Стратегический план развития предприятия

46

Содержание

Введение

1. Конкурентный анализ

1.1 Анализ внешней среды, SWOT-анализ

1.2 Оценка конкурентных сил

1.3 Формирование ключевых факторов успеха

2. Анализ портфеля заказов

2.1 Характеристика видов деятельности

2.2 Оценка видов деятельности с использованием портфельных матриц

3. Формирование целей и стратегий развития

3.1 Миссия корпорации (предприятия)

3.2 Основные цели предприятия

3.3 Общая стратегия

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы.

В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.

Вышесказанным и обусловлена актуальность настоящей работы.

Исходя из актуальности темы и степени ее разработанности в настоящем исследовании была поставлена следующая цель: рассмотреть механизм формирования стратегического плана развития на примере группы компаний «ГАЗ».

Исходя из поставленной цели, задачами настоящей работы являются:

- рассмотрение сущности, роли и значения стратегического планирования в системе управления предприятиям;

- раскрытие механизма составления стратегического плана на предприятии;

- разработка стратегического плана развития конкретного предприятии.

На основе трудов ученых, таких как Басовкий Л.Е., Бухалков М.И., Волков О.И., Левашов Д.Н., Логинов Г.В., Шмелев В.В. и ряда других были раскрыты теоретические вопросы.

В качестве методов исследования избраны анализ и синтез, сравнительный анализ, восхождения от общего к частному, метод анализа документов.

Следует отметить, что вопросы, связанные с рассматриваемой темой освещены в научной и периодической литературе в объеме, достаточном для написания работы.

1. Конкурентный анализ

1.1 Анализ внешней среды, SWOT-анализ

Для изучения производственно-хозяйственной деятельности предприятия необходимо остановиться на таких понятиях, как внутренняя и внешняя среда предприятия.

Внутренняя среда предприятия - это люди, средства производства, информация и деньги. Результатом взаимодействия компонентов внутренней среды является готовая продукция (выполненные работы, оказанные услуги)

Внешняя среда, которая непосредственно определяет эффективность работы предприятия, - это прежде всего потребители продукции, поставщики производственных компонентов, а также государственные органы и население, проживающее в окрестностях предприятия (рис. 1) [6, с. 11].

Прежде чем приступить к анализу портфеля заказов необходимо дать определение понятию «стратегическая бизнес-единица».

Компанией «General Electric» в 1971 г. был разработан успешный метод структуризации крупной корпорации как вариант филиальной структуры. К этому времени «General Electric» превратилась из компании, выпускавшей электродвигатели, в широко диверсифицированную компанию, ведущую хозяйственные операции в 32 отраслях промышленности. С расширением хозяйственных операций, ростом размеров фирмы, интернационализацией ее деятельности возросла нагрузка на систему управления компанией в целом. Столкнувшись с этим, «General Electric» пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков бизнес-единиц, которые могут действовать как независимые хозяйственные организации, обслуживающие отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получили название стратегических единиц бизнеса [1, с. 28].

Стратегическая единица бизнеса (СБЕ) - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970-80-х годов, концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:

- географические критерии (мировой рынок, отечественный, местный);

- социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т.д.);

- поведенческие (образ жизни, специфические занятия - садоводы, автолюбители, туристы и т.д.).

Рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей. Для проведения успешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения его субъектов:

- потребители (мотивы их поведения, основные требования и предпочтения);

- конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные действия). Необходимо также знать возможности собственного продукта.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако фирмой «General Electric» был сформулирован ряд критериев их выделения:

1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.

2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.

3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. [1, с. 30].

Основными предприятиями группы «ГАЗ» являются:

- Горьковский автомобильный завод (г. Нижний Новгород) - крупнейший в России производитель лёгких коммерческих, грузовых и легковых автомобилей таких известных марок как «ГАЗель», «Соболь», «Валдай», «Садко» и «Волга»;

- Павловский автобусный завод (Нижегородская область, г. Павлово) - крупнейший в России производитель малых и средних автобусов городского, пригородного и междугороднего сообщения марки «ПАЗ»;

- автомобильный завод «LDV» (г. Бирмингем, Великобритания) - зарубежный производитель легких коммерческих грузовиков MAXUS

- Ликинский автобусный завод (Московская область, г. Ликино-Дулёво) - крупнейший в России производитель городских автобусов марки «ЛиАЗ»;

- завод «Автодизель» (г. Ярославль) - крупнейший в России производитель дизельных двигателей и силовых установок различной размерности марки «ЯМЗ»;

- «Автомобильный завод «Урал» (Челябинская область, г. Миасс) - производитель большегрузных автомобилей повышенной проходимости внедорожной и дорожной гаммы марки «Урал»;

- Тверской экскаваторный завод (г. Тверь) - крупнейший в России производитель гусеничных и колёсных экскаваторов марки «ТвЭкс».

Основным акционером ОАО «ГАЗ» является машиностроительный холдинг «Русские машины».

На основе анализа направлений деятельности ОАО «ГАЗ» и особенностей потребителей продукции проведем стратегическую сегментацию предприятия:

1. СБЕ «Автомобили». Включает в себя:

- легковые автомобили;

- легкие коммерческие автомобили - легкие грузовики;

- легкие коммерческие автомобили - фургоны;

- легкие коммерческие автомобили - микроавтобусы;

- средние грузовики городского типа - полная масса до 6 т.;

- средние грузовики городского типа: - полная масса от 6 до 10 т.;

- средние грузовики сельского типа - полная масса до 6 т.;

- средние грузовики сельского типа - полная масса от 6 до 10 т.

2. СБЕ «автобусы»

3. СБЕ «строительно-дорожная техника».

4. СБЕ «силовые агрегаты» (дизельные двигатели, производство коробок передач, и т.д.).

2.2 Оценка видов деятельности с использованием портфельных матриц

Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СБЕ) - построение матриц портфеля СБЕ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т.д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы BCG (BCG - Boston Consulting Group) и «Дженерал электрик».

Матрица BCG (рис. 6) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли - относительная доля рынка, контролируемая фирмой. [1, с. 215].

Каждая СБЕ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга соответствует объему продаж в СБЕ или относительной доле СБЕ в продажах всей фирмы.

Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в СБЕ к объему продаж средней СБЕ фирм, действующих на этом рынке.

Мы видим, что при помощи матрицы BCG СБЕ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

Рис. 6. Матрица BCG для гипотетической фирмы

«Дикая кошка». Быстрый рост рынка делает эти СБЕ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопрос, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СБЕ, расположенные в этом квадранте.

BCG утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

- агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

- «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СБЕ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости, далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СБЕ, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СБЕ и инвестировать привлекательные СБЕ с целью превращения их в «звезды».

«Звезды». Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СБЕ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СБЕ часто требуют существенных инвестиций.

«Дойные коровы». Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СБЕ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с целью их превращения в «звезды».

Слабые «дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

«Собаки» - наименее привлекательный сектор вследствие не передовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СБЕ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Для того, чтобы сделать заключение об эффективности портфеля СБЕ ОАО «ГАЗ», рассмотрим некоторые показатели финансово-хозяйственной деятельности в разрезе СБЕ (таблица 1).

Таблица 1. Консолидированные показатели реализации основной продукции ОАО «ГАЗ» и его дочерних обществ, в ед. продукции

Как видно из данных табл. 1., в 2007 г. наблюдается рост во всех сегментах присутствия компании. Основные факторы развития - существенное увеличение объема грузоперевозок в России, инвестиции в транспортную, дорожную и строительную инфраструктуры.

Легкие коммерческие автомобили. Рост объёмов реализации в сегменте легких коммерческих автомобилей в 2007 г. превысил 9%. Основными факторами являлись увеличение оборота розничной торговли и реальных денежных доходов населения, а также государственная политика в области реализации национальных проектов в сфере коммунального и сельского хозяйства. Рост спроса на грузовые бортовые автомобили и шасси «Группы «ГАЗ» составил порядка 10%. Кроме того, со стороны коммунальных и специализированных служб увеличился спрос на специальную легкую коммерческую технику различного назначения, самосвалы, автогидроманипуляторы, эвакуаторы и прочую автомобильную технику с повышенной долей добавленной стоимости. Рост спроса на фургоны составил 12% к аналогичному показателю 2006 г. и обусловлен повышенным спросом на цельнометаллические автомобили в связи с неудовлетворенной потребностью в автомобилях бортовой группы.

Консолидированная выручка от реализации легких коммерческих автомобилей за 2007 г. выросла до 49 млрд. руб., что более чем на 22% превышает показатель прошлого года. Этого удалось достичь за счёт роста объема продаж и благоприятной ценовой конъюнктуры по группе грузовых бортовых, а также роста объема реализации продукции британского предприятия «Группы ГАЗ».

Стабильный экономический рост, рост объемов строительства и грузооборота в стране ведут к изменению структуры перевозок. Логистика крупных розничных объектов требует более вместительного (по грузоподъемности и объему грузового отсека) и экономически эффективного транспорта, что положительно отражается на объёмах реализации Группы в сегменте грузовых среднетоннажных автомобилей. По итогам 2007 г. рост консолидированного объёма реализации Группы в этом сегменте превысил 12% к уровню 2006 г.

Консолидированная выручка от реализации среднетоннажных грузовых автомобилей за 2007 г. составила порядка 10400 млн. руб., показав рост свыше 32% к уровню 2006 г. Такие показатели были продиктованы в основном увеличением объемов реализации автомобилей семейства ГАЗ-3308 и благоприятной ценовой конъюнктурой по группе грузовых автомобилей семейства ГАЗ-3307/09.

Легковые автомобили Снижение объема продаж в сегменте легковых автомобилей на 21% является плановым и связано с постепенным сокращением объёмов производства и продаж автомобилей «Волга». Тем не менее, консолидированная выручка от реализации легковых автомобилей снизилась лишь на 9% по сравнению с 2006 г., что связано с выводом на рынок «Волги» с обновлённым интерьером и ростом реализации автомобилей с двигателем «Chrysler».

В данном сегменте компания планирует в 2008 г. вывести на рынок новый легковой автомобиль Siber на базе платформы, приобретённой у компании Chrysler.

Большегрузные автомобили. В сегменте большегрузных автомобилей 2007 г. характеризуется резким ростом спроса, вызванным увеличением объемов инвестиций и строительства, расширением банковского кредитования, реализацией национальных проектов. Ряд производителей не смог увеличить производство в соответствии со спросом, и в феврале - октябре 2007 г. на рынке наблюдался существенный дефицит тяжелых грузовых автомобилей. Являясь лидером в сегменте полноприводных грузовых автомобилей, «Группа ГАЗ», по предварительным данным, увеличила к концу года свою долю в этом сегменте до 61%. При этом рост объема реализации в 2007 г. составил свыше 40% к аналогичному показателю 2006 г. В 2007 г. Группа осуществила переход на серийное производство большегрузных автомобилей дорожной гаммы, а рост объёма их реализации превысил 300%. Консолидированная выручка от реализации большегрузных автомобилей за 2007 г. составила порядка 18 650 млн. руб., что более чем на 75% превышает уровень 2006 г. Такой существенный рост не в последнюю очередь объясняется благоприятной ценовой конъюнктурой.

Автобусы. В сегментах автобусов малого и среднего класса наблюдался рост (в сегменте средних автобусов он превысил 30% по отношению к уровню 2006 г.). Факторами роста являлись активный переход традиционного потребителя микроавтобусов в сегмент автобусов малого класса и увеличение спроса в конце года в ожидании роста цен в 2008 г., связанного с введением норм Евро-3. В связи с привлекательностью сегментов (особенно сегмента средних автобусов) в 2007 г. наблюдалось значительное усиление конкуренции, в первую очередь со стороны производителей КНР. Переход потребителей микроавтобусов в сегмент автобусов малого класса активизировал продажи автобусов 3-х рядной компоновки в ценовом сегменте 0,95 - 1,1 млн. руб.

В сегменте автобусов малого класса в 2008 г. в рамках совместного производства с Marcopolo Группа выводит на рынок новый продукт - городской автобус «REAL» общей вместимостью 29 мест. Будут продолжены работы по новым машинам - в первую очередь, ПАЗ-3204 и продуктовой линии на базе платформы ПАЗ-3237.

В сегменте средних автобусов на рынок выходят КАВЗ-4238 и модификации КАВЗ-4230 с улучшенным силовым агрегатом. В целом за 2007 год реализация автобусов малого класса выросла более чем на 4% по сравнению с 2006 годом. Аналогичный показатель по группе автобусов среднего класса превысил 22%. Доля Группы на рынке в этих сегментах консолидировалась на уровне 70%. В сегменте автобусов большого и особо большого класса совокупный рост, наблюдавшийся в период 2003-2006 гг., в 2007 г. сменился замедлением темпов роста. Основная причина - в сокращении объемов федерального и регионального финансирования, направленного на обновление подвижного состава автобусного парка общего пользования, что ведет к сдерживанию роста цен на продукцию.

Вместе с тем, Группе удалось компенсировать замедление темпов роста в больших автобусах за счёт резкого увеличения реализации более дорогих автобусов особо большого класса. С учётом автобусов дальнего следования, объем реализации в этом сегменте за 2007 г. вырос почти на 9%.

В целом, по предварительным данным за 2007 год, доля Группы на рынке автобусов составляет 60-65%. Консолидированная выручка от реализации автобусов всех классов за 2007 г. составила свыше 19 100 млн. руб., показав рост порядка 25% к уровню 2006 г. Основное влияние на рост выручки в сегменте оказали рост реализации автобусов особо большого и среднего классов.

Спецтехника. Рынок экскаваторов в России в 2007 г. вырос более чем на 20%. Данный процесс начался в 2006 г. и обусловлен обновлением эксплуатационного парка во всех основных отраслях потребления - промышленно-гражданском строительстве, жилищно-коммунальном хозяйстве, нефтегазовом комплексе, дорожном строительстве. В 2007 г. по предварительной оценке, Группа увеличила свое присутствие на рынке России в сегменте экскаваторов с 24% до 27%, при этом доля по группе колесных экскаваторов выросла до 55%. Всего за 2007 г. объём реализации Группой экскаваторов вырос почти на 44%. Для дальнейшего роста на рынке, особенно в отношении гусеничных экскаваторов, планируется увеличение объемов производства за счет оптимизации производственных процессов. Консолидированная выручка от реализации экскаваторов всех классов за 2007 г. составила свыше 5400 млн. руб., или свыше 55% к уровню 2006 г. Основное влияние на рост выручки в сегменте оказали рост объема реализации, вывод на рынок техники с улучшенными потребительскими свойствами и более высокой ценой. Основной тенденцией развития рынка автогрейдеров в 2007 г. являлся рост объемов финансирования дорожной отрасли в России, что привело к увеличению эксплуатационного парка техники до 50%. По прогнозам специалистов Группы, устойчивый рост в данном сегменте сохранится как минимум до 2011 года. Являясь лидером сегмента, а также за счет роста продаж автогрейдеров класса 250 (тяжелого класса) и вывода на рынок техники с улучшенными потребительскими свойствами, Группа упрочила свое присутствие в этом сегменте на уровне свыше 70%. При этом, объем реализации в целом вырос почти на 28%, а объём консолидированной выручки от реализации - на более чем 40% по сравнению с 2006 г. С учётом влияния роста выручки от реализации фронтальных погрузчиков, консолидированная выручка от реализации экскаваторов, автогрейдеров и погрузчиков Группы в 2007 г. выросла до 8 400 млн. руб., увеличившись по сравнению с 2006 годом почти на 50%.

Силовые агрегаты. Рост спроса на конечную продукцию автомобильных заводов, предприятий по производству комбайнов и тракторов обусловил рост реализации тяжелых дизельных двигателей «ЯМЗ» внешним покупателям почти на 12% по сравнению с аналогичным периодом 2006 г. В 2007 г. Группа сохранила лидирующие позиции на рынке России и СНГ, при этом, по предварительным данным, её доля на рынке составила более 60%. Рост объемов продаж в 2007 г. также обусловлен увеличением спроса на двигатели, отвечающие экологическим требованиям «Евро-2», накануне введения норм «Евро-3», и связанного с этим удорожания конечной продукции. Растет потребление и внутри самой Группы, - за прошедший год этот показатель увеличился почти на 60%. В истёкшем году Группа запустила в серийное производство тяжёлый рядный дизельный двигатель - ЯМЗ-650, изготовляемый по лицензии Renault Trucks. Осуществляя данный проект, компания фактически приступила к переходу на выпуск новой линейки рядных дизельных двигателей, отвечающих экологическим требованиям «Евро-3» и «Евро-4», и переориентированию производства силовых агрегатов на удовлетворение в первую очередь потребностей собственного производства. Объём реализации внешним покупателям бензиновых двигателей «УМЗ» остался практически на уровне 2006 г., что связано, в основном, с выполнением производственной программы его основного потребителя - ОАО «УАЗ». Консолидированная выручка от реализации Группой тяжелых дизельных и бензиновых двигателей за 2007 г. выросла до 12 600 млн. руб., что превысило показатели 2006 г. примерно на 20%. Основным фактором роста явилось увеличение отпускных цен, связанное с увеличением объема производства двигателей Евро-2 и Евро-3 по сравнению с 2006 г.

В 2007 г. продолжалась работа по увеличению объема реализации запчастей, в частности для ОАО «Российские железные дороги», «РАО «ЕЭС России». Были задействованы ряд свободных и несбалансированных производственных мощностей, что дало возможность получить дополнительный рост объемов реализации с вложением незначительных средств на освоение прочей продукции без капитальных затрат. Выросла выручка от реализации прочей продукции, в том числе за счёт освоения и продажи новой номенклатуры изделий для нефтегазодобывающей промышленности, строительной индустрии. В целом по Группе, с учетом реализации прочих видов продукции и запчастей, консолидированная выручка от реализации «Группы ГАЗ» за 12 месяцев 2007 г., по предварительным данным, превысила 154 млрд. руб., увеличившись почти на 30% по сравнению с 2006 г. Рост выручки от реализации компании в странах СНГ и Дальнего Зарубежья составил 40%, или порядка 10 млрд. руб. «Группа ГАЗ» в 2007 г. сохранила свое положение лидера на рынке коммерческих автомобилей в России и темпы роста на уровне 30% в год, несмотря на обостряющуюся конкуренцию [18].

Анализируя изложенное выше, проведем позиционирование СБЕ группы «ГАЗ». При этом необходимо учитывать, что в настоящее время экономика России находится в стадии подъема, следствием которого является увеличение емкости рынка, что в определенной степени снижает объективность отнесения рассматриваемых СБЕ к определенной категории.

Тем не менее, по мнению автора можно предложить следующую классификацию СБЕ группы «ГАЗ»:

1. СБЕ «Автомобили», которая характеризуется высокими темпами роста отрасли и низкой долей рынка можно обозначить как «дикая кошка».

2. СБЕ «Автобусы», которая характеризуется низкими темпами роста отрасли и высокой долей рынка можно обозначить как «дойная корова».

3. СБЕ «Строительно-дорожная техника» - которая характеризуется высокими темпами роста отрасли и высокой долей рынка можно обозначить как «звезда».

4. СБЕ «силовые агрегаты» - которая характеризуется высокими темпами роста отрасли и высокой долей рынка можно обозначить как «звезда».

3. Формирование целей и стратегий развития

3.1 Миссия корпорации (предприятия)

Миссия очерчивает стратегический потенциал предприятия. Неслучайно, изменения в формулировке миссии могут вызвать огромные изменения в стратегической направленности, в приоритетах по распределению ресурсов предприятия, и, соответственно, повлиять на развитие тех или иных конкурентных преимуществ компании. К тому же, оптимально сформулированная миссия помогает организации отойти от ориентации на внутренние проблемы и тем самым усиливает характеристики предлагаемых продуктов и их конкурентоспособность.

В связи с этим необходимо уделять особенное внимание формулировке миссии при стратегическом планировании. Причем, несмотря на достаточно обширную литературу по стратегическому управлению, единого подхода к трактовке данного понятия до сих пор не сформировано.

Варианты современных определений миссии отличаются большим разнообразием содержания. Считается, что миссия отражает тот образ компании, который она стремится достичь в долгосрочной перспективе, и этот образ должен быть значительно лучше текущего состояния фирмы. И именно развитие конкурентных преимуществ организации способствует достижению этого желаемого состояния фирмы и более эффективному выполнению предприятием своей роли в окружающем мире, подчеркивая его отличия от других элементов среды [3, с. 15].

Учитывая влияние миссии на конкурентоспособность и стратегическую направленность развития компании формулировка миссии организации должна говорить о решении каких-то проблем окружения путем мобилизации внутренних ресурсов фирмы, при этом должна подчеркиваться уникальность компании по сравнению с конкурентами.

Заявление в миссии о решении организацией внешних проблем обозначает значимость, полезность, необходимость данной фирмы внешнему окружению и обеспечивает компании определенную позицию в окружающей среде. Выделяются четыре различных аспекта, которые должны найти свое отражение при формулировке миссии: рыночный, социальный, приватный, качественный. Каждый аспект миссии предполагает свой способ формализации и требует использования соответствующей терминологии при формулировке миссии, в этой связи наиболее интересен и важен качественный аспект, смысл которого заключается в убеждении потребителя в том, что последний получает дополнительные удобства от сотрудничества с организацией.

Соответственно, миссия организации становится решением определенной внешней проблемы: удовлетворения конкретной потребности потребителя через координацию внутренних сил организации более эффективными, чем у конкурентов способами.

Определение миссии для группы «ГАЗ» должно учитывать рассмотренные требования и в силу специфики рынка продукции быть многоаспектным, то есть охватывать все сферы применения продукции и услуг предприятия. Можно смело говорить, что продукция компаний группы «ГАЗ» используется повсеместно, кроме разве что космоса и всего, что связано с морем, водоемами и реками: Поэтому целесообразно акцентировать внимание на приложении миссии к потребностям человеческой личности и возможности удовлетворения широкого спектра человеческих потребностей, что по своей сути соответствует действительности. Например, можно предложить следующий вариант миссии предприятий группы «ГАЗ»: «Вместе в успешное будущее».

Таким образом, миссия выступает как сложное, многоаспектное понятие, дающее представление о назначении, смысле существования компании и перспективах ее роста и закладывающее основы для формирования и развития конкурентных преимуществ в стратегическом планировании. Кроме того, четко сформулированная миссия сама выступает трудно имитируемым конкурентным преимуществом компании, и миссия «миссии компании» - это стабилизация и развитие бизнеса компании за счет подключения компании к ресурсам внешнего мира, мобилизация внутренних ресурсов путем их качественной реорганизации, что в конечном итоге содействует успешной деятельности компании и повышению ее конкурентоспособности.

3.2 Основные цели предприятия

Современные темпы изменения и увеличения объема знаний являются настолько высокими, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству предприятий средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решений. Знание цели, которой организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие действия.

Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Устанавливая обоснованные и систематизированные плановые показатели, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает обеспечить единство общей цели и целей подразделений внутри организации. Сегодня стратегическое планирование становится, скорее, правилом, чем исключением в процессе жизнедеятельности фирм [16, с. 8].

Стабилизация экономической ситуации в стране в конце 90-х - начале 2000-х, а также значительный рост рынка (и еще более значительные его перспективы), открыли широкие возможности перед российскими автопроизводителями. В связи с таким положением в рассматриваемой отрасли стратегическое планирование может стать тем действенным инструментом современного менеджмента, благодаря которому предприятия смогут подняться стабилизироваться и получить необходимый импульс для дальнейшего развития.

Специфика стратегического менеджмента в автомобилестроении в конце 20-го начала 21-го веков обусловлена в первую очередь дроблением экономики и цепочек создания стоимости на большее число отдельных уровней, некоторые из которых являются более прибыльными, чем другие.

Поэтому цели предприятия должны быть заложены в стратегии организации, которая представляет собой детальный всесторонний комплексный план, основанный на тенденциях развития рынка и портфеле технологий (ключевые компетенции), который подразумевает реструктуризацию бизнеса (определение границ бизнеса, отделение стратегических сфер деятельности, задействованных в производстве автокомпонентов, непрофильных бизнесов, реструктуризация социальной сферы) и осуществление точечных инвестиций, и предназначен для достижения долгосрочных целей организации.

Комплекс целей ОАО «ГАЗ» в долгосрочной перспективе в зависимости от области деятельности можно представить следующим образом:

1. Маркетинг:

- максимизация доли фирмы на рынке;

- максимизация объема сбыта;

- создание имиджа фирмы и т.д.

2. Производство:

- увеличение качества продукции;

- рост производительности труда;

- снижение затрат различных видов ресурсов и т.д.

3. Социальные цели:

- повышение мотивированности труда;

- достижение внутрифирменной идентификации и т.д.

4. Финансы:

- максимизация прибыли;

- максимизация валового дохода.

Как видно, были названы общие цели, которые являются актуальными для каждого предприятия. Если же исходить из портфеля бизнес-единиц Группы «ГАЗ», то основные цели и направления стратегии развития будут следующими (табл. 2).

Таблица 2. Основные цели и направления стратегии развития ОАО «ГАЗ»

Как видно из данных табл. 2., в отношении каждой СБЕ необходима своя стратегия, которая прежде всего определяется тем, емкостью рынка стадией жизненного цикла товара, долей рынка и уровнем рентабельности.

3.3 Общая стратегия

Разработку стратегии автомобилестроительного предприятия следует начинать с внутреннего анализа. В первую очередь должна анализироваться структура финансовых потоков на предприятии, оценки текущих финансовых показателей, а именно объема продаж и прибыльности.

Следующим этапом, после анализа организационной и финансовой структуры бизнеса, является определение границ бизнеса. Под границами бизнеса понимается совокупность бизнес единиц.

Неотъемлемой частью бизнес единицы является наличие:

- бизнес стратегии (а значит и видения бизнеса, его целей);

- генерального менеджера, отвечающего за реализацию бизнес-стратегии.

Для автомобилестроения РФ эта задача - одна из самых сложных в связи с большим масштабом и сильной локализацией производства. Грамотное формирование портфеля стратегических сфер деятельности СБЕ позволит менеджерам оценить вклад каждой СБЕ в общий результат деятельности и понять, какая бизнес-единица является основной стратегической составляющей; какая тяжелой ношей, тормозящей развитие организации, приносящей убытий в текущий момент времени, или приведет к ним в будущем.

Опыт показывает, что на существующих предприятиях автомобилестроения определение границ бизнеса приводит к возможности отделения в краткосрочном периоде не более 10-15% бизнеса, как по обороту, так и объему собственных средств. То есть не удается исключить значительную локализацию производства в западном понимании (сборка-сварка-окраска). Этот факт обусловлен значительным износом основных фондов, что усложняет их реализацию или модернизацию; относительно низкой себестоимость производства узлов и комплектующих по сравнению с альтернативными поставщиками, существенным уровнем синергии между подразделениями одного бизнес-дивизиона [11, с. 15].

Таким образом, с точки зрения стратегического управления существующим портфелем технологий автомобилестроительных предприятий РФ предлагается постепенная модернизация существующих автомобилей и производство новых в большей мере на базе существующего опыта и разработок.

Важным элементом при формировании стратегических целей является определение конкурентной позиции компании в отрасли. Причем для крупномасштабных предприятий, которыми являются предприятия автомобильной промышленности, определение конкурентной позиции необходимо проводить отдельно для каждой СБЕ. И результаты этого анализа, в свою очередь, могут послужить очередным стимулом для изменения стратегических приоритетов одной или нескольких СБЕ.

Немаловажным аспектом организации работы по реализации мероприятий стратегического развития предприятия является стимулирование и повышение заинтересованности работников, занятых в процессе выполнения заданий. Неисполнение заданий или, наоборот, успешная реализация заданий и проектов должны отражаться на премиальном вознаграждении. При расчете последнего предлагается принимать в расчет исключительно прибыль, полученную по результатам выполнения. Факторами, оказывающими наибольшее внимание на эффективное премирование работников на автомобилестроительном предприятии, и, соответственно, на повышение мотивации, являются:

- прозрачная и не громоздкая управленческая структура;

- участие оперативных менеджеров, как в разработке, так и в реализации проекта, и премирование по результатам реализации проекта в целом (в основном по факту получения прибыли).

С целью разработки и реализации стратегии развития в составе предлагается создавать отдельную службу (например, департамент по стратегическому развитию). Деятельность службы по стратегическому развитию целесообразно разделить на два ключевых направления:

- разработка общей концепции развития предприятия: стратегия предприятия и его бизнес единиц (стратегический маркетинг);

- детализация общей концепции развития, формирование инвестиционного портфеля, разработка бизнес-планов проектов и дальнейшая их реализация (управление инвестициями).

Для эффективной деятельности службы по стратегическому развитию, как принятие ключевых решений, так и их реализация должны осуществляться совместно с группой менеджеров высшего и среднего звена.

Разработанная методика формирования стратегии развития на предприятиях автомобилестроения состоит из следующих основных ступеней:

1. Первоначальный анализ бизнеса.

2. Формирование границ бизнеса (стратегическая сегментация и определение границ).

3. Определение конкурентной позиции в отрасли.

4. Определение технологий и ключевых компетенций.

5. Выбор магистральных целей развития, формулирование стратегии бизнеса и бизнес единиц.

6. Формирование инвестиционного портфеля.

7. Формулирование конкретных заданий (проектов) подразделениям предприятия (департаменты, отделы, управления) и определение плана-графика исполнения.

Таким образом, следуя приведенной логике возможна успешная разработка стратегии для группы компаний в целом и каждой СБЕ в отдельности. При этом в процесс стратегического планирования должны быть вовлечены менеджеры как высшего, так и среднего звена.

Заключение

Стратегическое планирование предприятий автомобильной промышленности представляет собой набор действий и решений, направленных на достижение организацией Долгосрочных целей и реализующаяся через взаимодействие двух уровней управления: разработка общей концепции развития предприятия (уровень стратегического маркетинга) и детализация общей концепции (уровень управления инвестициями). Осуществление стратегического планирования необходимо связывать с поддержанием одного из свойственных российскому автомобилестроению приоритетов (компетенций) - лидерства по издержкам, производить поиск новых источников финансирования и интеграцию на внешние рынки (развивающиеся страны).

Специфика стратегического менеджмента в автомобилестроении в конце 20-го начала 21-го веков обусловлена в первую очередь дроблением экономики и цепочек создания стоимости на большее число отдельных уровней, некоторые из которых являются более прибыльными, чем другие.

Поэтому цели предприятия должны быть заложены в стратегии организации, которая представляет собой детальный всесторонний комплексный план, основанный на тенденциях развития рынка и портфеле технологий (ключевые компетенции), который подразумевает реструктуризацию бизнеса (определение границ бизнеса, отделение стратегических сфер деятельности, задействованных в производстве автокомпонентов, непрофильных бизнесов, реструктуризация социальной сферы) и осуществление точечных инвестиций, и предназначен для достижения долгосрочных целей организации.

Стратегическое планирование должно стать тем действенным инструментом современного менеджмента, благодаря которому предприятия смогут успешно конкурировать на рынке и достигать поставленных целей и задач.

Список использованных источников

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2002. - 544 с.

2. Автомобильный рынок России - перспективы и прогноз развития // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://givemefire.narod.ru/index.files

3. Белокопытова Н.Г. Стратегическое планирование фирмы - модификация процесса в современных условиях. Ульяновск: УГУ, 2003. - 28 с.

4. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2008. - 415 с.

5. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: Дашков и К, 2006. - 398 с.

6. Волков О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия (фирмы). М.: ИНФРА-М, 2003 - 601 с.

7. Данилина Я.В., Клейнер Г.Б. Управление малыми многопрофильными корпорациями. М.: ЦЭМИ РАН, 1999. - 398 с.

8. Егорова Н.Е. Вопросы согласования плановых решений с использованием имитационных систем. М.: Наука, 1997. - 283 с.

9. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. Мн.: Новое знание, 1998. - 296 с.

10. Краткосрочное планирование в условиях регионального развития в условиях неполноты информации. - М.: Эдиториал УРСС, 2001. - 158 с.

11. Левашов Д.Н. Стратегическое планирование и управление на предприятиях автомобилестроительной отрасли. Нижний Новгород: Вектор ТиС, 2004. - 23 с.

12. Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании. // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. №2. с. 24-38

13. Лоскутов В.И. Основы современной экономической теории. СПб.: Питер Пресс, 2006. - 204 с.

14. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии. М.: Приор, 2001. - 266 с.

15. Магомедов А.М. Экономика предприятия: учебное пособие. М.: Экзамен, 2004. - 352 с.

16. Майданик В.И. Стратегическое планирование фирмы: модификация процесса в современных условиях. Екатеринбург: Таймер. 2001. - 24 с.

17. Маркетинговый отчет «Иномарки в России: итоги (1997-2006 гг.) и перспективы». Тольятти, ООО «Автостат», 2007. - 12 с.

18. Пресс-релиз по финансовым и операционным результатам группы «ГАЗ» за 2007 г. // [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.gazgroup.ru/investor/financial-results

19. Трушин Ю.М. Прогнозирование и планирование экономики. - Мн.: МГЭИ, 2005. - 316 с.

20. Шмелев В.В. Стратегическое планирование как основа инвестиционной и инновационной деятельности на промышленном предприятии. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2006. - 23 с.

21. Экономика предприятия: под ред. В.Я. Хрипача. Мн.: Экономпресс, 2001. - 460 с.

Приложение

Матрица SWOT для группы компаний «ГАЗ»