• Несмотря на приведённую выше таблицу, подход 3-D Редина направлен на то, чтобы в первую очередь проанализировать ситуацию для руководителя, правильно ее оценить и не искать правильного универсального стиля, как Блейк-Мутон. Эта модель указывает на важную ситуационную специфику руководства. Она показывает, что один и тот же стиль руководства может способствовать и успеху и неудаче, различные стили руководства могут привести к одному и тому же результату. Модель 3-D часто указывает на зависимость эффективности руководства не только от персональных, но и от ситуативных обстоятельств.
• б) Ситуативная теория руководства Херси-Бланшар
• Херси-Бланшар (1993) примыкают непосредственно к концепции Реддина. Они применяют концепцию, с помощью которой можно различить эффективное и неэффективное поведение.
• Их модель ситуативного руководства базируется на совмещении руководящих факторов. При этом под руководящими факторами понимаются - поведение, ориентированное на задачу, и поведение ориентированное на сотрудников. Речь идет о степени готовности, которую выказывают сотрудники в отношении выполнения задач, функций и целей.
• Главным пунктом модели является поведение, выбранное руководителем в отношении своих сотрудников. В зависимости от степени готовности его сотрудников определенное поведение руководителя может быть эффективным и неэффективным. Эта степень готовности сотрудников определяется двумя измерениями:
• * способностью;
• * готовностью.
• Авторы различают четыре степени готовности сотрудников, которые, соответственно предлагают другой стиль руководства:
• Уровень готовности 1 (R1): сотрудник неспособен и у него отсутствует усердие и, соответственно, уверенность. Здесь надо проявлять стиль руководства, сильно ориентированный на выполнение задачи ("Telling").
• Уровень готовности 2 (R2): сотрудник неспособен, но усерден. Руководитель должен вести себя с ориентацией на задачу и сотрудника ("Selling"). Интеграционный стиль отличается от авторитетного стиля тем, что задачи не только ставятся, но и обосновываются.
• Уровень готовности 3 (R3): сотрудник способен, но мало усерден либо неуверен. Здесь необходим руководитель с ориентацией на отношения, а не на задачи, для того чтобы повысить его слабую мотивацию.
• Уровень готовности 4 (R4): сотрудник отличается наличием способности и усердия, он, соответственно, может трудиться самостоятельно и им надо руководить в рабочем порядке ("Delegating").
• С возрастанием степени готовности сотрудника начальник сокращает свою ориентацию на задачу и усиливает ориентацию на отношения.
• Если степень готовности выше средней, то надо снизить ориентацию, как на задачи, так и на отношения. Графическая кривая в виде колокола обозначается как "Life Cycle Theory of Leadership".
• Отдельные квадранты, даже если они у Реддина обозначены иначе, принципиально совпадают с его основными стилями. Эффективность поведения зависит здесь именно от того, насколько правильный стиль, адекватный ситуации, избрал руководитель. Интерес авторов концентрируется в первую очередь на ситуативном варианте.
• Модель ситуативного руководства по Херси - Бланшару*
• Степени готовности подчиненных, который при этом не виден абсолютно, но постоянно находится в соотношении к поставленной задаче.
• Одна и та же личность в одно и то же время может проявить малую готовность в отношении какой-то одной задачи и высокую в отношении другой. По "ситуативной теории производства" руководитель ни в коем случае не должен ограничиваться пассивным приспособлением своего поведения как руководителя к развитию степени готовности его сотрудников. Он должен значительно активнее трудиться в направлении этого развития и способствовать этому. Для этого предполагается двухступенчатый процесс.
• Двухступенчатый процесс развития сотрудничества по Херси-Бланшару Хаинтце Й., Метцнер Й. «Теория управления кадрами в рыночной экономике»/Пер. с нем. Г.А. Рахманина. - М Международные отношения, 1998 - с. 514
• На ступени 1 руководитель редуцирует ориентирование на задачу от А до В.
• На ступени 2 при усиленном поведении, направленном на сотрудника от В к С, следует соответствующий результат. Этот процесс последовательного приближенного вычисления, направленного на сотрудника поведения может быть повторен как угодно часто.
• Херси-Бланшар, подчеркивая степень готовности, с одной стороны, описали существенный фактор влияния успеха руководства, а с другой стороны пренебрегли ситуационными вариантами. Отсюда может возникнуть односторонне из "степени готовности" сотрудника интерпретированная теория руководства, имеющая опять же с сильной степени "особенные теоретические" аспекты. Наконец, начальник может обосновать любой стиль руководства, ссылаясь на особую "природу" его сотрудников, и считать его практический опыт совершенно необходимым. С этой простой и, возможно, "внешней" прибавляемой теорией особенно согласны начальники, ориентированные именно на производственные цели.
• 3. Ситуационный и интеракционый подходы
• Бихевиористский подход не смог дать точного ответа на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось подвести под простую формулу. Поэтому ученые разработали так называемый ситуационный подход.
• Ситуационные теории видят руководство не как атрибут отдельных личностей, а исходят из того, что стиль руководства зависит от того какова социальная ситуация в организации. Именно особенности социальной ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства. Таким образом, руководство - это выражение особой социальной роли руководства.
• В подходе к ситуации руководство рассматривается в зависимости от группы, задачи и ситуации, с которой связано руководство. В основном мнение сводится к тому, что здесь необходимы различные стили руководства. В связи с большой сложностью данного подхода нет никакой самостоятельной теории ситуации для руководства, а есть "частные теории", которые заняты отдельными аспектами и избранными взаимосвязанными тенденциями. Хайнтце Й., Метцнер Й. «Теория управления кадрами в рыночной экономике». Пер. с нем. Г.А. Рахманина. - М.: Международные отношения, 1998 - с. 515
• В ряду подходов к руководству, среди которых, прежде всего, контингентная теория Фидлера (Fiedler), следует указать на модель решения Врума-Йетона (Vroom-Yetton) и подход "путь - цель" Хо-узе- Эванса (House-Evans), которые базируются на положениях ситуационного подхода.
• Решающим для определения ситуации является отношение отдельных вариантов друг другу. Однако отсутствуют исследования, которые освещали бы отношения вариантов ситуаций друг с другом, и на которых затем можно было бы строить теорию руководства.
• А. Контингентная модель Фидлера
• Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства, исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идёт, прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот или иной стиль руководства.
• Рассмотренные выше теории не включают полностью в свою модель признаки ситуации. Фидлер вносит в свою модель в качестве одной из переменных - производительность группы, при этом моральное удовлетворение считается побочным эффектом.
• Определение стиля определённого руководителя становится возможным показателю LPC-Wertes (Least Preferred Coworker), который переводится как «наименее предпочитаемый коллега» и характеризует степень доброжелательности руководителя к наименее ценимому им сотруднику. Высокий и низкий показатель LPC показывают ориентацию руководителя на личность и результат соответственно.
• Модель Фидлера показывает три фактора влияющие на поведения руководителя:
• 1. отношение «Руководитель - Руководимые » (плохие - хорошие);
• 2. построение задачи (структурированное - неструктурированное);
• 3. власть руководящей позиции, должности (сильная - слабая).
• Наиболее сильно выражена величина «Руководитель - Руководимый», именно она отражает отношение руководителя к группе и атмосферу в ней. Для её определения Фидлер предлагал использовать социометрические тесты. Во втором по важности факторе степень структурированности определяется с помощью четырёх факторов:
• * возможность проверки решения;
• * ясность цели;
• * многообразие путей к цели;
• * определённость решения задачи.
• По мнению Фидлера высокая структурированность задач на руку руководителю. Наименьшее влияние на модель оказывает власть руководящей позиции.
• Комбинация всех факторов даёт восемь ситуаций, которые с учётом эмпирических данных можно представить в виде схемы.
• Контингентная модель Фидлера

4