Стратегическое планирование на предприятии

Некоторые вопросы по курсу стратегического менеджмента

1.История возникновения концепции СП. Фундаментальная цель СП

Причины

1)непредвиденно возросшая конкуренция (конец 2й мировой войны);

2)вмешательство госуд. в предпринимательство;

3)замедление темпа НТП;

4)движение защиты прав потребителей(50е гг.);

5)движение в защиту окр. среды;

6)энергетические проблемы.

Стратегия - это стратегическая цель и концепция распределения ресурсов, обеспечивающие выживаемость фирмы в условиях меняющейся внешней среды.

Традиц. система планирования: 1.долгосрочное (?5лет), среднесрочное (2-3г), годовое, календарное (<1г), стратегическое(1-3года). Отличия СП от традиц. планир-я:

1) долгоср. и среднесрочн. - многоцелевое планирование, а СП-одноцелевое.

2) отношение к внеш.среде: долгоср. и среднеср. - это прогнозирование на основе экстраполяции, т.е. перенесение тенденций прошлого на будущее.СП - тщательный анализ внутр. среды методом экспертных оценок.

2.Этапы управления организационными системами в XX веке

Игорь Ансофф - родоначальник теории СП, выделяет 4 этапа

1)1900-1920 гг. - управление на основе наблюдения;

2)1930-1950 гг. - управление на основе экстраполяции;

3)1960-1980 гг. - управление, основанное на экстренных решениях, когда реакция фирмы на условия внешней среды остается своевременной; 4)1990-управление, основанное на гибких экстренных решениях, когда реакция остается несвоевременной.

Стратегии разнообразны, их вид определяется многими факторами: размеры фирмы (мал/крупн/средн); вид деятельности (производство, коммерция); особенности отрасли (машиностроение, легк.пром); вид рынка, на кот. работает фирма; масштабы конкуренции (местн/национ.).

3.Уровни СП, стратегические альтернативы

1 уровень. Корпоративная стратегия. Определ-ся будущее бизнес-направлений, финансирование деятельности. Корпорация-это фирма, кот. ведет свою деятельность в неск. бизнес-направлениях.

2 уровень. Деловая стратегия, или Бизнес-стратегия. Стратегия развития бизнес-направления.

3 уровень, нижний. Функциональная стратегия. Стратегия в рамках отдельных функций управления.

Стратегические альтернативы: (используются на верхнем уровне)

· рост - темпы роста объемов продаж существенно выше темпов роста ВВП

· органический рост - темпы роста объемов продаж соответствуют темпу роста ВВП

· сокращение: разукрупнение (сокращение объема продаж), отсечение лишнего (отказ от какого-либо вида деятельности), ликвидация

Внутренний рост - за счет собственных или заемных средств. Внешний рост - слияние, поглощение, соединение.

Уровни СП и стратегические альтернативы входят в перечень основных понятий СП. Кроме них, там есть: миссия организации - это основная цель, причина существования фирмы. Обычно формулируется в виде программного заявления, которое ориентирует деятельность фирмы, сотрудников. Стратегическое видение - это общие представления высшего руководства о будущем и месте фирмы в нем.

4. Фундаментальные (родовые) стратегии по М. Портеру, их противоречивость

В 80е гг. Портер считал, что все стратегии можно свести к трем:

1.Стратегия лидерства в издержках. Снижение себестоимости единиц продукции. Эта стратегия реализуется в рамках ценовой категории (применяется в условиях ценовой конкуренции). Позволяет достичь: увеличение нормы прибыли (рентабельность продаж); снижение цены (увеличение доли рынка).

2.Стратегия дифференциации. Создание у потребителя мнения, что наш товар лучше товара конкурентов: качеством, гарантией, совмещением функций, имидж-брендом, широким магаз. рядом, инновациями.

3.Стратегия фокусирования - сосредоточение деятельности на сегменте рынка без попыток охватить весь рынок целиком.

5.Гибридные стратегии.

Гибридные стратегии строятся на основании двух родовых стратегий Портера:

А) стратегия оптимальных издержек: низкие издержки+расширение модельного ряда. (удовлетворение нужд потребителей за счет представления большей гаммы товаров по более низким ценам, чем продукция конкурентов).

Б) Стратегия сфокусированной дифференциации: расширение модельного ряда на узком сегменте рынка.

6. Модели СП: плановая и эмерджентная (спонтанная) стратегии

1.Плановая (предписывающая) модель. Характерно: 1.план разрабатывается профессион. коллективом.

2.четкая постановка целей.

3.детальное распределение ресурсов.4.постановка конкретных целей для всех подразделений. В результате рождается детальный план. При непредвиденных изменениях сложно перейти к другой стратегии.

2.Спонтанная (эмерджентная) модель.

Первая стратегия формулируется главным менеджером.

Вторая определяются основн. направления деятельности фирмы, а не точно, строго сформулированные цели. 3.распределение ресурсов практически не планируется. Быстрая адаптация к окружающей среде, возможность стратегического дрейфа.

7. Цикл стратегического планирования. Краткая характеристика блоков

Три цикла (этапа): Страт. анализ, страт.выбор, страт.синтез (построение программы). Программа-это план (документ), увязанный по срокам, исполнителям, ресурсам, для достижения конкретной цели.

1-3 страт. анализ, 4 - страт. выбор, 5 - программа целей планирования, 6-методология систем планирования и управления (СПУ).

Анализ внутр. среды - выясняем свое текущее положение. Анализ внешн. среды - окружение фирмы. SWOT-анализ - это соспоставление S, W, O, T.

S-сильн.стороны фирмы О-возможности

W-слабые Т-угрозы

8. Факторы внешней среды и методы прогнозирования (СТЭП-анализ)

Внешн. среда - это макро- и микроокружение фирмы. Макроокружение-это воздействие, которое внешняя среда оказывает на все фирмы, независимо от их отраслевой принадлежности. Факторы макроокружения: 1.социодемографические (система ценностей в обществе, этнический состав населения, уровень ЗП) 2.технологические (производственные, образовательные, информационные технологии). Технология - это совокупность людей, навыков, оборудования и машин для проведения необходимых преобразований в материалах, людях и информации.

3. Экономические (платежный баланс страны, уровень инфляции, валютные курсы).4.Политические (законодательные акты, международ. соглашения, таможенная политика, фискальная политика, кредитная).

Микроокружение - это конкурентные факторы: интенсивность внутриотраслевой конкуренции, соотношение конкурентных сил; и рыночные факторы: объем рынка, темпы его изменения, возможность появления нового рынка, изменение вкусов потребителей.

СТЭП (STEP)-аббревиатура из названий факторов макроокружения(по первым буквам); анализ макроокружения - т.е. факторов, которые могут оказывать существенное влияние на деятельность организации и ее перспективу. В результате анализа внешней среды определяются возможности и угрозы для фирмы. Примеры: Внешние возможности: обслуживание дополнительных групп потребителей, исчезновение торговых барьеров, вертикальная интеграция, ускорение роста рынка. Угрозы: выход на рынок иностранных конкурентов с низкими рынками, увеличение продаж, меняющиеся вкусы потребителей, неблагоприятные демографические изменения.

Методы прогнозирования внеш.среды: экстраполяция тенденций (перенесение тенденций прошлого на будущее), метод экспертных оценок.

9. Источники информации при прогнозировании внешней среды

· Макроокружение: tatstat.ru

· Конкуренция, законодательные акты: kazan.ru (сведения о конкурентах)

· Периодическая печать: журнал «Эксперт», газета «Время и Деньги», «экономика и жизнь»

· Консалтинговые организации

· Статистические данные (газеты, журналы)

10. Управленческое обследование организации; функции управления, примеры

Анализ внутр. среды - выясняем свое текущее положение. Два подхода анализа внутр. среды (он же - управленческий анализ):

1. анализ функций управления+имидж организации

2. анализ «ресурсы-компетенции». Функции управления включают в себя:

· маркетинг сбыта - продукция глазами потребителя (удовлетворяет ли потребностям); эффективность рекламы; анализ организации сбыта.

· производство - уровень организации производства: продукция, ассортиментный ряд, снабжение, технико-экономические показатели, состояние оборудования.

· финансы-платежеспособность, структура капитала (собственный/заемный), вероятность банкротства, рентабельность производства.

· Человеческие ресурсы - корпоративная культура, стиль руководства, эффективность принимаемых решений, конфликты и кооперация, система мотивации раб. силы.

Имидж организации - это организация глазами клиентов и сотрудников.

В результате анализа выясняются сильные и слабые стороны предприятия. Примеры. Сильные: эффективная реклама, наличие собственных источников для финансирования крупных проектов, сильная группа маркетологов. Слабые: рентабельность ниже среднего, устаревшее оборудование, недостаточно эффективная система мотивации.

11. Цепочка ценностей по М. Портеру: основные и вспомогательные виды деятельности

Используется во втором подходе анализа внутренней среды. Анализ внутр. среды - выясняем свое текущее положение. Два подхода анализа внутр. среды (он же - управленческий анализ):

1.анализ функций управления+имидж организации

2.анализ «ресурсы-компетенции».

Ресурсы - это все, что приносится на предприятие извне: материальные, трудовые, финансовые, информационные ресурсы. процесс рассматривается как процесс преобразования ресурсов, как некоторая «цепочка ценностей». Основные виды деятельности в «цепочке ценностей»:

· внутренняя логистика - это получение, хранение материалов или начальных компонентов.

· Производство-это преобразование начальных компонентов в конечный продукт

· Внешняя логистика - это хранение и продвижение на рынок готовой продукции

· Маркетинг - продажа

· Послепродажное обслуживание

Вспомогательные виды деятельности:

· Снабжение

· Инфраструктура - это планирование вида деятельности, связанного с производством продукции, обеспечивающее планирование, финансирование, менеджмент

· Управление трудовыми ресурсами - наем трудовой силы, подготовка и повышение квалификации

12. Ресурсный подход к внутреннему анализу. Компетенции фирмы, стержневые компетенции

Анализ внутр. среды - выясняем свое текущее положение. Два подхода анализа внутр. среды (он же - управленческий анализ):

1.анализ функций управления + имидж организации

2.анализ «ресурсы-компетенции».

Ресурсы - это все, что приносится на предприятие извне: материальные, трудовые, финансовые, информационные ресурсы. Производственный процесс рассматривается как процесс преобразования ресурсов, как некоторая «цепочка ценностей» (М. Портер). Основные виды деятельности в «цепочке ценностей»:

· внутренняя логистика - это получение, хранение материалов или начальных компонентов.

· Производство-это преобразование начальных компонентов в конечный продукт

· Внешняя логистика - это хранение и продвижение на рынок готовой продукции

· Маркетинг - продажа

· Послепродажное обслуживание

Вспомогательные виды деятельности:

· Снабжение

· Инфраструктура - это планирование вида деятельности, связанного с производством продукции, обеспечивающее планирование, финансирование, менеджмент

· Управление трудовыми ресурсами - наем трудовой силы, подготовка и повышение квалификации

Компетенции - это реализованные способности, проявляемые фирмой в преобразовании ресурсов. Подразделяются на общие компетенции, присущие всем или большинству фирм отрасли; стержневые компетенции - уникальные компетенции, свойственные отдельным фирмам, которые не тиражируются и не копируются (патенты, лицензии, ноу-хау). Стержневые компетенции являются ключевыми факторами успеха, и позволяют выделить продукцию фирмы среди товаров-конкурентов. Второй подход анализа основан на выявлении и развитии стержневых компетенций.

Постановка задачи управления издержками производства как реализация стратегии лидерства в издержках производства. Реализуется на всех этапах цикла «разработка-производство-сбыт». Рассматривается задача снижения издержек производства:

E = z*L + a*F + M

где

L -среднегод. численность рабочих

z - среднегодовая з/п рабочего

F - среднегодов. стоимость основных произв.фондов

a - норма амортизации

M - материальные затраты (сырье, материалы, полуфабрикаты, покупные изделия).

Введем X - годовой объем производства.

J=X/E - эффективность использования ресурсов

e=E/X - удельные издержки производства на 1 руб. товарной продукции

x=JE

Рассматриваются 2 задачи:1) задача анализа: сопоставление «Базисный период - Отчетный период». Базовый период обозначается индексом «0», отчетный - без индекса. 2) задача планирования: сопоставление «Отчетный период - Плановый период». Отчетный период принимается как базисный.

Дерево целей в задаче снижения издержек производства.

Управляемым объектом является не фондоемкость, а станкоемкость продукции. Обозначения: S - станкоемкость в станкочасах: сколько времени д.работать оборудование, чтобы выполнить годовую программу.

- удельная станкоемкость; ;

W - кол-во ед.оборудования, Ф - фонд раб.времени ед.оборуд.;

.; окончательно: .

Дерево целей:

1-«снизить издержки произв.на …%»,

2-«снизить трудоемкость на …%»,

3-«снизить станкоемкость на …%»,

4-«снизить материалоемкость на …%».

Весовые коэф-ты над 2: б1|=dz, над 3: б2|=df, над 4: б3|=dm. Весовые коэф-ты удовлетворяют: 0? бji?1, ?j бji =1. На верхнем уровне в качестве вес. коэфф - в целесообразно применять доли соотв.затрат в издержках производства (df-амортизация, dm - материалы, dz-ЗП.) Их сумма равна 1.

По дереву: 1 - уровень задачи,2- уровень направления работ,3-уровень работы (мероприятия).

X12-скорректировать трудов. нормативы, X22 - разработка и внедрение системы мотивации труда, X32-автоматиз.и механиз. трудовых процессов, X42-повыш.коэф.загрузки оборудов., X52-повыш.производ.оборудования, X62-сниж.материал-кти продукции, X72 -переход на альтерн., более дешевые ресурсы, X82-смена поставщиков нек. материалов и комплект-щих.

Понятие отрасли. Экономические показатели, характеризующие отрасль

Ввиду высокой диверсификации производства понятие отрасли следует относить к отдельным соответствующим бизнес-единицам. Отрасль - это совокупность производителей и продавцов товаров, которые полностью заменяют друг друга и требуют в производстве единых технологий и навыков. Экономические показатели, хар-щие отрасль:

1. Доля рынка, кот. занимает отрасль

2. Положение отрасли на кривой жизненного цикла, темпы изменения доли рынка

3. Масштабы конкуренции (местной, региональной, национальной, мировой)

4. Концентрация производства в отрасли, характеризующаяся коэф-том концентрации:

низкая концентрация; 0,2<?0,4 умеренная; я

5.Темпы изменения НТП.

6. Уровень финанс. вложений, необходимых для входа в отрасль.

7.Проявление эффекта масштаба.

8.Проявление закона «обучение/опыт».

9.Средняя доходность: ,

где x - объем реализованной продукции,

Проявление эффекта масштаба и закон опыта.

Эффект масштаба - один из эконом. показателей, характеризующей отрасль. Проявление эффекта масштаба:

Е-издержки, Q - кол-во ед.продукции

Постоянные издержки - амортиз. отчисления, ЗП служащих, коммунальные затраты. Переменные издержки (пропорциональные) -материалы, комплектующие, ЗП при сдельной оплате, энергия, топливо. График справедлив в небольшом диапазоне изменения Q.

Проявление эффекта масштаба: при увеличении Q постоянные издержки на ед-цу изделия сокращаются, что приводит к снижению себестоимости на ед-цу продукции.

Закон опыта: при неизменных условиях производства себестоимость ед-цы продукции снижается на фиксированный процент при каждом удвоении объема производства нарастающим итогом.

(Проставить деления на гориз. оси от 1 до 8-это ось N)

Авиастроение: каждый второй самолет дешевле на 18%; автомобилестроение на 13%, радиоэлектроника на 40%.

Конкурентные силы в отрасли по М.Портеру, их краткая характеристика. Конкурентные силы: поставщики, потребители, появление товаров-заменителей. Два подхода к анализу конкуренции: анализ конкурентных сил по Портеру и анализ «ресурсы/компетенции».

В анализе конкурентных сил выделяют 5 сил:

1. внутриотраслевая конкуренция хар-ся интенсивностью и формами, средства продвижения товара на рынок. Интенсивность возрастает, если фирм много; рынок ослаблен; одна из фирм применяет эффект. стратегию, увеличивающую ее долю; одна из фирм закупается фирмой из др.отрасли с больш. фин. возможностями и ноу-хау. Интенсивность низкая, если все фирмы удовл-ны своей долей рынка. Формы конкурентной борьбы связаны с созданием у потребителя мнения, что товары нашей фирмы лучше товаров конкурентов.

2. Угроза появления товаров-субститутов. Заменители м.б. прямые и косвенные. Прямые - различ. марки одного и того же товара; косвенные им. разную природу, но в опр. условиях заменяют друг друга (очки и линзы). При появлении товаров-заменителей производители традиционных товаров вынужден пересматривать цены и качество своих продуктов.

3. Угроза появления конкурентов. Определяется высотой входных барьеров и реакции производителей на появление новичка. Входные барьеры: объем необх. фин. вложений, сложность входа в распределительную сеть, проявление законов масштаба и опыта, необходимость получения лицензий или разрешений на опред. виды деятельности.

4. Власть поставщика велика, если поставляемый продукт уникален; поставщиков мало; отраслей, потребляющих ресурсы, несколько, альтернативные ресурсы отсутствуют.

5. Власть потребителей. Причины возрастания власти поставщиков обратны по сравнению со властью потребителей.

Фирмы, пытающиеся войти в отрасль, входные барьеры.

Угроза появления конкурентов определяется высотой входных барьеров и реакции производителей на появление новичка. Входные барьеры: объем необх. фин. вложений, сложность входа в распределительную сеть, проявление законов масштаба и опыта, необходимость получения лицензий или разрешений на опред. виды деятельности. Существуют и выходные барьеры: сложность ликвидации или продажи бизнеса.

Человеческие ресурсы организации

Осн. средством для понимания роли челов. ресурсов организации явл-ся аудит чел. ресурсов. Аудит-это исследование численности, умений, структуры и др.аспектов, характер-щих персонал организации. Аудит вкл. след. параметры:

· Кол-во служащих по разл. критериям учета: общая числ-ть; числ-ть по отделам, по квалификациям, по должностному рангу, возрасту, стажу и т.д.

· Затраты на работников: ЗП, премии, страхование

· Орг.структура и место сотрудников в ней

· Процедура приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур

· Качество и эффективность программ подготовки и развития

· Уровень мотивации и морального состояния сотрудника

· Характеристика работника или харак-ка производст. отношений между администратором и служащими

· Внутр. и внешн. организов. сети, созданные сотрудниками компании, и их эффективность

· Мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля

Аудит м.б. формальным и неформальным. Формальный производится регулярно с целью выявления возможных стержневых компетенций. Неформальный касается отдельных стороны деятельности чел. ресурсов и проводится по мере необходимости. При аудите чел. рес. возникают проблемы измерения. Ключевые параметры, такие как мораль, нравственность не поддаются измерению. Широко применяется анкетирование и др.косвенные измерители.

НЕПОНЯТНОЕ СЛОВО - это инструмент для сравнения свойств одной организации с такими же свойствами другой компании, лидером в отрасли или ближайшими конкурентами. Параметры: ключевые свойства человеч. ресурсов в сравнении с конкурентами; дефицит ключев. навыков в отд. видах деятельности; выявление чел. рес., кот. определяют успех компании. Ключевые (критические) факторы успеха - это одна или неск. причин, по кот. фирма становится лидером в отрасли. Если работники или группа работников внутри компании обладает уникальными навыками, то критич. фактором успеха явл-ся чел. рес.; этот фактор тщательно защищается от конкурентов.

Организационная культура

Культура группы людей - это убеждения, обычаи, опыт и образ мышления, приобретенные и различаемые людьми, кот. работают вместе и проводят вместе большое кол-во времени. Это комплекс допущений, кот. люди принимают безоговорочно в процессе общения (ритуалы, символы, мифы, легенды и языковые символы). Важные факторы формирования орг.культуры:

· Мировоззренческие взгляды основателей организации, особенно если они современны

· Характер деятельности компании и характер отрасли

· Характер межличностн. и произв.отношений

· Принятый стиль управления и характер контролирующих механизмов

· Национ. или регион. характер рынка, на кот. действует компания

· Структура орг-ции по вертикали и горизонтали

· Зависимость орг-ции от технологий и их видов

Дистанция власти - показатель степени социальной отдаленности, кот. испытывают подчиненные по отношению к своему начальству.

Выс. дистанция = существенное неравенство между сотрудниками.

Короткая дистанция = тесное сотрудничество между руководством и подчиненными, проявляется в демократичном стиле управления.

Культура организации влияет на мотивацию служащего, привлекательность учреждения как работодателя, отражается на текучести кадров, влияет на нравственность служащих и их деловую репутацию, производительность и эффективность качества работы, характер межличностных и произв.отношений, отношения служащего к работе, новаторство и творческий потенциал.

Культурная сеть - это схематич. представление элем-тов орг. культуры, в кот. прослеживается влияние каждого эл-та на всю парадигму. Парадигма - это мировоззрение, т.е.способ восприятия окр. мира. Она выражается в системе предположений и глубоко укоренившихся убеждений людей, определяет поведение сотрудников при опред. обстоятельствах.

Осн. элементы сети:

· Легенды - истории, кот. сотрудники одной компании рассказывают друг другу, новичкам и др.людям, не работающим в компании

· Традиции и ритуалы. Традиции - это схема поведения в организации, сформировавшаяся на протяжении больш. периода времени; м.б.неформальные и формальные.

· Символы касаются тех сфер, кот. что-либо символизируют для людей.

· Орг. структура - отношения внутри компании м.б. шире, чем это регламентируется инструкциями. Могут существовать неформальные структуры, в кот. отражаются отношения, выходящие за рамки формальных.

· Системы контроля. Контроль тесно привязан к культуре, зависит от дистанции власти и хар-ра деятельности организации.

· Структура власти. Ключевые положения, формирующие парадигму, создаются наиболее влиятельными управляющими группами в организации.

Каждый из элем-тов культ. сети оказывает влияние на парадигму организации. Парадигма явл-ся суммарным эффектом всех культурных воздействий на систему взглядов сотрудников организации.

Организационные культуры по Минцбергу

Сущ. несколько типов культур: 1)культура, основанная на власти. К этому типу относятся компании, возглавляемые либо очень сильной личностью, либо небольшой, но влиятельной группой. Стратегические и многие др. тактические решения принимаются централизовано. Такие организации плохо приспособлены к изменениям окруж. среды. Свойственна небольшим предпринимательским фирмам, а также большим организациям, возглавляемым руководителем с харизматическими качествами. 2)Ролевые культуры. Характерны для давно сложившихся организаций, традиционно действующих в обстановке стабильности. Тяготеют к строгой иерархии, основываются на установленных процедурах, системах и прецедентах. Медленно реагируют на изменения.3)Целевые структуры. Присущи организациям, деятельность которых связана с решением краткосрочных важных задач. Это структура ad hoc, т.е. для специальной цели. Программно-целевые структуры, управление в которых протекает в форме управления проектом. 4) Личностно-ориентированные культуры. Присущи организациям или подразделениям орган-ции. Возглавляемым творческой и нравственной личностью. Все стараются быть похожими на руководителя.