Стратегия развития организации

Содержание

Введение

1. Понятие "развитие организации" и подходы к его оценке

2. Сущность стратегического управления развития организацией

3. Процесс разработки стратегии развития организации

4. Методические основы стратегического анализа деятельности организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией разработки какой-либо стратегии или управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения.

В настоящее время важное место занимает изучение данной проблемы, так как от того, каким образом составлена стратегия развития организации зависит не только благосостояние отдельной хозяйственной единицы, размер прибыли и занимаемое данной организацией доли рынка, но и экономический уровень страны.

Переход России к рыночной экономике поставил предприятия и организации в новые условия, характеризующиеся возрастающей конкуренцией, сокращением рынка сбыта из-за высоких издержек производства, неплатежеспособностью смежников, сложностями поиска поставщиков сырья, материалов и ограниченностью финансовых ресурсов.

Цель данной курсовой работы - изучение и анализ процесса разработки стратегии развития и управления предприятием, влияние выбранной стратегии на организацию, на связи между внутренними и внешними элементами системы, а объект - само развитие организации в целом.

Задачи данной курсовой работы следующие:

1) Дать обзор понятию "развитие организации";

2) Сформулировать и рассмотреть главные функции и особенности процесса управления организацией;

3) Определить основные этапы построения стратегии развития организации и ее сущность;

4) Выделить и проанализировать структуру построения данной стратегии развития.

Данная курсовая работа состоит из введения, где определены цель, объект и задачи изучения, четырех глав, где идет уже более детальное ознакомление с особенностями построения стратегии развития организации, заключения и списка использованной литературы. В первой главе подробно рассматривается многогранность понятия "развитие организации", рассматриваются объект и предмет исследования. Вторая глава посвящена изучению стратегического управления развития организацией и определению его сущности, влияния стратегии на организацию в целом. В третьей главе мы рассматриваем сам процесс разработки стратегии для организации. Четвертая же глава посвящена методическим основам стратегического анализа деятельности предприятия. В заключении сделаны выводы по проделанной работе и обобщена вся информация.

Курсовая изложена на 40 страницах, включает 28 источников, среди которых переводы зарубежных специалистов, научные статьи и книги российских авторов.

1. Понятие "развитие организации" и подходы к его оценке

Успех работы организации в рыночной экономике в первую очередь зависит от правильно выбранной стратегии, то есть от плана развития организации.

Любое предприятие представляет собой открытую систему, поэтому оно может существовать только в случае, если будет удовлетворять какую-либо потребность во внешней среде. Это дает возможность определить одну из основных целей организации - завоевание новых клиентов, другими словами -- создание новых рынков [23, с.59].

Что такое развитие организации и планирование ее стратегии? Формально это процесс построения плана деятельности. Однако это явление в условиях рынка многоаспектно и предполагает анализ с различных точек зрения [4, с.6].

Существует множество определений данного процесса:

1) процесс принятия решения, направленный на достижение такого желательного состояния в будущем, которое не возникнет само собой [1, с.5];

2) заблаговременный учет внутренних и внешних факторов, обеспечивающих благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия [9, с.12];

3) процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов [8, с.315];

4) построение нормативного представления, в котором указываются последовательность промежуточных продуктов и конечный результат деятельности [26].

Важно отметить то, что все эти понятия объединяет два аспекта [4, с.7]:

постановка целевого представления;

разработка пути достижения цели.

Интересно то, что анализ формулировок иных определений развития организации показывает на то, что такое содержание процесса не противоречит и его трактовке другими авторами.

Итак, под "развитием организации" мы будем понимать такой процесс принятия решения, при котором достигается целевое (желательное и более совершенное) состояние деятельности и путь его достижения с учетом внутренних возможностей и внешних факторов (условий) [4, с.7].

Важное место в системе построения и развития стратегии организации занимает планирование.

Планирование является неотъемлемой частью управленческой деятельности организаций. Именно в процессе планирования формулируются количественно стоящие перед фирмой задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы. Планирование - процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренних и внешних условий [23, с.73].

В целом планирование представляет собой процесс принятия решений, однако оно обладает рядом отличающих его черт. К специфическим чертам планирования, согласно Р. Акоффу [1, с.13], относятся предварительность, системность, стадийность, непрерывность. Процесс планирования направлен на достижение такого состояния, которое желательно и нельзя ожидать, что оно возникнет само собой.

Для эффективного осуществления бизнес-процессов процесс планирования должен осуществляться в соответствии со следующими принципами [23, с.248]:

1) Принцип единства предполагает, что внутрифирменное планирование представляет собой систему, состоящую из элементов - объектов и субъектов планирования, реализующих функцию планирования деятельности как фирмы в целом, так и отдельных подразделений. Объекты планирования: фирма в целом, производственные подразделения, функциональные подразделения, рабочие места. Субъекты планирования могут быть объединены в плановый отдел как самостоятельное функциональное подразделение или входить в состав объектов планирования;

2) Принцип непрерывности основан на том, что процесс разработки планов должен регулярно повторяться через установленные периоды времени и корректироваться по результатам выполнения предыдущих планов с учетом изменений внешней среды;

3) Принцип гибкости предусматривает необходимость наличия в каждом плане резервов, способных снизить возможные риски в связи с появлением непредвиденных обстоятельств;

4) Принцип обоснованности планов реализуется через применение определенных методов или их сочетания в зависимости от объекта планирования. Для реализации данного принципа актуально качественное информационное обеспечение процесса планирования, профессиональный подход к разработке плановых документов. Также необходима ориентация на прогнозные расчеты потребностей рынка, тенденции его развития, учет внутренних возможностей и ресурсов, сбалансированность всех разделов и показателей плана.

Таким образом, соблюдая все вышеперечисленные принципы планирования, организация может охватить все направления и сферы своей деятельности, а также достичь максимальных результатов минимальными усилиями.

Развитие организации - очень сложный и многогранный процесс. Особую роль при создании и планировании стратегии предприятия играют факторы, влияющие на форму выбора данного процесса.

Выбор той или иной формы развития организации зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них занимает специфика предприятия. Например [11, с.54], фирма, занимающаяся изготовлением одежды, планирует свою продукцию не более 1-2 лет, а судостроительная верфь -- не менее 5--10 лет.

Среди множества факторов, влияющих на форму планирования, можно выделить три основные [11, с.54]:

1) факторы, обусловленные спецификой фирмы, например концентрация капитала, уровень механизации и автоматизации управления фирмой, географическое расположение фирмы и т.п.;

2) факторы внешней среды, например характер государственного регулирования экономики, уровень и характер конкуренции и т.п.;

3) критерии, обусловленные спецификой самого процесса планирования, например полнота, детализация, точность, ясность, эластичность и гибкость, экономичность и полезность планирования и т.п.

Итак, эти, а так же другие факторы оказывают существенное влияние на разработку и построение системы развития организации. Только работая в комплексе и учитывая все нюансы данного процесса, организация сможет достаточно высоко котироваться и занимать немалую долю рынка.

Деятельность, как организации, так и человека подчиняется определенным законам, причинно-следственным взаимосвязям явлений, т. е. если происходит одно событие, то оно влечет за собой определенный результат. Законы бывают двух видов [26]: естественные и искусственные. Естественным законам подчиняется все живое на Земле и человек как часть природы. Искусственные законы создаются самим человеком и регулируют его деятельность как социального существа. Действие законов может осуществляться слепо (законы природы) или в соответствии с психологическими особенностями людей (законы общения между людьми), постепенно превращаясь в тенденции. Существование и развитие любой организации осуществляются в соответствии с несколькими законами [26]:

1) Закон синергии. Он заключается в том, что возможности организации в целом больше, чем сумма возможности ее составных частей, взятых в отдельности. Данный эффект обеспечивается за счет взаимной поддержки и всесторонней проработанности решаемых организационных задач. В результате совместной деятельности достигнутый эффект покрывает потери от ограничения самостоятельности;

2) Закон дополнения. Его основа состоит в том, что функции и процессы предприятия дополняются противоположными. Делегирование полномочий дополняется их концентрацией, власть - исполнением, специализация - универсализацией и т. д.;

3) Закон поддержания пропорциональности между всеми составляющими организации предоставляет возможность максимально реализовывать ее потенциал;

4) Закон композиции. Он предполагает, что деятельность всех сотрудников организации должна подчиняться ее общей цели, а индивидуальные цели выражаются в виде ее составляющих;

5) Закон самосохранения. Данный закон базируется на том, что любая организация в целом и ее составные элементы в частности стремятся сохранить себя и свои существующие связи. Для этого необходимо не допускать конфликтов и потрясений в организации, осмотрительно использовать ресурсы предприятия и постоянно модернизировать и расширять свою деятельность;

6) Закон информированности. Он предполагает, что эффективность деятельности организации напрямую зависит от степени информированности ее сотрудников. Если информированность работников о действительном положении дел низка, то принять и реализовать необходимые решения не удастся;

7) Закон необходимого разнообразия заключается в наличии множества элементов и процессов, протекающих на предприятии, и направлений его деятельности. Следование данному закону позволяет предприятию гибко реагировать на изменения во внешней и внутренней среде и легко приспосабливаться к ним;

8) Закон онтогенеза. Он говорит о том, что любая организация, как и живое существо, проходит определенные этапы развития, такие как становление, развитие и угасание. В соответствии с этим целью руководителя являются ускорение первой фазы, продление второй и продвижение во времени третьей.

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации.

Рассматривая организацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде.

Важно помнить принципиальные для анализа положения организации моменты [28]:

1) Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки;

2) При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем;

3) Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации;

4) Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации (есть ли у организации стратегия);

5) Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации;

6) Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

Важно отметить то, что каждая наука имеет свой предмет исследования, который она изучает с соответствующей целью присущими ей методами. Философия, под предметом любой науки понимает какую-то часть или сторону объективной действительности, которая изучается только данной наукой [2, с.34]. Один и тот же объект может рассматриваться различными науками. Предметом той или иной науки принято считать то специфическое, что позволяет отличить ее среди множества других наук. Например, в медицине объектом изучения является человек [2, с.35]. Предметом же исследования отдельных медицинских наук служат органы человека, их функции и взаимодействия. То же самое мы можем наблюдать и касательно организации в целом.

Предметом в стратегии любой организации являются причинно-следственные связи экономических явлений и процессов, изучение и подробный анализ их взаимодействия. Познание причинно-следственных связей в организации позволяет раскрыть сущность экономических явлений и процессов и на этой основе дать правильную оценку достигнутых результатов, выявить резервы повышения эффективности производства, обосновать планы и управленческие решения [8, с.46].

Объектом же являются сам процесс развития организации и достигнутые результаты.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что существует огромное количество трактовок понятия "развитие организации", оно многогранно и обширно. Но в то же время все эти понятия можно объединить постановкой целевого представления и разработкой эффективного пути достижения поставленной цели с минимальными затратами.

2. Сущность стратегического управления развития организацией

Стратегическое управление организацией является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача -- обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование и управление включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся [11, с.128]: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое управление представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач структурных разделений предприятия [27].

Нужно отметить тот факт, что для стратегического управления характерны следующие особенности [11. С.133]:

1) стратегическое управление и планирование должно дополняться текущим;

2) стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

3) годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

Итак, преимущество стратегического управления состоит в том, что оно основано на плановых показателях и имеет как положительные, так и отрицательные сценарии развития стратегии, что в свою очередь подготавливает организацию к наихудшей из ситуаций.

Но так же важно не забывать о том, что реализация стратегического управления идет через реализацию определенных принципов. Эти принципы являются основными правилами деятельности фирмы по достижению поставленных целей.

Можно выделить девять основных принципов-правил [5, с.110]:

1) Единство направления. Когда фирма, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления;

2) Научность. При этом принципе должны применяться системные, ситуационные подходы, наука о человеческом поведении к управлению и формированию фирмы для достижения ее целей. Необходимо определение на базе научного анализа лучших способов решения задач;

3) Выделение доминанты развития. В данном случае требуется определение перспективы, которая открывается перед фирмой с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии, а также выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Стратегическая зона хозяйствования - отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр - внутрифирменная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования;

4) Экономичность и эффективность. Проводятся разработка и реализация стратегии фирмы в зависимости от имеющихся ресурсов, нацеленные на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде;

5) Подчиненность личных интересов общим. Важно иметь ввиду, что интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами фирмы;

6) Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией. Которые в соответствии с конкретными условиями обеспечивают реализацию целей фирмы, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды;

7) Мотивация персонала. Это один из главных принципов реализации стратегического менеджмента. Прекрасно составленные планы и самая совершенная структура фирмы не имеют никакого смысла, если кто-то не выполнит конкретную работу. Поэтому сотрудники фирмы должны выполнять эту работу согласно делегированным им обязанностям и плану. В древние времена мотивацией труда служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных - награды. В XIX в. широко распространилось мнение, что люди работают лучше, если у них есть возможность больше заработать. То есть мотивация сводилась к предложению определенного денежного вознаграждения в обмен за прилагаемые усилия;

8) Разделение труда. Оно нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед фирмой две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности;

9) Корпоративность. Этот принцип обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, которая в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей и планов.

Становление теории и практики современного стратегического управления (менеджмента) на уровне фирмы происходит в определенных условиях. Усиливается противоречивость требований к фирме со стороны внешней среды [10, с.348].

Таким образом, интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе требуют более быстрых реакций на изменения спроса, действия конкурентов, качество продукции и технологий. Появление новых видов продукции, новых технологий и развитие маркетинга влекут за собой изменения, которые все меньше связаны с прошлым [6, с.111].

В новых условиях станут особенно востребованными предпринимательские способности руководителя. Все меньше должно быть решений, принимаемых на основе прошлого опыта и все больше -- на базе оригинальных решений. Они будут связаны с совершенно новыми для фирмы проблемами и возможностями, требующими скорее анализа, основанного на воображении и рассуждениях, чем на использовании стандартных правил выработки решений. Природная склонность к предпринимательству, творческое воображение, разносторонние способности и готовность к риску - вот столь же необходимые, как и во времена промышленной революции, качества руководителя фирмы будущего [6, с.113].

Сложность решения будущих задач заставит предпринимателя учитывать суждения экспертов в тех областях, где у него самого опыт невелик. Поэтому, будучи человеком риска, обладающим творческим подходом к ситуации, руководитель должен стать экспертом по использованию такой информации.

Реализация функции стратегического управления (менеджмента) - обособленное направление управленческой деятельности. По Анри Файолю [24, с. 312], который считается основоположником этой концепции, исходными могут быть пять функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль.

Планирование - важный элемент стратегического управления как уже говорилось выше. Посредством планирования руководство фирмы устанавливает основные направления действий и принятия решений, которые обеспечат достижение целей фирмы.

Непрерывность планирования обусловливается постоянной неопределенностью перспектив. В силу объективных и субъективных причин -- мнений в окружающей среде или допущенных ошибок - события могут разворачиваться не так, как первоначально намечено. В результате планы пересматриваются с учетом реальности [3, с.402].

Следующая по важности функция - организация. Организовать - значит создать некую структуру. Для того чтобы фирма могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов. Организованная определенным образом работа позволяет добиться гораздо больших результатов, чем при бессистемном подходе. Именно совершенствование внутренней структуры фирмы находится в центре внимания движения за научное управление. Важным аспектом функции организации служит установка относительно того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, включая работу по стратегическому менеджменту [5, с.114].

Мотивация так же играет одну из главных ролей в управлении организацией.

Эта функция позволяет выявлять побудительные мотивы деятельности каждого члена коллектива с целью адресного делегирования конкретных заданий. Положительное воздействие на побудительные мотивы работников дает возможность фирме работать более эффективно [5, с.114].

Контроль - это процесс, обеспечивающий фирме действительное достижение целей. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в точно зафиксированное время (день, неделя, месяц, год или более отдаленный срок). В период до запланированного времени могут произойти различные, в том числе неблагоприятные, изменения: сотрудники фирмы откажутся от своих обязанностей по выполнению плана; появятся законы, запрещающие методы, избранные руководством фирмы; на рынок выйдет новый сильный конкурент, который затруднит решение задач фирмы; будет сделана ошибка при выполнении работы [3, с.406]. Перечисленные и другие обстоятельства могут заставить фирму отклониться от первоначально намеченного руководством курса. И если менеджеры не найдут пути преодоления неблагоприятных воздействий, то не только достижение целей, но и выживание фирмы станет невозможным.

Другая функция, на которую следует обратить внимание это координация. Это функция согласования деятельности участников процесса. С одной стороны, потребность в этой функции обусловлена углубляющимися процессами специализации и кооперации; с другой стороны, актуальность данной функции определяется увеличением доли рыночных ситуаций, в которых конкурентоспособную продукцию можно изготавливать лишь в рамках сетевых структур. Иными словами, составление стратегического плана в современных условиях представляет собой задачу как технологического, так и организационного и коммуникационного характера [5, с.115].

Итак, видно, что стратегическое управление - это очень сложный информационный процесс, состоящий из цепочки последовательных действий, правильное выполнение которых приведет к желаемому результату.

Наша же страна на пороге третьего тысячелетия вновь стоит перед принципиальным выбором генерального направления своего развития. В России в настоящее время очень большое внимание уделяется проблеме изучения стратегического управления, так как именно от правильной его организации зависит экономическое состояние не только отдельных субъектов, но и всей страны в целом.

Темп жизни в современном мире очень велик и, к сожалению, задается не нами. Поэтому нужно начинать концентрировать ресурс: организационные, финансовые, интеллектуальные, медиа и другие, и разворачивать процесс "нового позиционирования корпорации Россия" [6, с.296].

3. Процесс разработки стратегии развития организации

Разработку стратегии организации часто сравнивают с прокладкой морского или воздушного курса по навигационной карте: прямые линии, предсказуемые узловые точки. Но в реальности развитие организации гораздо ближе движению разведчиков по незнакомой и сильно пересеченной местности, в которой есть только примерные ориентиры. В этих условиях любые точные планы бессмысленны, гораздо важнее гибкость, осторожность, способность быстро реагировать и "чувство направления" [27].

Эффективная стратегия не формулируется в виде документа с долгосрочными и детализированными планами компании. Стратегия вообще не должна диктовать каких-либо конкретных планов, а только задавать общее направление движения организации, спектр "разрешенных" для нее ходов. В ином случае стратегия будет разрушена любым непредвиденным обстоятельством.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии [12, с.296]:

Первая трактовка вытекает из концепции централизованного планирования. Она предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятия, реализация которого должна обеспечить выполнение поставных целей. В таком понимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана. Это понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре предприятия детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления фирмой.

Вторая трактовка рассматривает стратегию как траекторию движения фирмы в перспективном периоде, определяющую направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования и приводящую фирму к ее целям. В таком понимании стратегии исключается детерминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматривает свободу выбора участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющейся ситуации.

Важно помнить то, что в процессе планирования и разработки стратегии возникает ряд сложностей.

Основная сложность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий на фирме. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся на фирме тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства фирмы. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная сложность заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. У сотрудников фирмы на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Еще одна сложность связана с тем, что фирмы обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же обычно у них нет и компетентных управляющих, способных заниматься выработкой и реализацией стратегии [5, с.120].

Поэтому нужно обращать особое внимание на все обстоятельства и учитывать все нюансы.

Можно выделить следующие условия для разработки успешной стратегии развития организации [16, с.233]:

1) всегда отдавать предпочтение действиям, которые позволят фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок;

2) осознавать, что продуманная долгосрочная стратегия создает фирме сильные конкурентные позиции и положительную деловую репутацию в отрасли;

3) избегать ситуации "застрявшего на полпути", поскольку попытки найти компромисс между стратегией низких издержек и стратегией дифференциации ни к чему хорошему не приводят;

4) лучшее вложение средств - вложение в создание прочных конкурентных преимуществ;

5) не применять стратегий, успешных только при благоприятных условиях;

6) не атаковать сильных конкурентов, не имея "запаса прочности";

7) использовать все возможности для углубления дифференциации;

8) Лучшее вложение средств - вложение в создание прочных конкурентных преимуществ.

История свидетельствует, что бизнесменов и менеджеров с большой буквы отличает способность представлять себе, как будет выглядеть их успех. В процессе управления такое видение рано или поздно принимает форму плана, который и становится собственно основой для принятия других управленческих решений [28].

Таким образом, мы можем заметить, что от правильного выбора стратегии зависит дальнейшее развитие организации. На рис. 1. можно видеть схему процесса разработки стратегии.

Рис. 1. Схема процесса разработки стратегии

Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд все выглядит очень просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

В процессе планирования стратегии возникает ряд сложностей. Основная сложность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий на фирме. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся на фирме тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства фирмы. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная сложность заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми [5, с.120].

Мотивы и характер взаимодействия людей и их групп в организации определяются их целями, а эти цели проистекают из содержания их деятельности. Следовательно, если меняется содержание деятельности, должна измениться и организация. Тогда, если изменения в организации привязаны к изменениям в том, что рассматривается как ее сущность, логично предположить, что объектом стратегического планирования должна быть целесообразная деятельность взаимодействующих людей, т.е. бизнес. Стратегии развития организации должны следовать в русле стратегий развития бизнеса [21, с.215].

Развитие организации должно базироваться на познании возможностей развития ее функциональной полезности в макромире, поскольку вообще само ее существование оказывается возможным благодаря тому, что макромиру нужна ее функция. Но, чтобы понять свою функцию, а тем более оценить потребность и возможности ее развития, организации необходимо осознавать себя элементом макросистемы, поскольку функция - это не просто действие, а неотъемлемая часть некоторого макропроцесса. Нужно помнить то, что в составе единого целого любая его часть обязана своим существованием действию остальных и существует ради остальных и что только в таких условиях бытие возможно и физически оправдано.

Очевидно, что современные организации являются сами по себе внутренне сложными системами. Однако это никоим образом не должно определять стратегию организационного развития. Смысл организации не в том, что она из себя представляет внешне и внутренне, а в том, что она делает в системе, в которую включена как элемент [5, с.126].

Таким образом, стратегия в широком смысле - это образ действий, обусловливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой фирмы в обозримом будущем. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, определяющих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия [27].

Сталкиваясь с любой ситуацией, требующей принятия решения, менеджер прежде всего рассматривает ее через призму той системы принципов, правил и приоритетов, которые действуют на его фирме. Это помогает ему придерживаться стратегической линии поведения фирмы, проявляя при этом максимум самостоятельности и находчивости. Это позволяет максимально упростить организационную структуру управления, перейдя к децентрализованной системе принятия оперативных решений, и тем самым максимально повысить гибкость и устойчивость всей производственно-коммерческой системы.

Разработка системы принципов, правил и приоритетов, определяющих образ действий производственно-коммерческой фирмы, составляет суть стратегического планирования. Сегодня в экономической науке выделяются лишь два вида стратегий: портфельные и конкурентные. Это приводит к своеобразному перекосу как в теории, так и в практике стратегического планирования, поскольку ни портфельные, ни конкурентные стратегии не позволяют сформировать у фирмы целевые установки на развитие [5, с.140].

Разработка портфельных стратегий связана с определением видов бизнеса фирмы. Представляется, что, во-первых, фирма может действовать сразу в нескольких независимых стратегических областях бизнеса и, во-вторых, что каждая из этих областей требует особого конкурентного подхода. Выделяют четыре характеристики, которые должна иметь любая портфельная стратегия [5, с.141]:

вектор роста, который определяет масштаб и направление будущей сферы деятельности фирмы;

конкурентное преимущество, которое фирма будет стремиться достичь в соответствующих областях деятельности;

синергизм, который будет возникать между различными сферами деятельности фирмы;

стратегическая гибкость вида деятельности.

В дополнение к портфельной стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности фирмы, конкурентные стратегии задают подходы, с помощью которых фирма должна работать в каждой такой области.

В целом, выделяют несколько этапов формирования стратегии организации. Первоначально идет поиск новой идеи и факторов ее возникновения. На втором этапе определяется миссия организации (философия, видение) - краткое описание ее миссии, предназначения, сферы деятельности, норм поведения [10, с.88]. На третьем этапе идет разработка цели, то есть будущего желаемого состояния организации.

Цели, как и стратегии, всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут возникнуть внутри организации или вне ее. Внешними ограничениями в данном случае могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения в экономике, финансовом состоянии… Внутренними ограничениями могут служить принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, состояние маркетинга и управленческого потенциала [10, с.102]. Поэтому при разработке стратегии важно правильно оценить и проанализировать все внешние и внутренние факторы. На следующем этапе разработки стратегии организация проводит анализ ее внутреннего состояния во взаимодействии с внешней средой.

После этого стратегия воплощается в систему внутрифирменных долгосрочных (стратегических), среднесрочных и тактических планов и специальных программ развития организации, ее производственных и функциональных подразделений [10, с.111].

Таким образом, мы можем сказать, что стратегия организации затрагивает судьбу всего предприятия в долгосрочном плане и направлена на достижение стратегических целей. При разработке и выборе стратегии нужно обращать внимание на все нюансы, учитывать риск и условия, в которых находится организация на данный момент. Так же нужно разрабатывать стратегию развития не только для благоприятных условий, но и для тяжелой экономической ситуации, в которой может оказаться предприятие. Правильный подход к созданию стратегии развития организации - верный путь к получению максимальной прибыли минимальными затратами.

4. Методические основы стратегического анализа деятельности организации

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерения, основано на принципах установления обратной связи между видами управления.

Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы. Важнейшие среди них [27]:

1) общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде "дерева целей", в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;

2) выполнение программы экономического и социального развития;

3) финансовая обеспеченность работы организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности организации и социальное развитие коллектива;

4) соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;

5) достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);

6) решение главных социальных проблем коллектива организации. Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворения социально-бытовых потребностей коллектива и возможность профессионального развития;

7) выполнение организацией требований экологии.

Приведенные критерии позволяют выявить узловые проблемы организации и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности работы.

Выделяют анализ внешней и внутренней среды организации.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние [13, с.198].

Целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций или событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на эффективность его деятельности. Поэтому при анализе внешней среды конкретного предприятия необходимо четко сформулировать цели анализа, чтобы обозначить границы сбора информации, которые могут быть широкими (сбор информации обо всех факторах макросреды страны, отрасли), либо более узкими (факторы, оказывающие влияние в рамках конкретного региона, географического рынка и т.д.).

Проведя анализ внешней среды и получив данные о представляющих опасность или открывающих новые возможности факторах, руководство должно оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями [13, с.202].

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации: РЕSТ-анализ макроокружения, анализ микроокружения на основе модели пяти сил конкуренции М. Портера; SNW-анализ; матрицы угроз и возможностей; профиль среды; SWОТ-анализ; метод "5 х 5" и другие [24, с.243].

РЕSТ-анализ (от англ. policy -- политика, economy -- экономика, society - общество (социум), technology -- технология). Стратегически анализ каждой из указанных компонент должен быть достаточно системным, поскольку все они между собой тесно и сложно взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха. РЕSТ-анализ -- это инструмент исторически сложившегося четырех-элементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее четырех составляющих его элементов. Во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует особый набор ключевых факторов, непосредственно и наиболее существенно влияющий на ее конкретный бизнес [23, с.84].

Модель пяти сил конкуренции (М. Портера) включает исследование следующих факторов [23, с.85]:

1) конкуренцию между продавцами внутри отрасли;

2) попыток компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субстратами (товарами-заменителями);

3) возможности появления новых конкурентов внутри отрасли;

4) способности поставщиков сырья и полуфабрикатов, используемых фирмой, диктовать свои условия;

5) способности потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Так же для выявления сильных и слабых сторон организации используется SNW-анализ. SNW - это аббревиатура трех английский слов, которые означают: S - сильная позиция (сторона) организации, N -- нейтральная позиция, W -- слабая позиция (сторона). Строится в виде таблицы, где рассматриваются как и в предыдущих двух анализах определенные стороны организации [15, с.128]. На основе полученных данных о потенциале организации возможно оценить влияние внешних факторов с точки зрения их позитивного и негативного воздействия на организацию. В этих целях разрабатываются матрицы угроз и возможностей [23, с.88]. Матрица возможностей строится следующим образом: слева по вертикали откладывается вероятность использования организацией возможностей, а по горизонтали - влияние возможности на деятельность организации (Таблица 1). На пересечении столбцов и строк получают девять полей, имеющих различные значения для фирмы. Так, возможности, попавшие на поля ВС, СС и ВУ, оказывают значительное влияние на деятельность организации и она должна обязательно их использовать. Возможности, попавшие на поля НУ, СМ и НМ, практически не заслуживают внимания. Оставшиеся возможности организация может использовать при наличии достаточного количества ресурсов.

Таблица 1. Матрица возможностей

Матрица угроз составляется для оценки возможных последствий, к которым может привести реализация угрозы, и вероятности самой реализации (Таблица 2).

Таблица 2. Матрица угроз

Угрозы, попавшие на поля ВР, СР и ВК, представляют большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. Угрозы, находящиеся на полях ВТ, СК и НР, также должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, отраженные на полях НК, СТ, ВЛ, требуют внимательного подхода к их устранению, но их можно устранить и в более поздний срок. Остальные угрозы требуют внимательного отслеживания их развития.

Метод "5х5" анализа внешней и внутренней среды предложил в 1984 г. М. Мескон. Данный метод включает пять вопросов о факторах внешней среды в сопоставлении с потенциалом организации [12, с.151]:

1) Какие пять факторов внешней среды организации вам известны?

2) Какие пять факторов внешней среды представляют наибольшую опасность для организации?

3) Какие пять действий конкурентов, которые могут привести к изменению в расстановке сил на рынке, организации известны?

4) Если организация определила направление стратегии, какие пять факторов внешней среды наиболее важны для достижения целей?

5) Какие пять внешних пространств, включающих возможность изменений, могли бы стать благоприятными для организации?

Чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию о среде организации и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

Но наиболее широко распространенным методом совместного анализа микросреды и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ [8, с.91]. Термин "SWOT" - это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке. В анализ SWОТ входят: изучение тенденций развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение целей и задач фирмы, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз.

Цель SWОТ-анализа состоит в определении и изучении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использовать возможности рынка и избегать его угроз, понимание слабых сторон позволит вовремя выстроить их защиту, а также спланировать деятельность по минимизации потерь от них.

Сильные и слабые стороны предприятия могут быть выделены и проанализированы путем изучения тенденций изменения показателей хозяйственной деятельности, оценки ресурсов и возможностей развития. Показатели производства прошлых лет обычно измеряются в финансовом выражении продаж и прибыли. Прибыль используется в какой-то мере в качестве прогнозной величины, например, годовой прирост прибыли является признаком имеющихся преимуществ, в то время как постепенный спад прибыли указывает на наличие у предприятия проблем [8, с.91].

Текущие ресурсы и перспективы развития ресурсного обеспечения также определяют преимущества и недостатки предприятия. Под ресурсами и ключевыми способностями подразумеваются самые разные показатели: отличие предприятия от конкурентов в области разработки товаров и обслуживания, уникальные ноу-хау или любые другие преимущества, которые могут быть засчитаны в качестве сильных сторон. Отсутствие специальных ресурсов или способностей, особенно по сравнению с конкурентами, должно считаться слабой стороной предприятия.

Для выделения критериев для сильных и слабых сторон предприятия необходимо так же понимать, каковы цели и задачи предприятия в рыночной среде. Цель предприятия представляет собой общее обоснование его существования. В описании целей должны быть даны ответы на следующие вопросы: чем предприятие занимается, кто его потребители, что представляет важность для потребителя, чем предприятие будет заниматься в будущем?

Во-первых, описание целей должно быть сконцентрировано на рынке, а не на самом предприятии и его продукте. Во-вторых, оно должно быть сравнительно коротким, акцентировать внимание на ограниченном числе задач и определять реальные пути развития. Описание рыночной политики предприятия не должно превратиться в документ, предназначенный для установления отношений с общественностью по созданию положительного имиджа предприятия, вместо определения отношения предприятия к своим рынкам [8, с.92].

Следующим шагом описания целей должно быть установление основных рамок конкуренции, в которых предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Описание целей должно быть прогрессивным с точки зрения рынка, персонала компании и держателей ее акций.

При четко сформулированной цели предприятия гораздо легче определять возможности и угрозы рынка, так как описание цели служит линзой, сквозь которую можно рассматривать внешнюю среду. Цель предприятия не должна ограничиваться определенным сроком или определенным продуктом, она должна быть настолько широкой, чтобы быть актуальной и в будущем, а не только в настоящий момент [8, с.92].

После выработки целей и задач необходимо исследовать среду для определения возможностей и угроз [8, с.93].

Ошибки использования методики SWOТ-анализа часто кроются в неправильном подходе к выделению перечня возможностей и угроз. Общим принципом является то, что в этом случае выделяются факторы микросреды, которые дают компании потенциальные возможности или несут в себе угрозы для рыночной деятельности. Другими словами, то, что положительного или отрицательного исходит от поведения потребителей, поставщиков, посредников, партнеров и конкурентов компании на рынке.

Очень часто можно встретить неправильный подход, когда в разделе "Возможности" указывается уже то, что может или хочет сделать сама компания на рынке. Раздел в таком виде нарушает целостность и логику анализа, так как содержит уже готовые решения, в то время как остальные разделы оценку факторов микро- и внутренней среды. В этом случае отсутствует собственный анализ - так как смысл анализа состоит в выявлении всего перечня возможностей, даваемых рынком. Уже затем может быть обоснован выбор наиболее интересных и приемлемых решений с учетом сильных и слабых сторон внутренней среды [8, с.93].

Таким образом, методические основы стратегического анализа деятельности организации помогают оценить в комплексе все положительные и отрицательные стороны организации, что поможет в дальнейшем правильно подойти к тактике деятельности предприятия.

Заключение

Проанализировав информацию, изложенную в данной работе можно прийти к некоторым выводам и умозаключениям.

Во-первых, на всем протяжении экономического развития мы можем проследить стремление организации расширить свои возможности не только за счет привлечения дополнительных ресурсов и источников, но и за счет построения правильной тактики и стратегии развития.

Важно отметить то, что основная проблема экономических преобразований в современный период состоит в ограниченности внутренних государственных накоплений и неспособности частных инвесторов компенсировать недостаток капиталовложений для преодоления кризисной ситуации.

Государственная инвестиционная политика осуществляется по остаточному принципу, что приводит к нарастающей из года в год кредиторской задолженности в инвестиционной сфере и естественному сокращению объема реально осуществляемых инвестиций. Для улучшения инвестиционного климата необходим определенный импульс, который должен стать неотъемлемой частью федерального бюджета - бюджета развития.

Во-вторых, стратегия развития любой организации имеет сложную комплексную природу и нужно подробно и последовательно следовать ей для достижения максимального эффекта.

В-третьих, очень важно обратить внимание на стратегическое управление организацией и методические основы анализа деятельности организации, так как это является отправным пунктом любой деятельности.

Успех предприятия в рыночных условиях в значительной степени зависит от наличия у него экономической стратегии, которая необходима для:

1) организации своей деятельности, маркетинговых исследований, изучения потребителей, планирования продукции (изделий), ее продвижения и сбыта, планирования цен;

2) обеспечения каждой структуре предприятия конкретных задач, увязанных с общими его целями, стимулирования различной финансовой деятельности;

3) оценки сильных и слабых сторон производства продукции (изделий) с позиции ее конкурентоспособности и других факторов;

4) рационального распределения ресурсов и решения многих других вопросов, т. е. экономическая стратегия предусматривает правила и приемы, с помощью которых обеспечивается эффективная деятельность предприятия.

Таким образом, являясь существенной реальностью сегодняшнего рынка, организация и построение ее стратегии развития требуют все большего внимания и виртуозного владения всеми их инструментами.

Список использованной литературы

1.Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985. - 183с.

2. Алексунин В.А. Маркетинг: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2005. - 204с.

3. Арсенова Е.В., Балыков Я.Д. Экономика организации (предприятия): Учебник/ под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М,: Экономистъ, 2004. - 618с.

4. Афоничкина А.И. Основы менеджмента/ под ред. А.И. Афоничкина. - СПб.: Питер, 2007. - 528с. - (Серия "Учебник для вузов")

5. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005. - 240с.

6. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт. - М.: Изд-во Эксмо, 2002. - 400с.

7. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 176с.

8. Гайденко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика/ Т.А. Гайденко. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2006. - 496с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ,2002. - 177с.

10. Горемыкин А.В., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие. - 2-е изд., испр. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2004. - 594с.

11. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие/ А.И. Ильин. - 6-е изд.,перераб. и доп. - М.: Ноаое знание,2005. - 656с. - (Экономическое образование)

12. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ пер с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2004. - 496с.

13. Кураков Л.П., Рябинина Э.Н., Кураков В.Л. и др. Финансы и анализ: в вопросах и ответах/ М-во образ-я Рос. Федерации, Чуваш. гос. университет им. И.Н. Ульянова. - 2-е изд., доп. и испр. - Чебоксары: Изд-во Чуваш. университета, 2004. - 220с.

14. Любушин И.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 448с.

15. Михалева Е.П. Маркетинг: Пособие для сдачи экзамена. - М.: Юрайт-Издат, 2004. - 222с.

16. Пелих А.С., Высоцкая Т.А. Экономика предприятия (фирмы). - М.: ИКЦ "МарТ", Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2004. - 512с. - (Серия "Экономика и управление")

17. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. - Ростов н/Д: Феникс, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. - 448с.

18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - 2-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2002. - 448с. - (Серия "Учебник для вузов")

19. Финансы: учебник для вузов по экономическим специальностям и направлениям /под ред. С.И. Лушина, В.А. Слепова; Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2003. - 680с. - (Homo faber)

20. Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ финансовой деятельности предприятия: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во "Дело и Сервис", 2007. - 240с.

21. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. - СПб.: Питер, 2002. - 496с. - (Серия "Учебник для вузов")

22. Чернышева Ю.Г., Чернышев Э.А. Анализ финансовой деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Изд. центр "МарТ", 2003. - 304с.

23. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие. - М.: Издательство "Омега-Л", 2007. - 406с. - (Высшая школа менеджмента)

24. Шепеленко Г.И. Организация и планирование производства на предприятии: 100 экзаменационных ответов/ Экспресс-справочник для студентов вузов. - М.: ИКЦ "МарТ", Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2003. - 336с.

25. Эриашвили Н.Д., Ховард К., Цыпкин Ю.А. Маркетинг: Учебник для вузов/ под ред. Н.Д. Эриашвили. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДИНА, 2003. - 631с.