиновников целесообразно осу-ществлять с использованием экзаменацион-ной системы и оценки достижений. Доходы госслужащих следует сделать предметом пуб-личной информации.

Наряду с важностью управленческих реше-ний, призванных воздействовать на внешнюю среду бизнеса, большое значение имеют дей-ствия менеджеров, которые они могут или должны предпринять, чтобы непосредственно влиять на работу своих предприятий. Более того, поиск решений, направленных на обес-печение общего роста экономики, не всегда совпадает с ответом на вопрос, как управлять собственным бизнесом.

Имеется альтернатива -- централизованное или децентрализованное управление. Наибо-лее подходящей моделью для российских условий многие считают вертикальный, или централизованный, менеджмент, являющий-ся в определенном смысле отголоском совет-ской системы. Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25

Отметим, что и в зрелых рыночных эко-номиках значительное число предприятий, особенно крупные сети розничной торговли, придерживаются подобной модели. Обычно они вводят стандартные процедуры или схе-мы, которые, по их мнению, будут хорошо ра-ботать при любых условиях. Сегодня данный подход облегчается за счет применения совре-менной технологии и средств управления, по-зволяющих вести постоянный учет по каждой операции и осуществлять контроль запасов, что было недоступно 30 лет назад.

Хотя централизованный контроль оказался успешным в некоторых быстрорастущих торго-вых сетях США (таких как "УолтМарт"), вопрос о том, является ли он оптимальным способом стимулирования национального экономиче-ского роста, остается открытым.

На Западе, чтобы завоевать конкурентное преимущество, многие фирмы выделяют зна-чительные средства для интенсивной подго-товки персонала. Это происходит в форме специальных внутрифирменных курсов, фи-нансирования обучения или получения степе-ни в университетах и школах бизнеса и т.д. Поощряется наставничество со стороны са-мих работников, а также их личный вклад в ра-ционализаторство. Использование этого опы-та было бы, на наш взгляд, полезно для рос-сийских предприятий.

Чтобы развивать инициативу снизу, менед-жеры должны не только внимательно относи-ться к взглядам и идеям работников, но и на-ходить способы вызывать у них чувство сопри-частности к собственности, убеждать в том, что они разделяют общую судьбу с менедж-ментом и владельцами предприятия. Если об-ратиться к практике развитых стран, напри-мер США, то можно отметить такой хорошо зарекомендовавший себя метод стимулирова-ния персонала, как годовое премирование по результатам работы компании: если годовая прибыль увеличилась на определенный про-цент, работники получают бонус сравнимой величины (подобную систему успешно при-меняла компания "Форд мотор").

Вариантом премиальной системы, обыч-но используемым более широко в отношении высшего управленческого звена, является оп-цион на акции, т.е. право покупки этих ценных бумаг компании по фиксированной цене. Ме-ханизм стимулирования состоит в том, что успешная работа компании и рост прибылей ведут к повышению рыночной цены акций по сравнению с ценой опциона, предлагаемого работникам. В этом случае они могут выку-пить акции по низкой цене опциона и полу-чить моментальную прибыль. Еще более вы-годно удержать опцион и реализовать его позднее, когда при благоприятном ходе дел разрыв между текущим курсом и первоначаль-ной ценой акции увеличится еще больше. По-скольку курсовая цена акций служит показа-телем деятельности компании, лица, облада-ющие опционом, получают доказательства своей сопричастности, что побуждает их вно-сить свою лепту в процветание фирмы.

Нужно предупредить, однако, что при плохой организации опционы становятся непродуктивны-ми. Если, например, они могут быть реализованы в короткий период, то получающие их лица будут стремиться повысить курс акций в краткосрочном плане в ущерб инвестициям в капитальные активы. Процессы восстановления капитала могут быть от-ложены или проигнорированы, чтобы повысить краткосрочные прибыли. Это способно привести к свертыванию исследований и разработок, если они не окупаются немедленно.

Косвенным методом воздействия руко-водства предприятий на состояние, произво-дительность и стабильность персонала являет-ся предоставление дополнительных льгот и фи-нансовой поддержки семьям сотрудников. Такая практика может быть использована и для не-прибыльных организаций (например, колледж Уэллсли в США оплачивает своим преподава-телям обучение их детей не только в самом кол-ледже, но и в других учебных заведениях).

Хорошему отношению членов семей ра-ботников к фирмам, где они трудятся, способ-ствует также спонсирование компанией про-грамм отдыха и развлечений для своих сотруд-ников (новогодних вечеров, посещений цирка или спортивных мероприятий). Некоторые предприятия устанавливают так называемые семейные дни, когда домашние могут увидеть своих близких непосредственно за работой. Мескон, М.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело, 1994. с.423

Многие американские фирмы использу-ют подход, получивший название социальной ответственности. Они могут, например, взять на себя то или иное производство с уче-том необходимости устранения экологиче-ских последствий, финансировать больницы, дома для престарелых, ветеранов и сирот, под-держивать центры дневного ухода не только для детей своих сотрудников, но и для осталь-ной части жителей. Нередко корпорации со-глашаются финансировать культурные и гражданские программы (оперные спектакли, выступления оркестров, спортивные коман-ды). Такие инициативы помогают сформиро-вать коллектив, гордящийся предприятием и преданный ему, что в свою очередь стимули-рует рост производительности и прибыли.

Подобная политика не всегда встречает поддер-жку всего персонала и акционеров. Некоторые счи-тают, что такие меры должны осуществляться прави-тельством и благотворительными организациями, а корпорации не могут отвлекать ресурсы от решения задач роста производительности и прибыльности. Эта критика в ряде случаев правомочна, особенно ес-ли та или иная программа приносит пользу узкому кругу лиц или организаций. Очевидно, что ценность программы и необходимость ее поддержки нуждают-ся в тщательном обосновании.

Важная задача менеджеров -- привлечение потребителей и удовлетворение их запросов. В конечном счете без потребителей нет произ-водства, и даже при увеличении его объема прибыль может не расти.

Главные инструменты борьбы за покупате-лей -- высокое качество продукции и разумные це-ны. Из мирового опыта организации сбыта мож-но почерпнуть различные методы привлечения перспективных покупателей, например предо-ставление гарантий возврата денег, если качест-во товара окажется ниже обещанного. Все боль-шее число предприятий организует 24-часовые горячие телефонные линии для приема жалоб и запросов. Еще более широкие возможности об-служивания, включая заказы в режиме он-лайн, предоставляются через Интернет.

Сосредоточив внимание на тех шагах, кото-рые должны предпринять менеджеры для со-действия росту, нельзя вместе с тем не отме-тить, что практика российских корпораций за последние 10 лет насыщена и противополож-ными примерами. Согласно ряду публикаций руководители отдельных компаний (в частно-сти в сырьевых отраслях) практикуют передачу части своих активов по ценам ниже рыночных мало известным фирмам, принадлежащим их родственникам, что способствует накоплению личного богатства, но не имеет ничего общего со стимулированием экономического роста. Проданные объекты используются неэффек-тивно, а в случае с предприятиями сырьевых отраслей нерациональные методы использова-ния и консервации ресурсов ведут к неоправ-данному падению уровня производства. Это звучит предупреждением, что приватизация са-ма по себе не является гарантией более эффек-тивного функционирования предприятия. Более того, именно частные собственники были наи-более активными участниками процессов от-мывания денег и утечки капиталов из России. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / «Менеджмент в России и зарубежом» №3, 2001г. с.7-8