Стратегическое планирование. Этапы и документы
МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
Факультет экономики и управления
Кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по предмету Стратегический менеджмент
на тему: «Стратегическое планирование. Этапы и документы»
Выполнила: студентка 4 курса
Группа М-07с
Докина С.А.
Научный руководитель
Павлова О.В.
Москва
2009 г.
Содержание
Введение
1 Сущность и функции стратегического планирования
1.2 Этапы и документы стратегического планирования
1.2.1 Цели организации
1.2.2 Оценка и анализ внешней среды
1.2.3 Исследование внутренних факторов фирмы
1.2.4 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии
2. Анализ стратегического планирования ОАО «Родник Здоровья»
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Родник Здоровья»
2.3 Разработка стратегии ОАО «Родник Здоровья»
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития [9, с 50].
Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Оценивая все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой.
Стратегическое планирование - это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще.
А стратегический план - это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации [9, с 53].
Тема курсовой работы - Стратегическое планирование. Этапы и документы.
Цель - Раскрыть этапы стратегического планирования и рассмотреть стратегический план как главный документ стратегического управления.
Данная курсовая работа имеет целью систематизировать знания, полученные в процессе изучения дисциплины «Стратегический менеджмент».
Объектом исследования выбрано ОАО «Родник Здоровья», являющегося представителем сетевого маркетинга. Предмет исследования - анализ среды фирмы, ее стратегическая направленность и положение на рынке, пути повышения эффективности деятельности посредством выбора стратегии фирмы.
Выбор и разработка стратегии ОАО «Родник Здоровья» невозможны без проведения основных этапов по реализации данной деятельности, среди которых выделяют:
- анализ среды, в которой организация существует и развивается;
- определение положения организации в отрасли, ее конкурентоспособности;
- выявление слабых и сильных сторон организации, существующих для нее возможностей и угроз;
- определение перспектив роста и нестабильности для организации в целом или входящих в ее состав стратегических зон хозяйствования;
- собственно сам выбор стратегии дальнейшего развития организации.
В первой части курсовой работы рассматривается сущность стратегического планирования - что представляет собой стратегическое планирование, а также требования, которые необходимо выполнять при разработке стратегического плана предприятия, организации, а также функции стратегического планирования.
Вторая часть работы целиком посвящена особенностям стратегического планирования на примере ОАО «Родник Здоровья». Уделено должное внимание задачам стратегического планирования в условиях рыночной конкуренции. Даны теоретические аспекты этапов разработки стратегического плана, структурной схемы планирования и особенностей стратегического планирования на предприятии в условиях рыночной экономики.
Таким образом, настоящая курсовая работа в целом охватывает все основные области стратегического планирования развития предприятия и дает общие рекомендации по стратегическому планированию на практике.
1 Сущность и функции стратегического планирования
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции [19, с 5-10].
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.
Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.
Функции стратегического планирования [6, с 82-84]:
- Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
- Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.
- Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.
- Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.
Вывод: Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов. Стратегический план демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.
Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:
1.) Выбор миссии - формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).
2.) Разработка обеспечивающих планов - политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.
1.2 Этапы и документы стратегического планирования
Стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей” [8, с 105].
Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
Выделяют несколько отличительных особенностей стратегии [12, с 195]:
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа [4, с 159]:
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.
Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия [7, с 263]:
Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда,
б) внутренние возможности.
Формулирование стратегии и выбор альтернатив:
а) стратегия маркетинга,
б) финансовая стратегия,
в) стратегия НИОКР
г) стратегия производства,
д) социальная стратегия,
е) стратегия организационных изменений,
ж) экологическая стратегия.
Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы [7, с 509-512]:
1. Цели и задачи предприятия
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
4. Функциональные стратегии.
5. Наиболее значимые проекты.
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.
9. Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:
а) Объём годовых продаж по группам продуктов,
б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,
в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по
подразделениям.
г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.
д) Программа ежегодных капитальных затрат.
е) Годовые денежные потоки.
ж) Баланс на конец последнего года плана.
з) Политика поглощений и приобретений.
Вывод: Анализ литературы по стратегическому планированию показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:
- Форма собственности предприятия.
- Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)
- Отраслевая принадлежность предприятия.
- Размер предприятия (большое, среднее или малое).
Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.
1.2.1 Цели организации
Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.
Формирование миссии включает в себя [5, с 29-35]:
- выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
- выявление культуры фирмы.
В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.
Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Общие цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.
Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).
Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).
Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.
Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).
Вывод: Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
1.2.2 Оценка и анализ внешней среды
После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды [10, с 59 -63]:
1. оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
2. определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
3. определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:
Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.
Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде [11, с 279].
Вывод: Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
1.2.3 Исследование внутренних факторов фирмы
Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.
При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа [4, с 203-208]:
1. конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
2. разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
3. рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
4. рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
5. предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
6. эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
7. прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль), анализ финансового состояния может принести пользу фирме;
8. выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.
Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:
1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?
3. Какое оборудование на фирме?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?
6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?
7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства? [5, с 297].
Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.
Вывод: Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
1.2.4 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.
Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах.
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях [4, с 171].
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.
Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.
Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов [4, с 159 - 161]:
а) оценка существующей стратегии;
б) собственно фаза формулирования;
в) планирование риска;
г) выбор стратегических альтернатив.
Рассмотрим подробнее эти пункты.
А. Оценка существующей (действующей) стратегии.
Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.
Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.
Б. Собственно фаза формулирования.
Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.
В. Планирование риска.
Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.
В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.
Г. Выбор стратегических альтернатив.
В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.
Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.
Вывод по теоретической части курсовой работы: Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.
Стратегическое планирование - это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.
Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти вопросы и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.
2 Анализ стратегического планирования ОАО «Родник Здоровья»
2.1 Характеристика предприятия
ОАО «Родник Здоровья» кроме торгово-посреднической стала осуществлять производственную деятельности. Место нахождение: Архангельская область, город Архангельск, Радужная ул., д.16, строение 2. Реализация продукции компании осуществляется посредством Сетевого маркетинга [1, с 1].
Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью осуществляет Совет Директоров Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором, который избирается Советом директоров и подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров.
Основным направлением хозяйственной деятельности компании является производство пищевой, косметической и парфюмерной продукции. Комплекс по производству лечебно-оздоровительных косметических средств, продуктов лечебно-профилактического питания, витаминно-минеральных препаратов, биологически активных добавок к пище расположен в центре города Архангельска [1, с 1-2].
Наиболее важная для компании сторона ее деятельности носит экономический характер и связана с получением прибыли. Возможны два крайних варианта формирования прибыли: за счет уровня цен и за счет уровня товарно-денежного оборота. Разумеется, на практике реализуются некоторые промежуточные варианты, но преимущество одного из них всегда просматривается. Многие компании в условиях работы на специфическом российском рынке вынуждены выбирать ценовой подход. Это их право, и за это право дистрибьюторы вынуждены платить предварительными закупками, мириться с элементами пирамидальности бизнеса и необходимостью прямых продаж. Это не лучшие варианты для российского рынка и, главное для среднестатистического дистрибьютора. Подобный подход не для всех является удачным, потому что приобретение дорогих продуктов для оздоровления не может быть массовым для типичного малоимущего соотечественника. Ценовая политика “Родника Здоровья” ориентирована на доступность продукта для большинства граждан России и стран СНГ. Далеко не все сетевые компании могут предложить столь приемлемые цены на основные продукты, необходимые для оздоровления нации, и столь высокой эффективностью и направленностью действия.
В настоящее время в РФ, в большинстве стран СНГ нет более насущной задачи, чем сохранение и укрепление здоровья населения, увеличение продолжительности жизни. Поэтому миссия ОАО «Родник Здоровья» - служить здоровью человека и повышению его благосостояния.
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Родник Здоровья»
Анализ среды предполагает изучение трех элементов: внешнего окружения или макросреды, непосредственного окружения и внутренней среды. Определение стратегии предприятия всегда будет связано с развитием внешней среды, которая его окружает.
Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Поскольку продукция ОАО «Родник Здоровья» реализуется в основном на территории РФ, поэтому правовое регулирование, т.е. степень правовой защищенности на данный момент не высока, что связано с отсутствием надежной законодательной базы, ее изменчивости, слишком высокой динамики. Это существенно повышает риск неопределенности при принятии стратегически важных решений, которые компаниям приходится неоднократно пересматривать и постоянно корректировать. Подобное может привести к невозможности выполнения первоначальных стратегических планов ОАО «Родник Здоровья» в установленные сроки. Правовые риски связаны также с низким уровнем контроля за деятельность правовой системы, как со стороны государственных структур, так и со стороны общественности, неоднозначности трактования. Особенно эти тенденции прослеживаются в части налогового и патентного законодательства, что не дает полной уверенности компании в том, что ее ноу-хау в области разработок новой продукции и использование технологий не станут предметом слабого копирования другими предприятиями. Это в свою очередь может привести к риску падения имиджа, торговой марки и т.п. и как следствие к экономическим потерям.
Социальная и культурная составляющая общества изменяется относительно медленно, но приводит ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия. Социальная составляющая оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность предприятия реализовать свою продукцию. Поэтому в ОАО «Родник Здоровья» нет агрессивной рекламы и жесткого навязывания потенциальному покупателю своего товара, как в других компаниях.
Кроме того, российская экономика характеризуется высокими темпами инфляции, что снижает уровень жизни и покупательскую способность потребителей, поскольку продукция компании направлена в первую очередь на население с невысоким уровнем дохода. Затраты ОАО «Родник Здоровья» могут возрасти, а нормы прибыли сократиться из-за инфляции. Часть расходов ОАО «Родник Здоровья» чувствительна к повышению общего уровня цен. В такой ситуации из-за сильной ценовой конкуренции компания, возможно, не сможет повысить цену на свою продукцию в достаточной степени, чтобы сохранить нормы прибыли, что может помешать дальнейшему расширению номенклатуры продукции и производственных мощностей.
Технологическая составляющая и научная база находятся на высоком уровне развития. Это позволяет ОАО «Родник Здоровья» производить безопасную продукцию нового поколения и соответствовать жестким требованиям по ее безопасности и качеству, что способно существенно повысить статус продукции у потребителя. Ухудшающая экологическая обстановка, как бы это цинично не звучало, с одной стороны привлекает потребителя к продукции компании и повышает спрос, с другой стороны приводит к повышению цен на сырье, поставляемое из экологически благоприятных районов. При повышении цен на сырье ОАО «Родник Здоровья» будет вынуждена повышать цену на готовую продукцию, но незначительно из-за ценовой конкуренции в отрасли. Опережающий рост цен на сырье может привести к снижению доходности бизнеса.
Транспортная инфраструктура в городе Котласе представлена всеми видами транспорта, поэтому риски связанные с нарушением снабжения отсутствуют.
Непосредственное окружение анализируется по следующим компонентам: 1.Покупатли (спрос, платежеспособность); 2. Поставщики; 3. Конкуренты.
Спрос на продукцию ОАО «Родник Здоровья», не смотря на снижение платежеспособности покупателей и все еще отрицательное отношение к подобной продукции, в данный период все же растет о чем свидетельствует увеличение товарооборота ОАО «Родник Здоровья», рост доходов от основной деятельности ежегодно более чем на 90%. Кроме того, продукция и услуги компании не подвержены сезонным колебаниям спроса, что увеличивает ее возможности увеличения сбыта.
Ценовая политика ОАО «Родник Здоровья» направлена на потребителя с невысоким уровнем дохода. Однако, компания ориентирована не только на данный сегмент рынка. Ее покупателями являются и люди высокого социального статуса. Соотношение, высокое качество/доступная цена является на сегодняшний день одним из критериев привлекательности для потребителя и расширения рынка сбыта. Не стремительный, но стабильный рост на продукцию и услуги связан и с повышением информативности населения в области питания, здравоохранения и других составляющих улучшения качества жизни.
Рынками сбыта ОАО «Родник Здоровья» являются РФ и страны СНГ. Вполне развитая транспортная инфраструктура позволяет осуществлять компании доставку продукции бесперебойно. Поэтому риски снижения спроса из-за возможного прекращения транспортного сообщения в связи с труднодоступностью регионов отсутствуют.
В отношении поставщиков по договору эксклюзивной поставки в области торгово-посреднической деятельности ситуация несколько иная. Такими основными поставщиками продукции являются: ООО « РИАЛАМИВЕСТ» (Москва), BVF «Балдонские Грязи» (Латвия), ЗАО НПП «Тринита» (Москва), НЦП «Исинга» (Чита), ОАО «БИОСИБ» (Чита), ЗАО «БИОФИТ» (Н.Новгород), АНО «Центр Биотической Медицины» (Москва), ЗАО «Фирма ВИТА» (Москва).
Отказ от сотрудничества с данными предприятиями ОАО «Родник Здоровья» несмотря на то, что имеет уже достаточно широкий ассортимент продукции собственного производства, считается нерациональным по ряду причин: нет аналогов данной продукции, большая часть из них разработана на базе ВПК и Института питания РАМН. Уровень специализации данных поставщиков очень высок, как и гарантия качества, подтверждаемая наличием сертификатов качества и независимыми экспертизами со стороны ОАО «Родник Здоровья». Более того, ранее независимы друг от друга научные партнеры и производители ОАО «Родник Здоровья» готовят совместные проекты и разработки. Не всегда своевременная поставка связана с отсутствием сырья по причине неурожая и ряду подобных причин.
Поставщиками сырья собственного производства ОАО «Родник Здоровья», на долю которых приходится более 10% всех поставок сырья являются: ГНУ Алтайский НИИЗСС, ООО «Биоритм», ООО НИЦ «ГОРО», Приокский маслозавод.
Поставщиками, на долю которых приходится до 80% поставок сырья являются: ООО «Центр обслуживания новых технологий», ООО «Овелия», ООО «Конфиб-фарма», ООО «Биопромсервис», ООО «Пласт пакт», ООО «Паклэнд».
Поставки производятся в соответствии с графиками без сбоев. Риски могут возникнуть в связи с неурожаем. Рост цен на сырье в 2008 году колебался от 5 до 10%, что ниже на 10% по сравнению с 2007 годом. Все же риск, связанный с ростом цен на сырье, остается одним из основных, поскольку в общей структуре себестоимости сырье и материалы составляют на I квартал 2009 г. 30,9%, комплектующие изделия и полуфабрикаты 18,2%. Это почти половина в затратах на производство и продажу продукции (работ, услуг).
Изучение и анализ конкурентных сил в данной сфере деятельности позволяет ОАО «Родник Здоровья»: выявить свои слабые и сильные стороны и в итоге выбрать оптимальную конкурентную стратегию, занять выгодное положение на рынке с целью получения максимальной прибыли, а так же занять правильную позицию для защиты от конкурентов.
Анализ тенденции развития в сфере основной деятельности ОАО «Родник Здоровья» показал, что конкурентная среда характеризуется главным образом ценовым фактором, наличием большого числа потенциальных конкурентов вследствие низких барьеров входа в данную индустрию и большей долей неопределенности из-за невозможности получения точной и в достаточном объеме информации о действиях конкурентов. Российский рынок является одним из наиболее конкурентных продовольственных рынков. Для него характерно большое число независимых производителей, отсутствие большого числа явных лидеров рынка, увеличение в последние годы объемов производства сырья. Рынок средств косметики по своей первоначальной структуре должен был стать ареной серьезной конкуренции между отечественными и зарубежными производителями. Иностранным компаниям самого разного уровня, вложившим немалые средства в продвижение своей продукции, противостояли многочисленные отечественные производители, предлагающие потребителям недорогие и пользующиеся репутацией средства. Фактически такое стартовое распределение сил привело к необходимости использования технологии агрессивного маркетинга, целью которого было завоевание потребителя в максимально короткие сроки, причем элемент “брэндирования” в такой технологии был одним из ключевых. В совокупности с привычным уровнем дополнительных характеристик (продуманный дизайн упаковок, широкая гамма цветов и запахов, удобство использования, надежность и т.д.), соответствующий имидж приобретали не только конкретные брэнды, но и вся продукция в целом. Исследованный период позволяет говорить о становлении новой и весьма успешной стратегии российских производителей. При относительно небольшой цене, удачном нишевом позиционировании, отечественная продукция вместе с тем приобрела и многие типологические атрибуты западной - упаковка и соответствующий дизайн, продуманная реклама, грамотный PR и т.д.
Продукция, выпускаемая компанией, ориентирована на население, потребность в продукции и спрос на нее носят равномерный характер в течение года. Именно поэтому производство косметической продукции одна из отраслей, наиболее привлекательных с точки зрения привлечения инвестиций.
Сильные компании, обладающие большей долей рынка - это зарубежные компании, вышедшие на российский рынок в числе первопроходцев, цена на продукцию которых высока для большей части российского потребителя. Поэтому ОАО «Родник Здоровья» имеет некоторое преимущество перед ними, предоставляя потребителю продукцию и услуги, не уступающие по качеству, а в некоторых случаях и превосходящие, по более низкой цене. Что же касается товарной номенклатуры, то компания пока проигрывает своим конкурентам.
Основные конкуренты компании: 1.зарубежные конкуренты; 2.конкуренты в странах СНГ и внутрироссийские конкуренты.
1. "БАО ЛОНГ" (Bao Long Trading Herb Medicine). Компания по производству БАД, применяемых в восточной медицине.
"NUTRIPHARMA" (торговая марка “Vision”). Производство БАД, косметических средств.
"ТЯНЬШИ" Разработка, производство и реализация БАД, косметики, приборов физиотерапии. Главный офис расположен в Пекине. Производственная база -- в Канаде, Германии, Бразилии, Южной Африке, Китае, Франции.
"ХИМФАРМ". Основные направления деятельности фирмы - производство биологически активных пищевых добавок на основе натуральных растительных компонентов.
2. "МИРРА-М". Разработчик и производитель косметических средств и профилактических препаратов для поддержания здоровья.
"БИОКОР". Специализируется как разработчик и производитель биологически активных добавок к пище и витаминизированных продуктов питания.
"БИОРИТМ". Производство сухих таблетированных смесей на основе растительного сырья сублимационной сушки.
«СИБИРСКОЕ ЗДОРОВЬЕ» Основной сферой деятельности корпорации является разработка, производство и распространение продукции: лечебная и декоративная косметика.
"FABERLIC". Разработка, производство и реализация косметики, парфюмерии.
Можно сделать вывод, что прямыми конкурентами ОАО «Родник Здоровья» на данный период являются: Сибирское Здоровье, Vision и Биофит. Причем корпорация «Сибирское здоровье» уступает свои позиции, а динамика увеличения доли рынка ОАО «Родник Здоровья» выше по сравнению с прямыми конкурентами. Такая динамика обусловлена созданием собственного производства для расширения ассортимента.
С этой целью приобретены и запущены в производство линии:
- по разливу жидкостей (масло «РОЗ-Амарант»),
- по производству кремов и бальзамов,
- по производству витаминнно минеральных сухих смесей («Фитококтейли),
- по производству БАД,
- по производству косметических масок на нетканой основе,
- по производству и фасовке солей для ванн,
-оборудование для фасовки и упаковке парфюмерной продукции (производство сырья для линии осуществляется по договору эксклюзивной поставке во Франции компанией Parfa Drom Fragrance Internation).
Основными факторами конкурентоспособности ОАО «Родник Здоровья» является высокое качество продукции, стабильная работа и высокая квалификация работников организации. Отличительным преимуществом продукции ОАО «Родник Здоровья» является то, что изготовлена она по самым современным технологиям: криогенная технология, технология углекислотной экстракции, которые делают продукцию безопасной для применения не только детям и беременным женщинам, но и людям страдающим от тех или иных заболеваний в стадии обострения, т.е. продукция компании в отличии от конкурентов (за исключением ЗАО «Биофит») - это только нутрицевтики. Большая часть продукции всех остальных компаний составляет парафармацевтики (БАД приближенные к мед.препаратам).
Существенным недостатком в развитии компании является слабый охват рынков впрочем, как и конкурентами. Однако, если конкуренты предпримут более интенсивное стратегию продвижения на данных регионах раньше ОАО «Родник Здоровья», то компания лишится возможности занять большую долю на этих рынках сбыта, а следовательно и увеличения всей доли рынка в данной сфере деятельности. Это является недостатком еще и потому, что компания имеет меньше представительств в странах СНГ, по сравнению с конкурентами.
Из проведенного анализа можно сделать вывод, что выбранная компанией стратегия развития является правильной и вполне обоснованной. Для того, что бы и дальше следовать этой стратегии необходимо дальнейшее развитие всех составляющих компании.
Для достаточности финансовых ресурсов необходимо увеличение доли рынка и выход на новые рынки сбыта, т.е. укрепление конкурентных преимуществ компании.
2.3 Разработка стратегии ОАО «Родник Здоровья»
Согласно проведенному анализу внешней среды ОАО «Родник Здоровья», можно сделать вывод, что в начале становления компания являлась представителем коммутантов, поскольку выбирала продукцию, являющуюся на тот момент актуальной на данном рынке (БАД и косметическая продукция).
На сегодняшний момент для ОАО «Родник Здоровья» приемлемый тип стратегии - это эксплеренты. Обосновывается это тем, что деятельность компании связана с разработкой новых видов продукции, к которым можно отнести линию «Фитококтейли», являющимися витаминнно минеральными комплексами нового поколения и отличающимися от другой подобной продукции тем, что имеют диетическую направленность и выводят диетологию на совершенно новый уровень, что подтверждено многократными клиническими испытаниями, желанием представителей Австрии и Кореи (деятельность которых связана с пищевой отраслью в области диетического питания) приобрести патент на производство данной продукции.
Кроме того, в настоящее время компания занимается разработкой новых идей и вводом в производство новых видов продукции. Несмотря на недостаточность источников собственных средств и финансовой устойчивости, компания самостоятельно реализует собственные идеи, поскольку понимает, что в условиях жесткой конкуренции это является одним из ее главных преимуществ перед другими компаниями.
Стратегия ОАО «Родник Здоровья» - это, прежде всего, стратегия инновационного развития, реализуемая через отчисление средств не только на уже существующие (производимые) товары, но и на вновь создаваемые. Так, начиная уже с этого года, планируется ввести в производство новые производственные линии для новых продуктов. К инновациям на базе приобретения можно отнести покупку у ООО «МНПК БИОТЕХИНДУСТРИЯ» патента на изготовление продукции, уникальной на сегодняшний день линии «Плацентоль» (достаточно известной марки за рубежом среди производителей косметологической продукции) и создания производства под новым брэндом без изменения технологии производства и состава на основе тесного сотрудничества.
Более того, независимые ранее друг от друга научные партнеры и производители ОАО «Родник Здоровья» готовят совместные проекты, часть из которых уже на стадии производства. Таким образом, происходит дополнение и обогащение идей лучших умов России, т.е. достигается синергетический эффект, дающий лучшие результаты, как по качеству продукции, так и по развитию бизнеса.
Выбор данной стратегии объясняется еще и тем, что темпы роста данного рынка продукции и услуг невысоки. Поэтому в дальнейшем следование выбранной стратегии представляется наиболее приемлемым выбором для ОАО «Родник Здоровья».
Альтернативным вариантом может быть стратегия усиления позиции на рынке. Но, не расширяя ассортимента продукции, компании вряд ли удастся завоевать большую долю рынка в будущем и стать одним из лидеров в РФ. Тенденции развития данной индустрии показывают, что конкурентоспособными являются те компании, которые предлагают потребителям более широкий ассортимент продукции и услуг. Поэтому основным стратегическим направлением ОАО «Родник Здоровья» должно остаться создание новых продуктов в сфере основной деятельности и выход на новые рынки сбыта с учетом разумного риска и эффективного использования финансовых ресурсов.
При этом компании необходим серьезный стратегический подход к созданию условий для более эффективного развития.
Рис.1. - Мероприятия по достижению стратегии ОАО «Родник Здоровья».
Дальнейшие мероприятия по достижению стратегии инновационного развития ОАО «Родник Здоровья» представлены в виде программы действий по функциональным областям. В рамках программы действий необходимо выполнение следующего комплекса мероприятий.
В области маркетинга:
1. Расширение ассортимента выпускаемой продукции.
2. Создание в оперативном порядке нового каталога товаров.
3. Целенаправленная работа структурных лидеров в городах по устранению негативных тенденции и построению устойчиво развивающихся структур с целью увеличения объемов продаж и прибыли.
Область НИОКР.
1. Научные изыскания и разработка технической документации по выпуску новых видов продукции согласно маркетинговым планам. Для ввода в производство новых видов продукции заключены договора с клиниками г.Архангельска на проведение клинических испытаний новых продуктов.
Производственная сфера.
1. Проектирование и разработка технической документации по подготовке и вводу в эксплуатацию производственных участков для расширения ассортиментного и номенклатурного перечня продукции согласно маркетинговым планам
2. Расширение производственных площадей.
3. Получение на основе технической документации положительного заключения Федеральной противопожарной службы, администрации области о соблюдении ОАО «Родник Здоровья» требований охраны труда.
Область контроля качества.
1. Разработка и согласование тех. документации по производству новых видов продукции с Центром стандартизации, метрологии и сертификации, а также получение сертификатов в соответствии с требованиями ГОСТ, санитарно-эпидемиологического заключения согласно графикам ввода в эксплуатацию линий по производству новых видов продукции.
2. Осуществление регистрации (с получение соответствующих свидетельств) новых видов продукции в гос.органах по лицензированию отдельных видов деятельности в соответствии с графиками ввода новой продукции.
Система снабжения.
Поскольку в стратегические планы ОАО «Родник Здоровья» входит расширение и увеличение объемов производства и реализации продукции, необходимо:
1. Заключение договоров с существующими поставщиками по увеличению объемов поставок и изменению структуры сырья, комплектующих и материалов
2. Согласование и заключение договоров о поставках сырья и материалов для новых продуктов с новыми поставщиками.
3. Оптимизация системы снабжения готовой продукцией. Данные мероприятия направлены на своевременное обеспечение производства необходимым сырьем, а также своевременное и в полном объеме обеспечение готовой продукцией.
Система организации. Для обеспечения производства необходимыми трудовыми ресурсами ОАО «Родник Здоровья» будут предприняты следующие шаги.
1. Дополнительный наем основного производственного и обслуживающего персонала в соответствии с графиками ввода новых производственных линий. Значительное увеличение кадрового состава не предполагается, т.к. производство продукции, выпускаемой НПК, практически полностью автоматизировано.
2. Наем технолога и 3-х специалистов в лабораторию по контролю качества.
3. Разработка системы премирования по результатам труда, морального и других видов материального стимулирования, направленных на повышение эффективности и производительности труда.
4. Проведение курсов по повышению квалификации в области менеджмента, маркетинга.
Финансовая сфера.
По прогнозным оценкам на осуществление мероприятий по достижению стратегической цели нужны значительные финансовые ресурсы. Только на II полугодие 2009 г. необходимые финансовые ресурсы составляют не менее 12 млн. руб. Поэтому объем выпуска продукции к концу отчетного 2011 года в натуральном выражении должен достичь от 8200 тыс.шт. (из расчета, что рост объемов реализации существующих товаров будет составлять ежегодно от 20%, новых товаров от 10%) и рост выручки на 100% ежегодно, скорректированные в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.
Собственных источников средств на осуществление программы действий ОАО «Родник Здоровья» недостаточно. В связи с этим рекомендуется 60% необходимых финансовых ресурсов оформить в виде займа по договору купли-продажи векселя с ООО «Фулмэн» и при необходимости с ООО «Бэст-Контракт» на долгосрочные периоды. Благодаря сотрудничеству с данными кредиторами ОАО «Родник Здоровья» уже удалось расширить производство. ОАО «Родник Здоровья» погасило задолженность своевременно, что укрепило кредит доверия у займодателей.
Заключение
В заключении хотелось бы отметить, что стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.
Это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы, т.е. с учетом внешних и внутренних факторов развития фирмы.
Таким образом, разработка стратегии стребует значительных затрат и многие фирмы зачастую по этой причине прибегают лишь к определению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой стороны цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях.
Именно такой профессионализм управляющих и персонала ОАО «Родник Здоровья» позволяет компании выйти на такой уровень роста и придерживаться стратегии инновационного развития, быть конкурентоспособной. Как показал проведенный анализ для сохранения и дальнейшего усиления позиций в будущем основным стратегическим направлением ОАО «Родник Здоровья» должно остаться увеличение объемов производства и реализации своей продукции за счет расширение ассортиментного перечня видов продукции, пользующихся повышенным спросом, создания новых продуктов в сфере основной деятельности, а также выход на новые рынки сбыта.
В целом стратегия компании будет успешной лишь в том случае если ОАО «Родник Здоровья» будет работать не только в направлении расширения ассортимента, но и внимательно отслеживать, анализировать, а при необходимости корректировать деятельность Такое внимание к развитию сетевых структур приобретает первостепенное значение потому, что именно посредством сетевых структур осуществляется реализация продукции ОАО «Родник Здоровья».
Список использованной литературы
1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 237с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2007. - 296с.
3. Винслав Ю. Становление отечественного корпоративного управления. Теория, практика, подходы к решению ключевых проблем.//Российский экономический журнал, 2008, № 2,
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2005.- 524 с.
5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. теория и практика. Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс,2008. - 247 с.
6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Экономистъ, 2007. - 416с.
7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учеб. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 432с.
8. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Издательство РДЛ, 2005. - 464с.
9. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 375с.
10. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху.- М.: «Прогресс», 2007.- 129 с.
11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: Сибирское соглашение, - (Серия «Высшее образование»).2008.- 288с.
12. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер 2007.- 354 с.
13. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. - М.: Наука, 2006. - 412 с.
14. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент Исусство разработки и реализации стратегии. Учебник для ВУЗов/Перевод с английского под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 367 с.
15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - 3-е изд., - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2007. - 416с.
