Стратегия развития персонала на предприятии по ремонту электротранспортных средств

Содержание

Введение

1. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

1.1 Понятие стратегического управления персоналом

1.2 Сущность стратегического управления персоналом

1.3 Этапы стратегического управления организацией и персоналом

1.4 Стратегическое управление персоналом в сфере железнодорожного транспорта

2. Анализ управления персоналом на Челябинском Электровозоремонтном заводе

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Организационная структура управления предприятием

2.3 Анализ внутренней среды предприятия

2.4 Анализ внешней среды предприятия

2.5 Базовые оценки текущего состояния предприятия, общие выводы, проблемные зоны и возможные риски

2.6 Стратегические потребности в развитии кадрового потенциала

3. Разработка проекта «Стратегическое развитие персонала на Челябинском Электровозоремонтном Заводе» и расчет его экономической эффективности

3.1 Роль и место стратегии развития кадрового потенциала в системе стратегического управления на «ЧЭРЗ». Цели разработки и реализации стратегии

3.2 Система стратегических задач и функций развития кадрового потенциала «ЧЭРЗ»

3.3 План мероприятий по переходу к целевому состоянию кадрового потенциала

3.4 Целевое состояние кадрового потенциала к 2008 году. Прогноз результатов реализации стратегии развития персонала

3.5 Экономическая эффективность проекта

Заключение

Введение

Стратегическое управление - это ориентируемый в будущее и на конкуренцию стиль управления, а также процесс, охватывающий информацию, коммуникацию, принятие решений и планирование, в котором высшее руководство и структурные подразделения вместе устанавливают конкретные бизнес - цели. Все это опирается на внешние и внутренние источники информации и ее оценки, находит отражение в стратегической ориентации всех работников Компании в синхронизированных планах подразделений, которые должны достичь поставленных целей.

Стратегическое управление - это не только процесс планирования и принятия решений, а, в первую очередь, коммуникационный процесс, основанный на информационном процессе. Стратегическое управление связано с постановкой бизнес-целей, с учетом различных точек зрения. Стратегическое управление становится внутренним процессом ведения переговоров о целях Компании. Данный процесс направлен на создание гибкой системы, способной к смягчению влияния внешних изменений, которые внезапно встречаются в деятельности Компании.

В России задача перехода от кадровой работы к современному менеджменту является более сложной, чем в странах Запада, поскольку у нас более 70 лет существовал подход к человеческим ресурсам, адекватный плановой, а не рыночной экономике. Вследствие изменений внешних условий функционирования передовых организаций России за прошедшие годы, особенно с 1991 г., возникла объективная потребность в теоретическом осмыслении происходящих в обществе и экономике перемен и выработке новых подходов в управлении, как предприятием, так и персоналом. В связи с этим по-новому предстояло рассматривать и организацию работы по комплектованию предприятия кадрами, учитывая обострение проблемы занятости, устаревание профессий и непредсказуемые последствия технологических перемен.

Ввиду значимости для работников условий труда и трудового процесса, а для руководителя - отлаженный механизм работы всего предприятия в целом, стратегия управления персоналом, состоящая из направленных действий, последовательно принимаемых решений и различных методов, позволяет дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал, для реализации стратегии развития предприятия. В связи с этим, вопросы и организация должной работы по управлению персоналом на «Челябинском Электровозоремонтном Заводе», включающие в первую очередь формирование стратегии управления персоналом, которая учитывает стратегию развития организации, приобретают все большую актуальность.

Так как, стратегическая цель управления персоналом - это организация активного и осознанного участия работников в достижении Компанией уставных целей и повышении эффективности экономической деятельности, то эффективность деятельности «Фирма», зависит от эффективности труда его работников, а благополучие работников зависит от эффективности работы Компании. Персонал рассматривается как один из основных ресурсов. И в этих условиях необходим постоянный поиск действенных механизмов мотивации и стимулирования труда, отражающих обозначенную диалектическую связь. Следовательно, этим задачам нужно уделять повышенное внимание, но и, что самое главное в нынешних условиях, придавать им системный, комплексный характер, рассматривать их в строгой увязке со стратегическими и оперативными задачами Компании в целом и каждого конкретного структурного подразделения, координировать их планирование и реализацию с руководством, другими службами и подразделениями.

Объектом изучения в данной работе выступает система управления «Фирма», существующая на предприятии по ремонту электротранспортных средств. Предметом изучения являются - отличительные черты, конкретные свойства, характеристики стратегии развития персонала на предприятии по ремонту электротранспортных средств.

Цель дипломной работы - разработать стратегию развития персонала на предприятии по ремонту электротранспортных средств.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть различные теоретические аспекты и разные подходы к стратегическому управлению персоналом.

2. Рассмотреть и проанализировать деятельность предприятия: организационную (функциональную и техническую) структуру управления, а также определить тип структуры управления на предприятии по ремонту электротранспортных средств;

3. Ознакомиться с существующей и действующей «Концепцией кадровой политики »;

4. Рассмотреть факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние не работу предприятия;

5. Проанализировать качественный и мастерский состав работников; текучесть кадров и трудовую дисциплину; обеспеченность и использование специалистов; укомплектованность и замещение должностей специалистов; организацию профессиональной подготовки и повышения квалификации; работу с молодыми специалистами; кадры массовых профессий; фонд заработной платы; сведения о награждениях работников и деятельности предприятия по ремонту электротранспортных средств в целом;

6. Сделать детальный анализ полученных данных, с помощью составления диаграмм, таблиц и схем. Составить SWOT-матрицу;

7. Дать базовую оценку текущей работы предприятия, действующей «Концепции кадровой политики», выявив проблемные зоны и возможные риски, недостатки системы управления на «ЧЭРЗ». Обобщить итоги проведенного исследования, проанализировать литературу и проконсультироваться со специалистами для выявления существующих способов решения проблемы;

8. Определение принципиальных путей решения проблемы и возможных практических предложений для «Фирма» как на предприятии по ремонту электротранспортных средств;

9. Оценка возможного экономического эффекта от внедрения предложений.

В ходе выполнения дипломной работы для решения задач и достижения поставленной цели будут использоваться необходимые эмпирические и теоретические методы исследования и сбора информации - то есть изучение и анализ документальных источников, теоретический анализ проблемы. При проведении практической части работы будут использоваться методы: анализ объективной экономико-статистической информации, наблюдение, опросные методы (анкетирование, интервью, экспертные оценки), психологическое тестирование, социометрические опросы, сравнения, измерения, абстрагирования. Также будут использоваться данные различных отчетов руководителей и работников предприятия. Обобщение, подведение итогов, выводов и рекомендаций будет осуществляться с использованием метода анализа и синтеза. Для наибольшей наглядности и обобщенности будут составлены необходимые диаграммы, схемы, таблицы, представленные в Приложении.

1. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Ставшая уже классической концепция управления персоналом, а также сравнительно новая теория управления человеческими ресурсами характеризует социальный подход к управлению в целом. Понятие «стратегическое управление персоналом» превосходит концепции социального управления, а не сводится к их объединению.

Главное, что отличает концепцию стратегического управления персоналом от всех других теорий управления человеческими ресурсами - динамичный подход к персоналу, которым необходимо управлять.

Управление предполагает планирование взаимосвязанных действий, оперативное управление этими действиями для реализации намеченного плана и контроль - сопоставление достигнутых результатов, запланированными на определенный период времени. [8]. Наглядно, составляющие управления представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Составляющие управления

Стратегическое управление персоналом предполагает стратегическое, перспективное планирование, организацию выполнения плана и постоянный контроль. Наглядно это можно увидеть на рисунке 1.2 [8].

Рисунок 1.2 - Составляющие стратегического управления

Стратегическое управление персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации [5].

1.1 Понятие стратегического управления и стратегия управления персоналом

За время прошедшее с момента появления термина «стратегический менеджмент», или «стратегическое управление», применительно к организации, разработаны многочисленные методы решения стратегических проблем, написано множество книг и статей, проводятся семинары, обсуждения и обучение. Казалось бы, все давно изучено, и достаточно взять с полки соответствующий справочник - и вот они формулы и рецепты для решения любой ситуации в организации. Но такого справочника нет, и, скорее всего не будет [20].

Появление новых научных теории и разработанных на их основе методов стратегического управления персоналом всегда носило прикладной характер, и было направлено на решение проблем, с которыми сталкивались организации в текущей деятельности. Изменялись условия, в которых функционировали организации, изменялись и сами организации. Каждое новое сочетание внутренних и внешних условий рождало новые вопросы, на которые исследователи и практики пытались найти адекватные ответы [14].

Первые работы в области стратегического менеджмента появились в 60-х годах. Одним из первых исследователей, развивавших новый, стратегический подход к управлению, был И. Ансофф, американский профессор русского происхождения. Им предложено понятие синергии, которая может возникнуть при слиянии организации, и матрица продукт-рынок, но наиболее крупной была идеология стратегического планирования [31].

И. Ансофф исходил из предположения, что стратегическое решение в компании не может быть результатом текущих управленческих действий, поскольку в отличие от оперативных и административных решений оно относится к организации в целом, связано с распределением ресурсов для будущего, и требует понимания условий, в которых работает бизнес. И. Ансофф предложил создать специальный механизм для генерирования таких решений, который получил название «Схема стратегического планирования». В результате этой работы появляется иерархия целей и иерархия планов и стратегий [17].

В конце 60-х и начале 70-х годов работа И. Ансоффа получила продолжение и развитие в Гарвардской школе бизнеса. В результате было предложено разделить формирование и реализацию стратегии. Процедура в целом включала в себя анализ внешней среды с точки зрения возможностей и рисков, и внутренней ситуации в компании - ее сильных и слабых сторон. Возможности и риски определялись на основе оценки ситуации в отрасли, конкурентов и конкуренции. В некоторых случаях предлагалось разрабатывать сценарии развития ситуации в целом. Сильные и слабые стороны определялись по отношению к материальным и не материальным ресурсам компании и основным заинтересованным группам [25].

В то же время Норманном была разработана концепция построения стратегии на основе бизнес-идеи, включающей в себя три элемента: определение целевого сегмента или ниши на рынке, формирование продукта под эту потребность и создание внутренней организации, включающей материальные активы, структуру и управленческие процедуры. Ключевой идеей было правильное определение ниши и максимальное обеспечение взаимосвязи между тремя элементами [10].

Чуть позже Хофер и Шендел (1978) предложили формировать стратегию на основе четырех взаимосвязанных действий: 1. Определение отрасли и рынка, на которых компания оперирует; 2. Идентификация основных компетенций компании; 3. Формирование конкурентного преимущества; 4. Поиск синергии внутри организации [9].

С начала 80-х происходит обострение конкуренции и ускорение изменений в окружающей среде. Новые решения были предложены «школой позиционирования», наиболее известным представителем, которой является профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер [7]. Он предложил и детально проработал три взаимосвязанных концепции, доведя их до уровня практических методик: 1. Конкурентный анализ отрасли; 2. Конкурентное преимущество компании и построение на его основе конкурентной стратегии; 3. Цепочка ценностей.

Ключевой идеей является предложение о том, что для каждой организации, оперирующей в конкретной отрасли, существует ограниченное число стандартных стратегий. Правильный выбор стратегии позволяет занять позицию, которая обеспечит защиту от конкурентов и принесет компании прибыль выше среднеотраслевой, что является основным критерием правильности выбранной стратегии [7].

В 90-х годах размер и непредсказуемость изменений еще более увеличиваются. В соответствии с изменением внешних условий менялись и методы решения проблем. Среди наиболее известных и разработанных следует отметить две прямо противоположные концепции - построение стратегии на основе развития внутренних ресурсов и формирование стратегии на основе изменений внешней среды, т.е. внешние или внутренние особенности должны стать лидирующими при определении стратегии, причем в качестве аргументации в обоих случаях используется нестабильность внешней среды.

Развитие стратегии на основе внутренних компетенций компании активно поддерживалась «школой обучения». К школе обучения относят также теорию ключевой компетенции Хамела и Прахалада, которая предполагает наличие в организации комплекса знаний и технологий, определяющих уникальность организации и способность ее заниматься конкретным видом деятельности на определенном уровне качества [12].

«Школа внешней среды» предлагает рассматривать все, что находится вне организации, в качестве внешней среды и строить стратегию как процесс реагирования на изменения внешней среды, поиск новых возможностей. В качестве основных составляющих внешней среды выступают как экономика в целом, так и возможности, возникающие в отрасли, в которой оперирует компания, и в других отраслях, рынки, органы власти [13].

Следует еще отметить несколько концепций, разработанных в разное время:

Ш «Школа предпринимательства» предлагает рассматривать стратегию как существующую в сознании руководителя в виде перспективы, видения, им будущего организации. Процесс формирования стратегии основывается на жизненном опыте и интуиции руководителя организации, независимо от того, является он ее автором либо на была получена им из вне [21];

Ш «Школа власти» утверждает, что процесс формирования стратегии - открытая борьба за влияние, делающая акцент на важности использования менеджерами властных и политических методов. Власть означает выход за пределы чистой экономики и использование других способов борьбы как внутри организации при решении стратегических вопросов, так и вне ее [19];

Ш «Школа культуры» предлагает формировать стратегию на основе единых для работников компании убеждений, отношению к организации, бизнесу, коллегам, партнерам и клиентам [6];

Ш «Школа конфигурации» представляет собой попытку консолидации всех основных направлений в стратегическом управлении. Она тесно связана с концепцией жизненного цикла организации, предполагающей, что развитие организации включает в себя два типа процессов, из которых и складывается ее развитие [22].

Сегодняшний российский менеджмент сочетает в себе национальные особенности, стереотипы, выработанные в условиях централизованной плановой экономики, и современный мировой опыт менеджмента. Применительно к стратегическому управлении это выражается в проблемах понимания и постановки целей компании, склонности к восприятию стратегии как к плану, и достаточно «технократичный» подход к моделям стратегического менеджмента, выражающийся в стремлении к механистическому заполнению форм и таблиц, в надежде получить на выходе готовый ответ в противовес развитию стратегического мышления [27]. Можно выделить следующие особенности российских компаний, влияющих на стратегическое управление в них: 1. Местничество и разнообразие интересов различных групп предопределяют сложности в целеполагании и в последующей реализации любых действий, направленных на достижение провозглашенных целей; 2.Ориентация на готовые рецепты и нацеленность на сиюминутные результаты вступают в противоречие со стратегическим менеджментом как с творческим процессом и не позволяют взглянуть на перспективу; 3.Недостатки внутренней организованности являются препятствием на пути построения системы стратегического управления, требующей взаимодействия разных отделов и в сотрудников организации; 4. Слабое понимание внутренней культуры и собственных компетенций мешает развитию стратегий от ресурсов, что является необходимым для ряда отраслей и организаций; 5. Акцент на технологию и недостаток внимания к клиенту лишает внешних ориентиров, а движение от достигнутого предполагает рассмотрение стратегии как простого прямолинейного движения на основе плана [16].

Наличие особенностей накладывает определенные ограничения на построение системы стратегического управления в компании.

Так, например, любые планы обречены на провал, если им сопротивляются работники. В новых условиях авторитарный стиль управления, основанный на приказах и угрозах, неэффективен, поскольку творческого подхода по принуждению не бывает. При этом речь идет не о моральных критериях управления персоналом, а об экономическом эффекте, который тем выше, чем больше заинтересован персонал в наилучшем выполнении работы каждого и миссии организации в целом [4].

Также требует совершенствования технологическая база, обеспечивающая реализацию новых управленческих решений. Ведь процесс развития и внедрения новых технологий активно развивается не только в производственной сфере, но и в области управления. Управление персоналом решает широкий круг задач за счет применения определенных технологий. С увеличением и видоизменением функций в новых условиях должны внедряться и новые технологии [27].

Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу руководителей и не должна предаваться гласности, то теперь отдается предпочтение открыто сформулированной политике. В этой связи на смену подходу, при котором персонал рассматривается как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет собой один из ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития, вкладывать средства [11].

Основные характеристики данных подходов представлены в Таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Характеристика двух подходов к понятию персонала

Речь идет о концепции, ориентирующей руководство на достижение долгосрочных целей организации, исходя из которых, формируется политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации труда [31].

1.2 Сущность стратегического управления персоналом

В нашей стране лишь в 90-е годы XX века начал утверждаться новый подход к управлению персоналом как к самостоятельной профессиональной деятельности в системе управления организацией. В конце прошлого десятилетия произошел переход от кадровой работы к управлению персоналом. Сегодня эта работа продолжает трансформироваться в управление человеческими ресурсами. При этом все большую роль играет стратегический подход к управлению персоналом [18].

Необходимость изменения парадигмы управления персоналом позволяют сделать вывод о том, что решение важнейших задач кадровой политики, таких как отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала, в современных условиях невозможно в рамках традиционной работы с персоналом. Управление персоналом, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах развития организации - это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации. Стратегическое управление персоналом - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей организации и интересов работников. Оно предполагает не только определение генерального курса деятельности Компании, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации [23].

Конечная стратегическая цель управления персоналом тесно связана со стратегическими целями Компании в целом - это «Организация активного и осознанного участия работников в достижении Компании уставных целей и повышении эффективности экономической деятельности» [28].

Развитие Компании может происходить не только за счет модернизации технических средств, но и за счет повышения квалификации специалистов, осваивающих новую технику и технологии, роста эффективности труда всего персонала. Этот процесс требует соблюдения взаимных интересов: эффективность деятельности Компании зависит от эффективности труда ее работников, а благополучие работников - от эффективности работы Компании. Персонал рассматривается как один из основных ресурсов организации. И в этих условиях необходим постоянный поиск действенных механизмов мотивации и стимулирования труда [15]. При этом многое зависит от информирования о предстоящих изменениях самих работников, достижения ими их полного понимания, выхода на практическую ответную реакцию со стороны работников в виде реальной поддержки проводимых мероприятий. Решение реализации поставленных задач Компании состоит в объективном информировании работников о целях политики в области персонала и создание максимально понятной и ясно определяющей права и обязанности всех сторон трудовых отношений нормативной базы [2].

В этих условиях меняются требования, как к руководителям, так и к подчиненным. В частности, подразделения стремятся избавиться от работников, которые либо лишь строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами, либо стремятся повысить эффективность любой ценой (не думая о затратах и возможных последствиях), либо работают только в рамках предписаний, не проявляя при этом никакой инициативы. Все выше ценятся сотрудники, у которых настолько заинтересованы в процветании работы предприятия, как будто оно принадлежит лично им [24].

1.3 Этапы стратегического управления организацией и персоналом

Стратегическое управление персоналом реализуется в рамках стратегического управления организации, оставаясь при этом самостоятельной, особой функцией менеджмента. Поскольку подробное рассмотрение стратегического управления организацией не является нашей задачей, остановимся лишь на некоторых вопросах, необходимых для рассмотрения важнейших этапов стратегического управления персоналом [30].

Стратегическое управление организацией включает два основных этапа:

Ш разработка того или иного вида стратегии;

Ш внедрение выбранного вида стратегии.

Каждый из этих этапов необходимо рассматривать отдельно [26].

Этап разработки стратегии организации можно представить по-разному. Наиболее общее представление дает схема Хильба, рисунок 1.4 [17].

Рисунок 1.4 - Циклы развития организации

Отечественные авторы более детально рассматривают этапы разработки стратегии управления организацией. Одним из удачных примеров может служить пример, показанный на рисунке 1.5 [23].

Рисунок 1.5 - Этапы разработки стратегии управления организацией

В соответствии с этапами стратегического управления организации (См. рисунок 1.5), можно определить основные этапы стратегического управления персоналом (Рисунок 1.6).

Первым этапом разработки стратегии управления организацией является определение миссии, осуществляемой организацией. Именно миссия определяет цель возникновения и деятельности организации на рынке. Миссия показывает, что намерена организация реализовать, предложить обществу в виде товаров или услуг. Миссия также определяет, что намерена организация предоставить своим акционерам и работникам [9].

Рисунок 1.6 - Этапы стратегического управления персоналом

Цели деятельности организации, как правило, излагаются в ее уставе, который и определяет ее миссию. Исходя из миссии организации, вырабатываются нормы и ценности коллектива, формируется культура организации [19].

Вторым этапом является анализ сильных и слабых сторон организации, т.е. внутренний диагноз. Именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие предварительно намеченной миссии организации. Выявленные слабые стороны организации требуют совершенствования ряда конкретных подходов к управлению персоналом, изменений в практике отбора, оценки, вознаграждения, развитии, мотивации персонала, чтобы устранить несоответствие между возможностями работников и целями организации [13].

Факторы анализа внутреннего состояния организации можно представить в виде таблицы (Таблица 1.7) [22].

Таблица 1.7 - Факторы анализа внутреннего состояния организации

Третьим этапом является анализ внешней среды, т.е. изучение спроса, предложения, конкуренции, социально-политических и технико-экономических тенденций (Таблица 1.8).

Таблица 1.8 - Факторы анализа состояния внешней среды

Четвертый этап: сопоставление результатов анализа внутреннего состояния организации и внешней среды, что позволяет разработать стратегию развития организации. На этом этапе происходит сопоставление результатов диагностического анализа внешних и внутренних факторов и предварительно намеченной миссии организации. Итогом является выбор цели организации, что предполагает определение возможных путей ее достижения, т.е. выработку стратегических вариантов развития организации, включая стратегию развития персонала [6].

1.4 Стратегическое управление персоналом в сфере железнодорожного транспорта

Возрастание роли кадровой политики на железнодорожном транспорте вызвано коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых работает Компания. Ее направляющими установками, как важных предпосылок для успеха деятельности подразделений являются:

· Производительность;

· Квалифицированность;

· Компетентность;

· Усердие и лояльность работников.

Направляющие установки к их достижению заключаются в следующем:

1. Отбирать в отрасль людей, подходящих как по личным, так и по деловым качествам, и использовать их согласно способностям и умениям;

2. Оплата труда преимущественно по конечному результату при поддержании соответствующего социального обеспечения;

3. Управлять организацией на основе взаимного доверия, уважения и сотрудничества между администрацией и работниками путем представительства интересов последних в администрации, согласования целей обеих сторон и доступности информации;

4. Обеспечивать систематическое обучение и повышение квалификации сотрудников;

5. Подготовка квалифицированных молодых кадров, в том числе и для задач международного сотрудничества;

6. Оказание предпочтения в замещении руководящих постов собственным кадрам.

Работа с кадрами находится под влиянием одновременного действия таких факторов, как достижение экономических целей железнодорожного транспорта, его обязательствами перед обществом и экономическими партнерами, ожиданиями своих сотрудников в обеспечении соответствующего социального и культурного уровня [1].

Исходя из выше рассмотренных теоретических аспектов, кадровая политика должна мотивировать сотрудников, находящихся на руководящих постах, помогать им, разъяснять суть проводимых в отрасли реформ в трудовых коллективах железнодорожников и воплощать новые отраслевые задачи в жизнь. Кроме того, ей предназначено способствовать формированию положительного образа железнодорожного транспорта в глазах общества [29]. Поэтому, не случайно ключевым в управлении персоналом железнодорожной отрасли стали принципы социального партнерства, саморазвития, поощрения инициативы и внедрения прогрессивных технологий и форм труда, изобретений и инноваций, ориентации на долгосрочные трудовые отношения с персоналом и заботу о бывших работниках [1].

С появлением нового подхода к понятию управление человеческими ресурсами, наиболее важным направлением в организации работы с персоналом на железнодорожном транспорте, становится постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал подразделения постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что в частности, позволит создать резерв для замещения вакантных должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства [3].

Как уже неоднократно подчеркивалось, главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации [7].

Учитывая все изменения, произошедшие на сегодняшний день в области управления персоналом, руководство железнодорожного транспорта для работы Компании в целом, определило основные принципы управления человеческими ресурсам:

· уважение прав, индивидуальность и ценности каждого работника, поощрять стремление к высокой производительности, поддерживать открытые и доверительные отношения работников друг к другу, ответственность за обучение и повышение квалификации персонала;

· поощрение инициативы каждого, принятие на себя ответственности в сложных и нестандартных ситуациях;

· повышение ответственности руководителей за развитие трудового потенциала подчиненных;

· обеспечение возможности справедливой оплаты за хорошо выполненную работу, оценивание результатов производственной деятельности по достижению поставленных целей;

· создание условий для стабильной трудовой деятельности и развития карьеры;

· создание имиджа Компании, ориентируя на один из важнейших ресурсов - человеческие [1].

Реализация такой кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. В сфере железнодорожного транспорта в управлении персоналом на первый план выходят планирование потребностей, поиск и подготовка персонала, соответствующего предъявляемым к нему объективным требованиям, мотивация персонала, его оценка, обучение и переподготовка. Необходимо этим задачам не только уделять повышенное внимание, но и придать им системный, комплексный характер, рассматривать их в комплексе со стратегическими и оперативными задачами Компании в целом и каждого конкретного подразделения, координировать их планирование и реализацию с руководством и другими службами.

Вывод: В данной главе были рассмотрены различные теоретические аспекты и разные подходы к стратегическому управлению персоналом.

Представлена взаимосвязь стратегии управления персоналом со стратегией развития организации, наглядно показаны отличия составляющих управления и стратегического управления.

При рассмотрении понятий стратегического управления и стратегии управления персоналом, были рассмотрены точки зрения разных авторов и представителей различных школ, начиная с первых работ в области стратегического менеджмента, и заканчивая сегодняшним менеджментом. Также показаны сущность стратегического управления персоналом и этапы стратегического управления организацией и персоналом, представлены теории зарубежных и отечественных авторов.

Так же было рассмотрено стратегическое управление персоналом в сфере железнодорожного транспорта: направляющие установки; основные принципы Компании управления человеческим ресурсами.

2. Анализ управления персоналом на заводе

2.1 Характеристика предприятия

Челябинский электровозоремонтный завод Министерства путей сообщения Российской Федерации, ЧЭРЗ МПС РФ - Производственное Федеральное Государственное унитарное предприятие, которое осуществляет ремонт магистральных электровозов постоянного тока, производство ремонто-комплектов для сервисного обслуживания. На заводе сосредоточена значительная часть базы по ремонту подвижного состава железной дороги. Мощнейшее локомотивное депо - базовое по ремонту и содержанию всех магистральных тепловозов. Здесь наряду с другими видами оздоровления локомотивов был освоен и производился заводской ремонт в объеме капитального ремонта 1 объема.

Вагонное депо специализируется на ремонте грузовых полувагонов для магистрали. В его вагоноколесных мастерских восстанавливается и формируется 18 тысяч колесных пар в год. В сентябре 2006 года производственные мощности вагонно-колесных мастерских были расширены и пущены в эксплуатацию, что обеспечит в перспективе гораздо большего восстановления и формирования колесных пар вагонов, в которых на сети имеется на сегодняшний день дефицит.

Предприятие ставит перед собой цель - расширение рынков сбыта и выход на мировые стандарты, с помощью внедрения новых технологий.

Задачами предприятия являются:

1. Удовлетворение потребностей федерального железнодорожного транспорта, а также других потребителей в результатах деятельности предприятия;

2. Получение прибыли.

«ЧЭРЗ» производит капитальный и средний ремонт магистральных и промышленных электровозов серии ВЛ-10, ВЛ-10у, ВЛ-15, ОПЭ, ПМ-2М, ремонт оборудования к ним, а также производит запасные части.

Производственные товары и услуги:

Ш Ремонт и новое формирование колесных пар ВЛ-10, ВЛ-80, ОПЭ-1, ПЭ-2М, EL-20, ЭР-2;

Ш Ремонт электрических машин ТПС;

Ш Производство деталей контактной сети и других изделий из серого и ковкого чугуна;

Ш Производство электрических двигателей ЭДП-46 и ЭДП-50 к электрическим погрузчикам Р = 2т ЭП-2014;

Ш Производство подразделяется на электровозное, электромашинное и литейное.

В настоящее время завод производит для железных дорог МПС РФ капитальный ремонт:

1. Электровозов магистральных: ВЛ-10, Вл-10у, ВЛ-11, ВЛ-15, ЧС-17;

2. Электрических машин:

· ТЛ-2К, ТЛ-2К1, НБ-431, ТЛ-110, ТЛ-122, ДК-405, НБ-436, НБ-110 для электровозов ВЛ-10, ВЛ-10у, ВЛ-11;

· ТЛ-3 и ТЛ-123 для электровозов ВЛ-15;

· НБ-429 и НБ-430 для электровозов ВЛ-8;

· ЭДТ-200, ЭД-107, ЭД-107А, ЭД-118А, ЭД-118Б, ЭД-108 для тепловозов;

· 1AL-4846dt, 2AI-4846dt, 2AI2732/4, 2A2839/4, 13A3432/4, 13A1731/4 - для электровозов ЧС-7;

3. Компрессор КТ-6Эл, К2 и К3;

4. Колесных пар ВЛ-22М, Вл-8, ВЛ-10, ВЛ-10у, ВЛ-11, ВЛ-15, ВЛ-60, ВЛ-80, ЧС-7, ЭР-2.

Для промышленных предприятий России и стран СНГ завод производит капитальный ремонт:

1. Электровозов магистральных ВЛ-22М;

2. Тяговых агрегатов промышленных: ПЭ-2М, ОПЭ-1, тележек тяговых агрегатов в сборе EL-10 и EL-20;

3. Электрических машин:

· ДПЭ-400 для электровозов ВЛ-22М;

· ДТ-9Н, НБ-421П, НБ-511, АЭ-92-4, ДТ-51, ЭТВ-20, ДК-640В, WMLBP, GBM для тяговых агрегатов промышленных;

· ДК-309(305), П-111, ПН150 для путевых машин;

4. Колесных пар ВЛ-22М, ПЭ-2М, ОПЭ-1,EL-10, EL-20

Завод изготавливает:

1. Электродвигатели ЭДП-46, ЭДП-50 для электропогрузчиков;

2. Детали контактной сети из ковкого чугуна (120 наименований);

3. Запасные части локомотивов (зубчатые передачи и кожуха к ним, листовые рессоры, вкладыши моторно-осевых подшипников, тормозные колодки, наконечники тормозных рукавов и т.д.).

Электровозное производство: состоит из 3х цехов:

Электровозосборочный цех - осуществляет ремонт кузовов и съемного оборудования электровозов и тяговых агрегатов, электро- и пневмоаппаратуры, трубопроводов, ремонт и смену монтажных проводов, модернизацию электровозов, покраска узлов и электровозов в целом, стендовые и обкаточные испытания. В составе цехе имеется участок гальванического покрытия. Производственная площадь составляет 10342 кв.м.; использование мощности - 91%.

Тележечный цех - Производит разработку, очистку электровозов агрегатов, их узлов, ремонт рам тележек и узлов тележек (рессорное подвешивание, рычажно-тормозная передача, люлечное подвешивание), ремонт автосцепного устройства, сборку колесно-моторных блоков и тележек в целом. Цех дополнительно изготавливает новые металлические кожуха зубчатых передач и листовые рессоры. Занимает площадь 6416 кв.м.; использование мощности составляет 95%.

Колесный цех - осуществляет дефектировку, ремонт и новое формирование колесных пар электровозов (ВЛ-22М, ВЛ-8, ВЛ-10у, ВЛ-11, ЧС-7, ВЛ-80), тяговых агрегатов (ПЭ-2М, ОПЭ-1, EL-10 и EL-20) электропоездов ЭР-2, ремонт редукторов ЧС-7, изготавливает шестерни, венцы и зубчатые колеса. Производственная мощность 2156 кв.м. Использование мощности составляет 93%.

Электромашинное производство состоит также из 3х цехов:

Электромашинный цех - производит разборку, очистку, дефектировку электрических машин и их узлов, ремонт остовов, щитов, траверс, щеткодержательной, магнитной системы и т.д., сборку электрических машин, испытания, окраску и сдачу продукции ОТК и приемщикам ЦТ МПС. В цехе имеется роликовое отделение, где производится ремонт типов подшипников качения, электрических машин и колесных пар. Площадь производственная 4099 кв.м. Использование производственных мощностей составляет - 83,3%.

Якорный цех - производит дефектировку, ремонт якорей электрических машин с капитальным или средним объемом ремонта. Имеет коллекторный участок, где производится ремонт коллекторов и, при необходимости, изготовление новых, сушительно-пропиточное отделение, где производится сушка, пропитка якорей вакуум - нагнетательным или ультразвуковым методом. В цехе имеется участок по сборке, испытаниям изготавливаемых заводом двигателей ЭДП-50 и ЭДП-46.

Секционный цех - ремонтирует, изготавливает статорные и роторные обмотки электрических машин, перемычки и выводные кабели. Имеет также сушительно-пропиточное отделение для сушки, пропитки, окраски обмоток. Занимаемая площадь 2296 кв.м.

К основным цехам завода также относятся:

Механический цех - производит детали собственного изготовления для комплектации электровозного и электромашинного производства. В составе цеха имеется кузнечный участок и резина - технические участки. Цех занимает площадь 1912 кв.м.

Литейный цех - изготавливает детали контактной сети для железных дорог России и СНГ, а также полуфабрикаты для собственных нужд и запчасти для подвижного состава. С 1996 года запущен небольшой участок с индукционной печью цветного литья. Площадь цеха 1983 кв.м.

В составе завода имеется ряд цехов вспомогательного производства.

Ремонтно-строительный цех - ремонтирует, изготавливает деревянные комплектующие изделия для продукции основного производства, производит ремонт зданий, сооружений, изделий из древесины для собственных нужд. Производственная площадь 1080 кв.м.

Энергосиловой цех - осуществляет обслуживание энергетического хозяйства завода, обеспечивает производство паром, сжатым воздухом, водой, электроэнергией. Занимает площадь 1900 кв.м.

Ремонтно-механический - осуществляет монтаж оборудования, ремонт стандартного оборудования (станочного парка, кранового хозяйства), изготавливает подъемно-транспортные средства. Площадь цеха 1206 кв.м.

Инструментальный цех - изготавливает стандартное оборудование, обеспечивает производство инструментом и оснасткой собственного производства.

Транспортный цех - осуществляет обслуживание производств железнодорожным и автомобильным транспортом, перевозит, разгружает получаемые грузы, выполняет отгрузку заводской продукции.

Краткая история создания предприятия

За несколько месяцев до начала Великой отечественной войны Народный комиссариат путей сообщения принимает решение о строительстве на Южном Урале, через который проходит Транссибирская магистраль, литейно-механического завода, который бы снабжал железнодорожников тормозными рукавами, колодочным и другим литьем. В июле 1941 года был заложен фундамент механического цеха (ныне ремонтно-механический), а в конце года - литейного. Но уже в 1942 году рождающемуся предприятию была дана производственная программа по изготовлению запчастей паровозов, и коллектив заводчан численностью 42 человека выпустил запчасти.

Приказом НКПС №337/ЦЗ с 01 апреля 1943 года введен в эксплуатацию Челябинский литейно-механический завод в составе двух цехов - литейного и механического, для изготовления запасных частей для паровозов и вагонов.

Не смотря на огромные трудности в 1943 году, цеха завода начинают выдавать продукцию. Численность работников завода на начало года составляет 45 человек, на конец года 126 человек. В том же 1943 году завод из литейно-механического был переименован в паровозоремонтный, а 11 марта 1946 года был издан приказ МПС №2000 о проектировании и строительстве электровозоремонтного завода в городе Челябинске.

В 1947 году начинается строительство главного корпуса электровозоремонтного завода с размещением в нем всех основных цехов по ремонту электровозов и электрических машин. В 1948 году МПС обязывает завод для обеспечения нужд электрификации освоить производство деталей контактной сети из ковкого чугуна. В 1950 году впервые в стране литейный цех завода начинает выпуск деталей контактной сети. В ноябре 1956 года до официальной сдачи главного корпуса завод приступает к ремонту первого электровоза ВЛ-22 №287 из Локомотивного депо Златоуст Южно-Уральской железной дороги. Численность работников завода в 1956 году составляла 450 человек. Также в 1957 году на заводе был начат ремонт электрических машин.

С 1961 года на заводе освоен ремонт электровозов серии ВЛ-8. В 1964 году с завода выходят первые 5 электровозов серии ВЛ-8 после капитального ремонта. В 1962 году начинается реконструкция завода и из ремонта выходит первый электровоз серии ВЛ-23. В 1965 году завод переходит на ремонт электровозов и тяговых двигателей к ним на индустриально-поточной основе, что позволят увеличивать объемы ремонта электровозов и электрических машин.

В 1969 году вводятся в эксплуатацию электромашинный, разборочный и малярный корпуса завода, построенные в ходе реконструкции. С 1971 года на заводе освоен средний ремонт электровозов серии ВЛ-10, а с 1977 года освоен капитальный ремонт. В 1983 года впервые заводской ремонт прошел электровоз серии ВЛ-11. С 1997 года на заводе освоен ремонт электровозов серии ВЛ-15. Также в 1997 году из ремонта на заводе вышел первый тяговый агрегат ПЭ-2М для горнодобывающей промышленности. С 1998 года по 2000 год завод произвел средний ремонт пассажирских электровозов серии ЧС-7 в количестве 21 единица. С 1999 года по 2001 года на заводе было отремонтировано 4 локомотива ОПЭ-1.

С 2000 года завод приступил к модернизации электровозов серии ВЛ-10 с продлением сроков его эксплуатации. С 2000 года по 2003 год включительно с завода из ремонта с модернизацией было выпущено 64 электровоза, в том числе 2 четырехосных.

Всего с 1957 года по 2003 год включительно на заводе было отремонтировано 12608 магистральных электровозов для нужд железных дорог и 20 электровозов для промышленности. Ремонты всех серий магистральных электровозов постоянного тока Челябинский электровозоремонтный завод осваивал первым.

В настоящее время Челябинский электровозоремонтный завод - мощное высокотехнологичное предприятие, оснащенное уникальным оборудованием, обладающее большим производственным потенциалом и имеющее выраженный электромашиностроительный уклон. Площадь, занимаемая заводом, составляет 23,2га, застроенная территория составляет 14,2га.

Основное производство завода в количестве 10 цехов размещено в трех корпусах:

· В электровозном: Электровозосборочный, аппаратный, тележечный, колесный и разборочный цеха;

· В электромашинном: секционный, якорный, электромашинный и механический цеха;

· Литейный цех расположен в отдельно стоящем корпусе.

Вспомогательное производство в количестве 6 цехов размещено в отдельно стоящих зданиях.

Среднесписочная численность работников завода на конец 2003 года составила 2947 человек.

2.2 Организационная структура управления предприятием

Управление предприятием

· Предприятие возглавляет директор завода, назначаемый на должность и освобождаемый от занимаемой должности в установленном порядке;

· Права и обязанности директора, а также основание для расторжения трудовых отношений с ним регламентируются контрактом, заключаемым с МПС России в установленном порядке;

· Директор действует от имени Предприятия без доверенности, добросовестно и разумно представляет его интересы во всех учреждениях, предприятиях и организациях на территории РФ и за рубежом. Организует хозяйственную деятельность Предприятия, решает все вопросы в пределах предоставленных ему прав. Директор действует на принципах единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами РФ, настоящим Уставом и заключенным с ним контрактом;

· Директор в соответствии с законодательством РФ, нормативными правовыми и иными актами МПС России, настоящим Уставом распоряжается имуществом Предприятия, финансовыми средствами, находящимися на счетах Предприятия, открывает в учреждениях банков расчетный и иные счета, выдает доверенности;

· Директор обеспечивает подготовку и переподготовку достаточного на производимый объем работы контингента работников, а также выполнение программы содействия занятости высвобождаемых работников;

· Директор утверждает штатное расписание, определяет систему оплаты труда и формы материального поощрения работников Предприятия, а также положение о премировании и выплате вознаграждения работникам Предприятия за результаты финансово-хозяйственной деятельности Предприятия по итогам года в соответствии с нормативными актами, действующим на федеральном железнодорожном транспорте;

· Директор заключает и расторгает трудовые договоры (контракты) с работниками Предприятия, определяет их должностные обязанности;

· Директор в пределах своей компетенции, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Предприятия, применяет меры поощрения к работникам Предприятия и налагает на них дисциплинарные взыскания в соответствии с законодательством РФ;

· Состав и объем сведений, составляющих служебных или коммерческую тайну, а также порядок их защиты определяются директором Предприятия в соответствии с законодательством РФ;

· Директор Предприятия несет ответственность за результаты хозяйственной деятельности Предприятия, соблюдение законодательства РФ, выполнение положений, предусмотренных настоящим Уставом;

· Директор Предприятия несет ответственность за разработку и осуществление мероприятий по обеспечению сохранения государственной и коммерческой тайн, по гражданской обороне, а также за разработку и выполнение мобилизационных мероприятий, сохранность и эффективное использование имущества Предприятия;

· Компетенция заместителей директора завода устанавливается директором Предприятия. Заместители директора Предприятия действуют от имени Предприятия, представляют его в государственных органах, организации РФ и иностранных государств, совершают сделки и иные юридические действия в пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, выдаваемых директором;

· Взаимоотношения работников и директора Предприятия, возникают на основе трудового договора (контракта), регулируются законодательством РФ о труде и коллективным договором;

· Коллективные трудовые споры (конфликты) между администрацией Предприятия и трудовым коллективом рассматриваются в соответствии с законодательством РФ о порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов).

Организационная структура предприятия (Рисунок 1 в Приложении А):

Директор завода - осуществляет общее руководство заводом, определяет политику деятельности завода, выбор путей и средств ее реализации, регулирует деятельность завода и его структурных подразделений.

Главный инженер - является первым заместителем директора завода, осуществляет организацию технического развития завода, обеспечивает развитие научно-технического прогресса, а также совершенствование работы технических служб предприятия, осуществляет необходимые мероприятия по технике безопасности, противопожарной безопасности, охране труда и промышленной санитарии, а также по охране окружающей среды.