Стратегическое управление организацией на примере ОАО "РЖД"

39

Содержание

Введение

2.1 Организационно - экономическая характеристика ОАО «РЖД»

2.2 Исследование организационной структуры ОАО «РЖД»

2.3 Метод создания организации

Глава 3. Расчётно-проектная часть.

3.1 Оптимизация функционирования российских железных дорог в условиях мирового финансового кризиса 2008 года

3.2 Определение экономического эффекта от проведения реформы.

Заключение

Список литературы

Введение

Вопрос о разработке задач стратегического управления в организации является одним из важнейших вопросов дисциплины «Менеджмент организации». Актуальность данной темы бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Целью работы является изучение процессов стратегического планирования в компании ОАО «РЖД». Поставленная цель требует решения следующих задач: рассмотрения теоретических основ процессов стратегического планирования; аналитическое исследование предприятия, (изучение его организационно - экономической характеристики, структуры, истории создания) и рассмотрение путей оптимизации его функционирования.

Объектом исследования является сфера оказания услуг перевозки.

Предмет исследования - компания ОАО «РЖД».

В ходе выполнения данной курсовой работы для исследования предприятия ОАО «РЖД» применялись следующие методы исследования:

- Монографический (Использование специальной литературы);

- Аналитический (Анализ на основе данных);

- Расчётный (Математические расчеты);

- Сравнение (Сопоставление нескольких исследуемых объектов).

Научную основу работы составляют следующие источники:

Кабушкин Н.И. “Менеджмент туризма: учебное пособие для вузов.” - Минск, БГЭУ, 1999.

Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений.- М.: Экономика, 1984г.

Герчикаова И.Н. Менеджмент- М.: 1994.-342с.

Аналитическую основу работы составляет

1. Сайт www.rzhd.ru.

2. Устав железных дорог СССР (в редакции постановлений Совмина СССР от 15.07.91 № 362).

3. «Железные дороги России от реформы к реформе». - Н.Е. Аксененко, Б.М. Лапидус, А.С. Мишарин.

Данная работа состоит из трёх глав, в которых непосредственно изучаются теоретические основы стратегического планирования и само предприятие, введения и заключения к курсовой работе, полный объём работы - 44 страницы. В ходе выполнения работы было представлено 5 рисунков, 1 таблица и 2 диаграммы.

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Короче говоря, стратегия - понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример - хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредоточил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникавшего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы организационных установок

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки.

Некоторые управляющие утверждали, причем не без оснований, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в секрете.

Но начиная с середины 50-х годов в американской литературе по проблемам управления все чаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

* получение ресурсов из внешней среды (вход);

* превращение ресурсов в продукт (преобразование);

* передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

* макроокружения;

* непосредственного окружения;

* внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

* кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

* организация управления;

* производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

* финансы фирмы;

* маркетинг;

* организационная культура.

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

* определение того, что и по каким показателям проверять;

* оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

* выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

* осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

1.2 Типы стратегий

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

* какой бизнес прекратить;

* какой бизнес продолжить;

* в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

* что организация делает и чего не делает;

* что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Функциональная стратегия:

Рисунок, приведенный ниже (рис. 2), иллюстрирует понимание функции управления (обычно она возлагается на соответствующий отдел компании). Понятие функциональной стратегии очень часто употребимо. С его помощью обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют знаний в области бизнеса

Портфельная стратегия:

В самом общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами:

1) приобретения в новых отраслях;

2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

3) постепенный выход из нежелательных отраслей;

4) продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;

7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей.

Деловая стратегия:

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Процесс разработки стратегии включает:

определение корпоративной миссии;

2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем - на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной обработки данных.

Рассмотрение проблем стратегии часто осложняется, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях оказывается целью.

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

* стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

* стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

* стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

* стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

* стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

* рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

* текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

* новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

* антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

* могут быть сокращены потери от налогов;

* может быть облегчен выход на мировые рынки;

* могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

* стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

* стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

* стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

* стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

* стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

* стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

* стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Глава 2. Аналитическое исследование процессов стратегического планирования в ОАО «РЖД»

2.1 Организационно - экономическая характеристика ОАО «РЖД»

Общая информация о компании:

Железнодорожный комплекс исторически имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы и самым доступным транспортом для миллионов граждан. Без четкой работы железнодорожного транспорта невозможна стабильная деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны.В 2007 году железнымдорогамв России исполнилось170 лет!

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" является одной из самых крупных в мире (входит в тройку лидеров) железнодорожных компаний согромными объемами грузовых и пассажирских перевозок, обладающей высокими финансовыми рейтингами, квалифицированными специалистами во всех областях железнодорожного транспорта, большой научно-технической базой, проектными и строительными мощностями, значительным опытом международного сотрудничества.

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышение эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

ОАО "РЖД" перевозит свыше 1,3 млрд. пассажиров и 1,3 млрд. тонн грузов в год. В ОАО "РЖД" работают 1 300 000 сотрудников.

Стратегические цели компании:

· увеличение масштаба транспортного бизнеса;

· повышение производственно-экономической эффективности;

· повышение качества работы и безопасности перевозок;

· глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

· повышение финансовой устойчивости и эффективности.

Учредителем ОАО "РЖД" является Российская Федерация.

Единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Уставный капитал ОАО "РЖД" сформирован учредителем путем внесения в него имущества и имущественных комплексов организаций федерального железнодорожного транспорта.

По состоянию на 01.01.2007 г. уставный капитал ОАО "РЖД" составлял 1 535 700 000 000 рублей и был сформирован из 1 535 700 700 обыкновенных именных акций в бездокументарной форме номинальной стоимостью каждой 1000 рублей.

Распоряжением Правительства Российской Федерации от 26.11.2007г. №1618р "Об увеличении уставного капитала ОАО "РЖД" в 2007 году уставный капитал ОАО "РЖД" увеличен на 5 997 819 000 рублей.

По состоянию на 01.01.2008г. уставный капитал ОАО "РЖД" составлял1 541 697 819000 рублей и былсформирован из 1 541 697 819 обыкновенных именных акций в бездокументарной форме номинальной стоимостью каждой 1000 рублей.

Виды деятельности:

· грузовые перевозки;

· пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

· пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

· предоставление услуг инфраструктуры;

· предоставление услуг локомотивной тяги;

· ремонт подвижного состава;

· строительство объектов инфраструктуры;

· научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

· содержание социальной сферы.

Корпоративная структура включает в себя филиалы и представительства компании, дочерние и зависимые общества.

По видам осуществляемой деятельности филиалы компании подразделяются:

· филиалы - железные дороги;

· функциональные филиалы;

· филиалы - перевозочные компании;

· филиалы в области экономического и финансового обеспечения;

· филиалы в области капитального строительства;

· филиалы в области ремонта подвижного состава;

· филиалы в области путевого хозяйства;

· филиалы в области информатизации и связи;

· филиалы в области социальной сферы;

· филиалы - проектные бюро;

· иные филиалы.

Представительства компании работают в Северной Корее (г. Пхеньян), Китае (г. Пекин), Польше (г. Варшава), Чехии (г. Прага), Финляндии (г. Хельсинки), Германии (г. Берлин), Венгрии (г. Будапешт), Эстонии (г. Таллинн), Украине (г. Киев), Иране (г. Тегеран), Армении (Ереван).

По данным на 30 июня 2008 года ОАО "РЖД" владеет долями в 124 дочерних и зависимых обществах. http://press.rzd.ru/wps/myportal/!ut/p/c1/04_SB8K8xLLM9MSSzPy8xBz9CP0os3hfc0NPN39PI0P3QEMLA6MQ02APRx9XA19nc6B8JE55Mz9TYnT7-RuFupl4GhpamLkaGhiZeZg4-YR5Gri7GBPQHZyap-_nkZ-bqh-pH2WOU2WwoX5kTmp6YnKlfkFuaES5t6MiAOLNCiQ!/dl2/d1/L0lJSklna21DU1EhIS9JRGphttp:/center.rzd.ru/wps/myportal/center?STRUCTURE_ID=663

Техническая характеристика ОАО "РЖД":

Российские железные дороги являются одной из крупнейших транспортных систем мира - эксплутационная длина - 85,2 тыс. км.

ОАО "РЖД" занимает первое место в мире по протяженности электрифицированных линий - 42,9 тыс. км.

ОАО "РЖД" обеспечивает 39% совокупного грузооборота (с учетом трубопроводного транспорта) и свыше 41% пассажирооборота.

Парк подвижного состава:

· грузовые локомотивы (электровозы и тепловозы)- 4,1 тыс.;

· грузовые вагоны всех типов (с учетом вагонов ОАО "ПГК", находящихся в управлении ОАО "РЖД") - 568,3 тыс.;

· маневровые локомотивы (тепловозы) - 5,9 тыс.;

· пассажирские локомотивы (электровозы и тепловозы) - 2,7 тыс;

· пассажирские вагоны дальнего следования - 24,1 тыс.;

· пассажирские вагоны пригородных поездов - 15,6 тыс.;

· вагоны дизельного подвижного состава - 800 ед.

Производственно-экономические показатели за 2007 год:

Погрузка - 1,34 млрд. тонн (+ 2,5%, или на 32 млн. тонн больше к 2006 году). Грузооборот вырос на 7,1% по сравнению с 2006 годом и составил 2293,4 млрд. т/км. Возрос объем погрузки автомобилей (+30%), зерна (+25%), металлоконструкций (+17,7%), машин и оборудования (+13,7%), цемента (+8,5%), удобрений (+5,1%), черных металлов (+3,9%). Более чем на 5% возросло отправление грузов в контейнерах. Рост транзитных перевозок составил 30%.

В дальнем и пригородном сообщении перевезено 1,3 млрд. человек. Пассажирооборот составил 174 млрд. пасс-км.

На13% увеличились доходы от грузовых перевозок, в том числе за счет роста погрузки высокодоходных грузов.

Выручка компании по РСБУ - 975,5 млрд. рублей, чистая прибыль - 84,4 млрд. рублей.

Годовой объем инвестиций увеличен более чем в полтора раза (по сравнению с 2006 годом) и превысил 259 млрд. рублей (а с учетом лизинга - 288 млрд. рублей).

В 2007 году на железные дороги с учетом лизингапоставлено:

- 326 локомотивов (в 2006 году - 277),

- 912 пассажирских вагонов (в 2006 году - 755),

- более 16 тысяч грузовых вагонов (в 2006 году - 8,6 тысячи),

- 762 вагона электропоездов и рельсовых автобусов.

Также в течение 2007 года произведена модернизация 258 локомотивов, 5164 грузовых и 189 пассажирских вагонов.

Рост важнейших показателей эффективности работы виден в диаграмме 1:

Диаграмма 1 важнейшие показатели эффективности работы ОАО «РЖД»

2.2 Исследование организационной структуры ОАО «РЖД»

ОАО "РЖД" учреждено Правительством РФ - постановление Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585 "О создании открытого акционерного общества "Российские железные дороги". Создание компании было осуществлено в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384 "О программе структурной реформы на железнодорожном транспорте" и является итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли.

Свою деятельность ОАО "РЖД" начало1 октября 2003 года.

Органы управления ОАО "РЖД":

· Общее собрание акционеров - поскольку единственным акционером общества является Российская Федерация и от ее имени полномочия осуществляются Правительством РФ, то решения собраний акционеров принимаются Правительством единолично и оформляются письменно;

· Совет директоров общества - включает 9 человек и назначается Правительством РФ;

· Президент общества - распоряжением Правительства РФ от 17 июня 2008 года президентом ОАО "РЖД" назначен Владимир Иванович Якунин;

· Правление общества- председателем правления является Владимир Иванович Якунин.

Органы контроля ОАО "РЖД":

· Ревизионная комиссия общества

Структура управления организацией представлена на рисунке 3.

39

Рис. 3. Структурная схема руководства ОАО «РЖД»

Под руководством президента ОАО "РЖД" В.И. Якунина:

-Научно-технический совет ОАО "РЖД",

- дисциплинарная комиссия ОАО "РЖД",

- комиссия ОАО "РЖД" для присуждения стипендий им. П. П. Мельникова,

- совет по кадрам ОАО "РЖД",

- Совет по делам молодежи.

Под руководством вице-президентов ОАО «РЖД» находятся соответствующие комиссии и департаменты.

Например:

Под руководством старшего вице-президента Ф.Б. Андреева:

- комиссия по ценам,

- комиссия по рассмотрению вопросов о списании затрат прошлых лет по капитальным вложениям, не принесших экономического эффекта,

- экспертный совет ОАО "РЖД" по работам и услугам, выполняемым в рамках планов общехозяйственных и внереализационных расходов,

Структурная схема компании имеет следующий вид:

39

Рис. 4. Структурная схема компании ОАО «РЖД»

Как видно из рисунка 4 предприятие имеет линейную структуру управления: руководителем предприятия является руководство ОАО «РЖД», ему подчиняется 17 дорог:

Восточно-Сибирская ЖД, Горьковская ЖД, Дальневосточная ЖД, Забайкальская ЖД, Западно-Сибирская ЖД, Калининградская ЖД

Красноярская ЖД, Куйбышевская ЖД, Московская ЖД, Октябрьская ЖД

Приволжская ЖД, Сахалинская ЖД, Свердловская ЖД,Северная ЖД

Северо-Кавказская ЖД, Юго-Восточная ЖД, Южно-Уральская ЖД.

Каждая дорога разбита на несколько отделений, у каждого отделения имеются свои линейные предприятия (ПЧ, ПМС, ШЧ, ЭЧ, ВЧД, ТЧ).

Структурную схему линейного предприятия представим на примере структурной схемы путевой машинной станции (ПМС):

Рис. 5. Структурная схема путевой машинной станции

Как видно из рисунка 5, управление линейным предприятием также построено по линейной схеме.

Из всего вышесказанного следует, что компания ОАО «РЖД» имеет линейно - функциональную организационную структуру.

То есть основные стратегические решения по функционированию компании и по назначению главы компании принимает правительство Российской Федерации. Руководство ОАО «РЖД» принимает решения, связанные с непосредственным функционированием железных дорог (прокладка путей, постройка зданий и сооружений, внедрение новых машин и механизмов). Руководства дорог принимают решения, связанные непосредственно с функционированием дорог, находящихся в их подчинении. Например: начальник московской железной дороги принимает решение об установке на станциях стрелок со сбрасывающими остряками, и на каждой станции, относящейся к московской дороге, начальники станции обязаны организовать установку таких стрелок.

Руководства отделений дорог принимают решения, связанные с функционированием только своего отделения. Например: объединение нескольких линейных предприятий, или ликвидация линейного предприятия (ПЧ, ПМС, и т.д.). Руководства линейных предприятий принимают решения, связанные, которые относятся непосредственно к работе предприятия, и кроме того, начальник линейного предприятия несёт ответственность за чёткую работу своего предприятия.

Например, начальник ПМС (путевой машинной станции) в непосредственном своём подчинении имеет заместителя начальника по кадрам, заместителя начальника по эксплуатации, заместителя начальника по ремонту, главного инженера и планово - экономический отдел (см. Рис. 5).

Но по мимо этого он, например, наряду с заместителем начальника по эксплуатации несёт ответственность за работу бригад ССПС (машиниста и помощника машиниста).

Из вышесказанного следует, что основные решения принимает правительство Российской Федерации, и для того, чтобы такая крупная и сложная отрасль народного хозяйства как железнодорожный транспорт нормально функционировала, каждое решение должно быть очень точно взвешено и обдуманно.

2.3 Метод создания организации

До середины 19 в. все перевозки в России осуществлялись водным и гужевым транспортом. Реки были основными транспортными артериями страны. Многие речные бассейны были соединены каналами (Мариинская, Тихвинская, Березинский, Августовский, Днепробургский каналы). Особенно большое значение имела Волга, связывавшая наиболее развитые и заселенные районы России. Внешние торговые связи осуществлялись морским транспортом

Первые железные дороги в России появились на горных заводах Алтая и Урала в начале XIX в. В 1810 г. на Колыванском заводе на Алтае Петр Фролов проложил железную дорогу длинной в два километра с конной тягой. В 1834 г. на Нижнетагильском заводе крепостные механики Ефим и Мирон Черепановы построили железную дорогу с паровой тягой. Первой железной дорогой общего пользования в России была Царскосельская железная дорога протяженностью 26 км., соединявшая с 1387 г. Петербург с Царским Селом и Павловском.

В первый период железнодорожного строительства в России строились прежде всего дороги, обеспечивавшие стратегические интересы Российской империи и интересы государственного управления. В 1843-1851 гг. были построены крупнейшие в Европе двух путные железные дороги Петербург-Москва и Петербург-Псков-Варшава-Вена, соединявшие главный центр торговли и промышленности страны - Московский район с Петербургским морским портом, а столичный Петербургский район с сетью железных дорог Западной Европы.

Во второй период строительства (середина 60-х годов-80-е годы XIX в.) были обеспечены связи Москвы с её сырьевыми и продовольственными базами и основных хлебопроизводящих районов России с морскими портами. К началу 90-х годов XIX в. сеть железных дорог России составляла около 30 тыс. км

Крупное железнодорожное строительство и реконструкция были осуществлены по первому 5-летниму плану СССР при сооружении Урало-Кузнецкого комбината. Перед началом войны Великой Отечественной войны длина железных дорог СССР превышала 100 тыс. км. Тяжелая промышленность позволила осуществить техническое перевооружение железных дорог, обеспечила поставку рельс, локомотивов и др.

В годы войны были построены новые пути на Севере, в Поволжье, Казахстане и на Кавказе длиной 6,7 тыс. км

В период войны железным дорогам был нанесен громадный ущерб. На начало 1943 г. эксплуатационная длина ж.д. уменьшилась на 40%, а техники - на 20%

В послевоенные годы началось восстановление железнодорожных путей, а также строение новых. На севере европейской части СССР были построены в целях лесопромышленного освоения, например, Западно-Карельская линия или разработки месторождений руд - линии Мурманск-Печенга, Пинозеро-Ковдор и др.

Всего за советский период было построено свыше 65 тыс. км новых железных дорог. Так было создано Министерство Путей и Сообщения Российской Федерации. Компания ОАО «РЖД» была создана правительством Российской федерации в ходе проведения структурной реформы Министерства Путей и сообщения.

Реформа проводилась в несколько этапов и проводится до сих пор.

Глава 3. Расчетно-проектная часть

3.1 Оптимизация функционирования российских железных дорог в условиях мирового финансового кризиса 2008 года

Последствия ипотечного кризиса, разразившегося на территории Соединённых Штатов Америки в октябре 2008 года, ощутила на себе вся мировая экономика.

Россия также почувствовала на себе его пагубное влияние. Дело в том, что до недавнего времени США являлись крупнейшим потребителем и производителем товаров в мире. Случившийся кризис заставил Америку существенно сократить потребление импортных и производство собственных товаров, а так как в современном мире наблюдается довольно высокая степень интеграции, то при падении спроса на сырьё и готовые изделия в США, произошло падение спроса на сырьё и готовые изделия во всём мире.

В результате всего этого обмен товарами между странами и внутри них существенно снизился. Россия не стала исключением. И компания ОАО «РЖД» столкнулась на своём пути с существенной преградой к нормальному функционированию железных дорог.

Дело в том, что основной источник дохода российских железных дорог - это грузовые перевозки. Грузооборот в сентябре 2008 года составил 195.1 млн. т/км, а уже в октябре 2008 года - 118.7 млн. т/км. Это видно из диаграммы 2:

Диаграмма 2. Падение грузооборота, млн. т/км.

Как видно из диаграммы 2 падение количества грузопереревозок составило 40%. При этом объёмы погрузки упали на 50%, а общий уровень доходов компании упал примерно на 30%.

Для того, чтобы компания ОАО «РЖД» сохраняла равновесие на рынке в условиях кризиса, руководство компании приняло решение о сокращении производственных затрат и переходе на стратегию сокращения расходов.

Как говорилось в первой главе, основной идеей стратегии сокращения расходов является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии на железнодорожном транспорте связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала и закрытием неприбыльных мощностей.

В ноябре 2008 года руководство ОАО «РЖД» приняло решение о сокращении затрат на производство, в том числе фонда заработной платы на 20%.Перед руководствами дорог, отделений дорог и руководителями линейных предприятий был поставлен вопрос о том, как сократить фонд заработной платы на предприятиях без ущерба для производства и с сохранением коллективов, работающих на данных предприятиях. Руководители различных линейных предприятий по - разному подошли к решению этой проблемы.

Начальник московской дороги Старостенко В.И. призвал существенно усилить организацию эксплуатационной работы. Назвав наиболее узкие места в работе магистрали в ноябре, он обратился к командному составу магистрали с требованием вести разъяснительную работу в коллективах с тем, чтобы эффективно перестроить производственный процесс за счёт консервации высвобождаемой инфраструктуры, совмещения должностей и профессий (внедрения технологии вождения поездов в «одно лицо», в своё время получившей распространение на московской железной дороге), расширения участков и зон обслуживания, переход на сокращённый режим работы, а также сократить фонды заработной платы.

Рассмотрим один из вариантов сокращения затрат на заработную плату, который был использован на путевой машинной станции №332 Московской железной дороги.

Для того, чтобы избежать нежелательного сокращения персонала на данном предприятии руководство приняло решение об обязательном предоставлении не оплачиваемого отпуска в ноябре и декабре этого года в размере 36 рабочих часов для каждого сотрудника данного линейного предприятия, в том числе и руководящего персонала.

Отпуск планируется предоставлять каждому сотруднику таким образом, чтобы производственному процессу не был нанесён существенный ущерб.

То есть каждый сотрудник будет отправлен в отпуск в то время, когда предприятие в нём не будет нуждаться.

3.2 Определение экономического эффекта от проведения реформы

Для того, чтобы определить экономический эффект от проведённой реформы, мы сначала должны рассмотреть общие данные о предприятии.

Первым шагом будет определение количества людей различных профессий и должностей, работающих на предприятии.

Общая численность персонала составляет 376 человек (см. рис. 5). Из них 185 человек входят в состав бригад СПС (начальники машин, старшие машинисты, машинисты и помощники машинистов), 47 человек входят в младший руководящий состав (мастера СТО, технолог, распределитель работ, машинисты - инструктора, мастера по ремонту, бригадиры слесарных бригад), 102 человека, осуществляющие ремонт и обслуживание ЖДСМ (слесаря, электромеханики, лаборанты химических лабораторий) и 42 человека, входящие в старший руководящий состав (начальник, главный инженер, зам. начальника по кадрам, зам. начальника по ремонту и др.).

Далее рассмотрим приблизительное количество денежных средств, идущее на выплату заработной платы всем сотрудникам предприятия за 1 час работы. Это хорошо видно из Таблицы 1 Данные для таблицы взяты из единой тарифной сетки оплаты труда работников РЖД на 15.04.07..

Таблица 1. Расходы на выплату заработной платы сотрудникам ПМС - 332.

Как видно из таблицы 1 затраты на выплату работникам ПМС - 332 заработной платы за один час работы составят 20800,3 рублей. А, исходя из того, что каждый работник не будет работать в ноябре и декабре 35 часов, то экономия заработной платы за эти 2 месяца составит 748810,8 рублей. Это позволит предприятию избежать сокращения кадров и сохранить прежнюю работоспособность в ближайшие 5 месяцев, а так как производственный процесс не будет нарушен, то предприятие в полном объёме сможет выполнить весь объём работ, намеченный на ноябрь и декабрь 2008 года по производству ремонта пути (текущему, среднему и капитальному) и по производству работ по поддержанию исправного технического состояния и ремонту специального подвижного состава (СПС).

Таким образом, предоставление предприятием отгулов за свой счёт своим сотрудникам является довольно эффективным средством для экономии фонда заработной платы в периоды не спокойной экономической ситуации в стране, это позволяет избежать сокращения кадрового состава предприятия и сохранить прежний рабочий коллектив. Для предприятий, связанных с обеспечение безопасности движения поездов это особенно важно.

Заключение

Проведённое исследование позволило сформулировать следующие выводы:

Во-первых рынок лишает руководителя предприятия как частного, так и государственного «привилегии стратегической безответственности». Он должен самостоятельно, руководствуясь законодательными и нормативными актами, регламентирующими правила ведения производственной деятельности, а так же складывающейся на том или ином рынке коньюктурой, принимать собственные основополагающие, долговременные стратегические решения. При этом он несет полную ответственность перед самим собой, трудовым коллективом, наконец, перед Законом за все экономические, юридические, экологические и иные последствия принимаемых стратегических решений. Для каждой конкретной организации в определённый период времени и при определённой ситуации на рынке хороша определённая стратегия. Выбор этой стратегии напрямую зависит от того, в каком состоянии находится рынок, нуждается ли он в продукции, которую производит предприятие, или следует переключиться на выпуск другой продукции, в которой рынок более нуждается. Также выбор стратегии зависит от того, в каком состоянии находится само предприятие в данный период: способно ли оно дальше развиваться, или только лишь удерживать прежние позиции на рынке. Совокупность этих и многих других факторов и определяет стратегию организации.

Во - вторых, иногда в экономике страны возникают ситуации, при которых нарушается нормальное функционирование предприятия, и возникает дефицит денежных средств, который часто устраняется с помощью уменьшения фондов оплаты труда. Для того, чтобы произвести экономию денежных средств фонда заработной платы, совершенно не обязательно прибегать к сокращению числа персонала, работающего на данном предприятии, которое в дальнейшем пагубно отразится на процессе производства из - за кадрового голода, который обязательно наступит по окончанию кризиса. В некоторых случаях более благоразумным решением будет уменьшение рабочего времени, за которое работник получает заработную плату для всех без исключения работников, работающих на данном предприятии.

Из глав 2 и 3 данной работы видно, что экономия фонда заработной платы на 1 линейном предприятии за 2 месяца составит около 750000 руб. Если учесть, что на сети только московской железной дороги функционирует около 500 линейных предприятий, то при внедрении данной реформы экономия составит около 375000000 руб. Кроме того это поможет избежать увольнения высококвалифицированных кадров, на обучение которых потребуется немалое количество времени и денежных средств, в случае их сокращения.

Список литературы

1. Абчук В.А. “Интенсификация: принятие решений” Научно-практическое пособие для руководителей. - Л: Лениздат, 1987.

2. Герчикаова И.Н. Менеджмент- М.: 1994.-342с.

3. Глущенко И.Н., Феоктистов В.А. Методика анализа эксплуатационной деятельности железной дороги и пути повышения эффективности и качества ее работы. - м.: взиит, 1986

4. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений.- М.: Экономика, 1984г.

5. Саркисян С.А. Теория прогнозирования и принятия решений. -М.: Высшая школа 1979/-351c/

6. «Железные дороги России от реформы к реформе». - Н.Е. Аксененко, Б.М. Лапидус, А.С. Мишарин.

7. Журнал «Железнодорожный транспорт» №8 2006 года.

8. Журнал «информационный вестник» №5, 2005г. под ред. И.Н. Антонова, О.Н. Вакуленко.

9. Закон СССР «О железнодорожном транспорте» от 15.04.91 г.

10. Закон РФ «Транспортный Устав железных дорог РФ» от 8.01.98 № 2-ФЗ

11. Закон РФ «О федеральном железнодорожном транспорте» от 25.08.95 № 153-ФЗ

12. Кабушкин Н.И. “Менеджмент туризма: учебное пособие для вузов.” - Минск, БГЭУ, 1999.

13. Лаpичев О.И. “Наука и искусство принятия решений.” - М.: Наука, 1979.

14. Орлов А.И. “Учебник по менеджменту”, http://antorlov.chat.ru

15. Правила перевозки грузов (в редакции указаний МПС РФ от 13.07.97 № В-699У)

16. Правила приема грузов к перевозке (утверждены Министерством путей сообщения

17. Сайт www.rzhd.ru.

18. Устав железных дорог СССР (в редакции постановлений Совмина СССР от 15.07.91 № 362).

19. Хруцкий Е.А. и др. Проблемы эффективности принятия решений на примере материально - технического снабжения. - М.: Наука, 1983г.

20. Церкевич Б.А. «Будущее РЖД» статья в газете «Гудок»№5 2008г.

21. Чубарова В.А. «Уж финиш года не за горами» статья в газете «Московский железнодорожник» №49 2008г.