Стратегія розвитку організації ТОВ ВО "Еко-плюс"

ВСТУП

У сучасному світі відбуваються глобальні зміни в системі суспільного виробництва. Здійснюється перехід від виробництва масового споживання до диверсифікованого споживання. Сучасні технології, і особливо інформація, дають можливість виробляти невеликі партії багатоваріантної продукції для задоволення різноманітних смаків споживачів. Необхідною умовою існування підприємства стають постійні інновації та зміни.

Реальність показує, що сучасні тенденції у напрямі постійних інновацій, внутрішньої гнучкості й відмови від штампів у роботі підприємства несуть у собі значний деструктивний потенціал. Постійне оновлення підприємства генерує високу внутрішню нестабільність, звужує можливість роботи єдиною командою. Конкурентний попит є, як правило, короткостроковим, що суттєво впливає на поведінку підприємства.

Стрімкий розвиток конкуренції в українській економіці в цілому, і, зокрема, в її аграрному секторі, зумовлює необхідність вдосконалення стратегічної управлінської поведінки таким чином, щоб своєчасно адаптуватися до умов навколишнього середовища та досягнути задовільних результатів, потрібних для виживання і розвитку на ринку. Нині виникла об'єктивна потреба у поглиблених наукових дослідженнях проблем стратегічного управління діяльністю підприємств, серед яких найважливіше місце займають питання стратегії, яка свідчила б про безперервний розвиток організації.

В умовах перехідного періоду й економічної кризи в Україні головною метою переважної більшості підприємств є адаптація до умов підвищеної динамічності зовнішнього та внутрішнього середовища. Відтак підприємствам необхідна відповідна стратегія розвитку, яка стала б основою прийняття ефективних управлінських рішень. Стратегічний характер вибору мети функціонування вітчизняних підприємств набуває пріоритетного значення для вищого управлінського персоналу. Оскільки кожне підприємство унікальне за своїм існуванням, процес розробки та реалізації стратегії для кожного з них індивідуальний і залежить не лише від зовнішнього та внутрішнього середовища, а й від їхньої взаємодії.

Варто зазначити, що вагомим впливовим фактором, який негативно впливає на управління організацією є відсутність науково-обгрунтованої стратегії їх розвитку. Це є однією з причин того, що підприємства в Україні функціонують з низькою віддачею, а значна частина самоліквідується вже на першому етапі їх створення. Попередньо сказане говорить про актуальність обраного дослідження для сучасної науки та безпосередньо практики.

Ступінь наукової розробки проблеми. Зарубіжний досвід показує, що розробці стратегії розвитку організацій приділяється значна увага, що дозволяє їм краще орієнтуватися у ринковому середовищі, розробляючи на базі загальної стратегії фінансову стратегію, включаючи кредитно-грошові відносини, напрями стимулювання працівників, основні напрямки діяльності тощо. Ефективному використанню стратегічних напрямів розвитку зарубіжних виробничо-господарських структур сприяють грунтовні розробки теоретичних положень та механізмів реалізації стратегічних планів. Зокрема, найбільш повно правила побудови стратегії висвітлені у роботах Ансоффа І., Грейсона Дж.К., Долана Л., Девіда К., Грейнера Л. та ін. Однак механічне перенесення досвіду зарубіжних країн з питань розробки стратегії розвитку підприємництва не може забезпечити адекватних результатів, оскільки в Україні є зовсім інша економічна ситуація.

До деякої міри методологічні позиції розробки стратегії розвитку вітчизняних організацій висвітлені в роботах українських дослідників Шубіна О.О., Балабана М.П., Фомової О.А., Голяк Ю.Б., Каракай Ю. та ін. Проте розробка стратегії розвитку організацій торгівельної сфери суспільства потребує врахування специфіки їх функціонування в Україні. Вирішення цих питань для вітчизняних умов потребує розробки конкретних методичних підходів до формування стратегії торгівельних організацій, виходячи з реальної економічної ситуації та проблем, які виникають в умовах перехідної економіки. Недостатня увага дослідників вище зазанченій науковій проблемі і свідчить про проблемну ситуацію, на вирішення якої спрямовано наші зусилля.

Об'єктом дослідження виступає стратегія розвитку організації.

Предметом є стратегія розвитку організацій торгівельної сфери.

Мета, яка постає перед нами у процесі дослідження полягає в обґрунтуванні стратегії розвитку організації та створенні моделі формування стратегії розвитку торгівельної організації.

Відповідно, зазначимо наступні завдання:

1. Проаналізувати наукові джерела з метою дослідження стану розробки проблеми стратегії розвитку організації.

2. Визначити підходи, принципи та методи дослідження стратегії розвитку торгівельної організації.

3. Уточнити основні поняття дослідження.

4. Розкрити зміст, сутність та форми стратегій розвитку організації.

5. Розкрити специфіку формування формування та реалізації стратегії розвитку торгівельної організації;

6. Розробити критерії оцінки ефективності стратегії розвитку торгівельної організації.

7. Проаналізувати стратегічний розвиток ТОВ «Еко-плюс».

8. Розробити модель формування стратегії розвитку торгівельної організації.

Основна гіпотеза наголошує, що при розробці стратегії розвитку торгівельних організацій, основну увагу необхідно зосереджувати на формуванні фінансової складової (стратегії), від якої залежатиме успіх діяльності організації вцілому.

Допоміжні гіпотези:

1) торгівельні організації мають специфіку при формуванні стратегії розвитку.

2) існують різні форми стратегії розвитку організацій, вибір яких визначається сферою, в якій здійснює свою діяльність та чи інша організація.

РОЗДІЛ 1. МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ ДОСЛІДЖЕННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ТОРГІВЕЛЬНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Стан наукової розробки проблеми стратегії розвитку організації

Дослідженню проблеми стратегії розвитку організації присвячено чимало робіт як вітчизняних так і зарубіжних вчених. Тому спробуємо проаналізувати хто з вчених і на яких аспектах даної проблеми зосереджує свою увагу.

Слово стратегія грецького походження й означає мистецтво розміщення військ та маневрування ними у бою. Пізніше це слово почали використовувати в теорії ігор, де воно стало означати план дій у конкурентній ситуації залежно від поведінки опонентів. Отже, поняття стратегічний у значенні найважливіший, визначальний перейшло в термінологію менеджменту з військового лексикону та теорії ігор.

Історичний огляд концепцій стратегічного менеджменту підприємства свідчить про взаємозв'язок стратегії, планування й прогнозування, з одного боку, та вплив механізму процесів розробки стратегії та традицій прийняття відповідних рішень на ефективність функціонування різноманітних підприємств - другого боку.

Поняття «стратегія» первинно тлумачилося як мистецтво або наука ведення воєнних дій. Свідченням цього є давньокитайський трактат про військове мистецтво «Мистецтво війни», автором якого є Сунь-Цзи, датований п'ятим століттям до нашої ери [24, 225].

Стратегія підприємства у 50-ті роки XX ст. будувалась переважно на результатах оцінювання переваг і недоліків різноманітних варіантів поведінки. В умовах високих темпів економічного розвитку перед розробниками стратегії стоїть завдання уникнути помилок при аналізі, перш ніж виявити суттєві переваги підприємства.

На початку 60-х рр. ХХ ст. дане поняття почало вживатись у сфері управління. Першим науковим доробком у цьому напрямку стала праця Чандлера А.Д. «Стратегія і структура». Історичний розвиток основних підходів науковців до визначення поняття «стратегія» з позицій менеджменту представлений у додатку А.

Аналізуючи наведені визначення сутності поняття «стратегія», в їх

структурі можна визначити наступні елементи: 1) базове поняття або дія; 2) інструменти реалізації стратегії; 3) результат реалізації

На основі подальшого аналізу структури визначень поняття «стратегія» можна зробити висновок, що автори подають такі варіанти формулювання його базового поняття: 1) набір правил для прийняття рішень - Ансофф І.; 2) дії, модель дій, програма дій - Карлофф Б., Васильченко В.А., Ткаченко Т.І., Оберемчук В.Ф., Портер М.; 3) детальний всебічний комплексний план -Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф., Фатхутдінов Р.А., Стрікленд А., Томпсон А.; 4) комплекс прийнятих рішень - Дойль П.С.; 5) система установок і заходів - Шеховцева Н.В.; 6) довгостроковий якісно визначений курс, напрямок розвитку організації - Виханський О.С., Шершньова З.Е. , Оборська С.В., Бєлошапка В.А., Загорний Г.В.; 7) набір напрямків діяльності - Наливайко А. ; 8) функціональний засіб - Колпаков В.; 9) координуючий фактор - Куденко Н.В.; 10) система довгострокових цілей - Бланк І.А. [2, 15. 24, 33, 34, 37, 39, 44, 47, 67, 70, 76]

У 60-ті роки великого поширення набула концепція аналізу портфеля видів діяльності, що свідчило про визнання існування відповідних обмежень та ризиків для кожного виду діяльності, зокрема концепція кривої досвіду показала, що при збільшенні масштабів виробництва собівартість продукції знижується. Відповідно до погляду, що малі підприємства не зможуть витримати конкуренції з великими, частка ринку, яка належить підприємству, стала розглядатися як його головна перевага, тоді як найбільш привабливою рисою ринку вважалося його розширення.

Однак практика засвідчила, що ці підходи до розробки стратегії відповідають лише періоду економічного зростання. З кінця 70-х років зовнішні умови діяльності підприємств стали більш мінливими, їхня ефективність падає. Як наслідок робляться спроби вивести стратегію із жорстких рамок планування. Так, Ансофф І., увів у науковий обіг поняття стратегічний менеджмент, зазначивши, що у змінюваному світі не можна розділяти стратегію та оперативну діяльність, довгострокову і короткострокову перспективи, концепцію та її здійснення [3, 36].

На думку Василенка В.І., стратегічний менеджмент є ефективним управлінським інструментом внаслідок цілого ряду своїх особливостей, зокрема:

- стратегічний менеджмент орієнтує підприємства не на сьогодення, а на перспективу. Його мета - забезпечувати постійний розвиток в умовах конкуренції;

- використовуються, як правило, лише нові управлінські інструменти і технології, зорієнтовані на майбутнє;

- розв'язання будь-яких управлінських завдань підприємства завжди узгоджується з вимогами стратегії розвитку;

- ефективність кожної управлінської дії визначається тим, який внесок вона робить у виконання стратегії підприємства;

- найбільш дійові стимули, зокрема матеріальні, мають ті співробітники, котрі роблять найбільший внесок у реалізацію мети підприємства;

- головним документом, який визначає весь розвиток фірми, є стратегічний план [12, 225].

У фаховій літературі є різні думки щодо сутності стратегії розвитку організації. Так, Ансофф І. визначає стратегію як набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності [2, 136].

Карлоф Б. описує стратегію як узагальнюючу модель дій, необхідних для досягнення поставленої мети шляхом координації та розподілу ресурсів компанії. Уотермен Р. під стратегією розуміє спосіб, за допомогою якого фірма збирається покращити свої конкурентні позиції [33, 89].

Мескон М. розглядає стратегію як детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації та досягнення її мети [44, 325].

Незважаючи на різноманітність визначень і трактувань стратегії, мета її полягає в тому, щоб досягти довгострокових конкурентних переваг, які забезпечували б корпорації високу прибутковість.

Результати досліджень, проведених Інститутом економіки промисловості НАН України, засвідчують, що багато підприємств взагалі не розробляють ділової стратегії, вважаючи, що стратегія - це поняття надто абстрактне, тому воно не може позитивно вплинути на ефективність роботи підприємства. Так, відповідаючи на запитання анкети щодо реакції підприємства на ринкові сигнали, лише 10 % з 115 анкетованих підприємств відповіли, що реакція підприємства ґрунтується на аналізі та прогнозі потенційних загроз і можливостей, виявлених у процесі обґрунтування стратегії. Відповіді переважно звелися до таких: реакція на ринкові сигнали відбивається у зміні цін, асортименті товару, формах обслуговування клієнтів тощо. Реакція підприємств на несподівані зміни у зовнішньому середовищі носить спонтанний, а часто і суперечливий характер [58, 67].

Куденко Н.В., стверджує, що існування та розвиток підприємства у сучасних умовах зумовлює необхідність використання основних положень стратегічного менеджменту і формулювання чіткої стратегії розвитку. Вибір визначальної стратегічної моделі розвитку підприємства має відбуватися з врахуванням стадії його життєвого циклу. Таким чином, стратегічне управління надає організації спрямованості розвитку, але періодично призводить до організаційних криз [40, 85] .

Грейcон Дж. сформував модель розвитку організації через послідовність кризових точок. Він виділив п'ять стадій організаційного розвитку, які відокремлюються між собою організаційними кризами. Шлях підприємства з однієї стадії розвитку в іншу лежить через подолання відповідної кризи даного перехідного періоду. Основними стадіями розвитку організації є: розвиток, що базується на творчості; розвиток, що базується на керівництві; розвиток, що базується на делегуванні; розвиток, що базується на координації, та розвиток, що базується на співпраці. У процесі переходу між зазначеними стадіями розвитку компанія повинна подолати кризу лідерства, кризу автономії, кризу контролю, кризу кордонів, кризу довіри. Зазначені стадії розвитку організації формують логічно завершений цикл розвитку, який повторюється. Теорія організаційного розвитку, запропонована Л. Грейнером, підводить до думки, що всі зміни в організації є запрограмованими. Спочатку організаційні зміни обумовлені вибором стратегічного напрямку. Далі відбувається конкретизація функцій і структури управління підприємства, а згодом - децентралізація. Наступним кроком є необхідність розвитку внутрішньо-організаційної кооперації та координації діяльності [19, 125].

Сучасний етап розвитку науки стратегічного менеджменту на теренах України характеризується переходом від етапу захоплення до етапу поширення та становлення серед науковців, що заангажовані в цій царині досліджень. Застосування ж цих методів на практиці управлінцями, котрі прагнуть працювати на якісно новому “західному” рівні, перебуває лише на стадії становлення та впровадження. Методи стратегічного управління, які застосовують, базуються переважно на інтуїції керівників, їхньому досвіді та авторитеті. Відсоток управлінців, які мають спеціальну підготовку та володіють методами й підходами стратегічного менеджменту, незначний. Це пояснюється економічними, політичними та соціально-психологічними особливостями, які панують сьогодні в країні.

Однак, серед українських вчених, які зробили свій внесок в ровиток стратегічного менеджменту, варто відзначити Шубіна О.О., Балабана М.П., Фомову О.А., Голяк Ю.Б., Каракай Ю. та ін.

Зокрема, Шубін О.О. констатує, що управління починається з визначення стратегії. Основна її мета - довести, яким може бути у майбутньому суб'єкт. Стратегія дає можливість визначити етапність розвитку події. Не маючи розробленої стратегії, вище керівництво змушене управляти у „ручному режимі”, керуючись інтересами окремих груп, що лобіюють. Звідси стратегічне планування розглядається завжди позитивно, тому що воно дає можливість здійснювати стратегічне управління [78, 507].

Виходячи з цього, стратегія - це напрям діяльності підприємств, а стратегічне управління - це системна сукупність видів управлінської діяльності з планування, здійснення і підтримки комплексу процесів щодо розробки і реалізації стратегії [78, 509].

Фомова В.А., зосереджує увагу на інноваційності стратегії, в результаті чого доводить, що у більшості випадків інноваційна стратегія характеризується системою довгострокових концептуальних установок, що розраховані на перспективу з формуванням інноваційних переваг, тобто, інноваційна стратегія - один із засобів досягнення цілей організації, що відрізняється від інших засобів своєю новизною. Як і загальні стратегії, спрямовані на розвиток та використання потенціалу організації, вона розглядаються як реакція на зміну зовнішнього середовища та внутрішнього середовища. Так, основними напрямами інноваційної стратегії можуть бути: 1) інноваційна діяльність організації, спрямована на одержання нових продуктів, технологій і послуг; 2) застосування нових методів у НДДКР, виробництві, маркетингу й управлінні; 3) перехід до нових організаційних структур; 4) застосування нових ресурсів і нових підходів до використання традиційних ресурсів [72, 134].

Автор також проаналізувавши проблеми інноваційних трансформацій в корпоративному секторі економіки, визначила умови, що сприяють створенню і ефективному функціонуванню великих корпоративних структур та які впливають на наукомісткість виробництва і забезпечення інноваційного розвитку економіки. Реалізація інноваційної стратегії корпорацій нині є чи не єдиним шляхом для корпорацій подолання рецесії, обумовленої світовою фінансовою кризою. Інновації забезпечують необхідну якість інвестицій, здійснюють вирішальний вплив на ефективність і конкурентоспроможність корпорацій. Щоб реалізувати інноваційну стратегію та забезпечити розвиток конкуренції високих технологій, необхідно, щоб інвестиції, забезпечуючи удосконалення всіх видів інноваційної діяльності, пріоритетно зосереджувались на тих технологіях, які визначають конкурентну стратегію корпорацій.

Встановлено, що передумови, які стимулюють інноваційну активність корпоративних підприємств, пов'язані, у першу чергу, з інституціональними змінами, з виникненням нових потреб і переваг у споживачів, скороченням життєвого циклу товарів, підвищенням наукомісткості продукції. У період активізації процесів об'єднання корпоративного бізнесу особливо актуальною постає проблема врахування позитивних та негативних факторів впливу, розробки методики вимірювання їх ефективності.

Український дослідник Голляк Ю.Б., під стратегією розуміє активізацію інноваційної діяльності і досягнення нових економічних рубежів. Проте у такому визначені немає конкретизації поняття «стратегія» та його адаптації до певних соціально-економічних систем стратегічного менеджменту.

Розглядаючи маркетингові стратегії в умовах глобалізації ринків Крючкова О., розглядає стратегію як якісно новий тип мислення, що дає змогу розробляти нові правила гри для будь-яких господарських одиниць. На жаль у визначенні немає певної конкретики щодо тлумачення змісту даного поняття.

На прикладі дослідження особливостей формування стратегії розвитку інноваційних ринків український дослідник Каракай Ю. надає розгорнуте визначення стратегії як комплексу цілей, принципів, що дозволяють розподілити необхідні ресурси на певний період часу, що являє собою горизонт планування, визначення цілей і принципів інноваційного товару. Проте у наведеному дослідником визначенні не конкретизується рівень соціально-економічних систем та господарських одиниць стратегічного менеджменту.

Варто зазначити, що Володькіна М.В. виділяє такі особливості стратегічного планування [16, 85].

1) адаптивний характер означає, що стратегічне планування має бути досить гнучким, легко пристосовуватися до непередбачуваних змін зовнішніх чинників. Загальний стратегічний план потрібно розглядати як програму, яка керує діяльністю фірми протягом тривалого часу.

2) суб'єктивний характер, який грунтується на припущеннях, думках, пов'язаних з деяким ступенем невизначеності і ризику. Стратегічний план повинен бути підкріплений дослідженнями і фактичними даними. Для того, щоб ефективно конкурувати у світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом великого обсягу інформації про ринок діяльності.

3) стратегічний план повинен розроблятися з точки зору перспективи розвитку всієї організації, а не конкретного підрозділу.

4) стратегічний план повинен бути підкріплений стратегічною базою даних.

Більш деталізовану картину в якій відображена еволюція поглядів різних вчених на стратегію, як таку, відображено в додатку А.

Що стосується дослідження проблеми стратегії розвитку в торгівельних організацій, варто відзначити українського вченого Балабана М.П., який зупиняється на розробці методичного інструментарію оцінки ефективності функціонування та обгрунтування стратегії розвитку оптової торгівлі споживчої кооперації.

Отже, слово стратегія грецького походження й означає мистецтво розміщення військ та маневрування ними у бою. Пізніше це слово почали використовувати в теорії ігор, де воно стало означати план дій у конкурентній ситуації залежно від поведінки опонентів.

Як бачимо, дослідженню проблеми стратегічного розвитку організацій присвячено чимало робіт. Зокрема, аналізуючи еволюцію поглядів різних вчених на поняття стратегії розвитку, ми дійшли висновку, що трактування цього поняття відрізняється за своєю сутністю у кожного з авторів. На думку Ансофа А - це набір правил для прийняття рішень; Карлофф Б., Васильченко В.А., Ткаченко Т.І., Оберемчук В.Ф., Портер М. вважають, що це дії, модель дій, програма дій; З точки зору Мескона М., Альберта М. - це детальний всебічний комплексний план; комплекс прийнятих рішень, - на думку Дойля П.С.; Шеховцева Н.В. вважає, що це система установок і заходів; довгостроковий якісно визначений курс, напрямок розвитку організації - на думку Віханського О.С., Шершньової З.Е. , Оборської С.В., Бєлошапки В.А., Загорного Г.В.; Наливайко А. вважає, що це набір напрямків діяльності; На думку Колпакова В. - це функціональний засіб тощо.

Однак, що стосується дослідження проблеми в торгівельних організаціях, нажаль в сучасній теорії зосереджується незначна увага. Деякі аспекти питання можна зустріти у роботах Балабана М.П., який зосереджує увагу, безпосередньо, на розробці методичного інструментарію оцінки ефективності функціонування та обгрунтування стратегії розвитку оптової торгівлі споживчої кооперації. Тому це вимагає подальшого дослідження, на що і будуть спрямовані наші зусилля.

1.2 Підходи, принципи та методи дослідження стратегії розвитку торгівельної організації

Мета, яка постає перед нами, полягає в обґрунтуванні стратегії розвитку торгівельної організації та cтворенні моделі формування та впровадження стратегії , яка передбачатиме ефективний розвиток торгівельної. Однак для досягнення мети, нам необхідно здійснити цілу низку кроків, зокрема проаналізувати джерела, з метою з'ясування стану розробки вище зазначеної проблеми, уточнити основні поняття дослідження, розкрити сутність та зміст стратегії розвитку організації, що в свою чергу вимагає з'ясування форм стратегій розвитку організацій, що і є підґрунтям до розробки критеріїв оцінки ефективності стратегій розвитку організацій. Зокрема необхідно, дослідити стратегічний розвиток ТОВ ВО «Еко-Плюс» та спроектувати стратегію розвитку торгівельної організації - все це вимагає від нас використання певних підходів, принципів та методів, з допомогою яких, буде проведено дослідження.

Взагалі, підхід являє собою спеціальний погляд на предмет. Основний підхід, який буде наявний у процесі дослідження - системний. З допомогою, саме цього підходу, ми матимемо змогу раціонально пізнати всі аспекти нашої проблеми. Системне пізнання, складається з послідовних розумових операцій і формує розумову систему, більш-менш адекватну системі об'єктивної реальності. Системне пізнання, включає наступні кроки: розгляд об'єкта діяльності (теоретичної і практичної) як системи, тобто як обмеженої множини взаємодіючих елементів, визначення складу, структури й організації елементів і частин системи, виявлення головних зв'язків між ними, виявлення зовнішніх зв'язків системи, виділення з них головних, визначення функції системи і її ролі серед інших систем, аналіз діалектики структури і функції системи, виявлення на цій основі закономірностей і тенденцій розвитку системи.

Вище зазначений підхід дасть змогу з'ясувати сукупність складових, які входять у вище зазначену проблему, тобто розглянути стратегію, як таку, розвиток та специфіку формування стратегії в торгівельних організаціях. За допомогою підходу ми матимемо змогу спочатку поокрему розглянути вище зазначені аспекти, а згодом як певну систему яка включає в себе сукупність складових які певним чином взаємодіють.

Безумовно, що наше дослідження потребує використання принципів, які являють собою базове положення. Серед принципів домінуватимуть принцип сходження від абстрактного до конкретного, що передбачає рух від абстрактного до конкретного, сходження від неповного, часткового до повного, цілісного і всебічного знання. Тобто на основі вивчення особливостей формування стратегії різного роду організацій ми виокремимо специфіку формування останньої в торгівельних організаціях. А також на основі аналізу сильних і слабих сторін а також можливостей і загроз ТОВ ВО «Еко-Плюс», матимемо змогу звести абстрактні твердження до більш конкретних, які будуть втілені в певних числових значеннях.

Також буде принцип термінології, який передбачає вивчення термінів і позначуваних ними понять, розробку та уточнення змісту та обсягу понять, їх місця в понятійному апараті теорії, на базі якої грунтується дослідження. Визначення понять слід формулювати, базуючись на тлумачних та професійних словниках. Визначення обсягу і змісту поняття дають через родову ознаку і найближчу видову відмінність. Як правило, спочатку називають родове поняття, до якого поняття, що визначається, входить як складова. Потім указують на ту ознаку поняття, яка відрізняє його від усіх подібних, причому ця ознака має бути найважливішою і найсуттєвішою. Саме цей принцип дасть змогу уточнити основні поняття дослідження, такі як: стратегія, розвиток, торгівля, організація, в результаті чого буде сформульовано основне поняття дослідження - «стратегічний розвиток торгівельної організації».

Дослідження стратегії розвитку організації торгівельної сфери, неможливе без застосування принципу всеоглядності, який дасть нам змогу охопити найбільш важливі, необхідні сторони процесу розробки, впровадження та виконання стратегії розвитку, та відокремити із їх сукупності визначальну, інтегративну сторону, від якої залежать інші.

Як вже згадувалось вище, будь-яке дослідження неможливе без застосування методів.

Метод - це своєрідний тактичний прийом дослідження. Тільки єдність підходів і методів дослідження соціально-економічних процесів, у тому числі розміщення продуктивних сил, забезпечує високу наукову результативність [6, 46].

Дослідження стану розробки проблеми стратегії розвитку організації, потребує застосування історичного методу, який дасть змогу прослідкувати яким чином у процесі історичного розвитку досліджувалася проблема стратегічного менеджменту, а також як змінювалось трактування поняття стратегії розвитку організації (див. додаток А).

Для уточнення основних понять нам необхідно використати метод термінології, що допоможе аналізувати поняття з різних позицій та наукових словників та абстрагування, яке дасть змогу на основі певних поглядів вчених тих чи інших понять виокремити власне, прийнявши всі важливі сторони, яке буде використовуватися у подальшому дослідженні. У вище зазначеному завданні також буде використаний історичний метод, який дасть змогу проаналізувати, яким чином змінювались погляди вчених протягом історії на поняття стратегії, оскільки воно є одним з базових понять (див. додаток А).

Розкрити зміст та сутність стратегії розвитку організації, потребує використання аналізу, який являє собою розчленування певної системи на складові частини. Саме аналіз дасть змогу розглянути різні форми стратегії розвитку організації та з'ясувати складові формування стратегії, як такої.

Висвітлення форм стратегії розвитку організації, як складової діяльності організації загалом, потребуватиме застосування методу класифікації, сутність якого полягає у сукупності правил створення системи класифікаційних ознак та зв'язки між ними. За його допомогою буде вивчено форми стратегій розвитку організацій за різними ознаками.

Для розробки критеріїв оцінки ефективності стратегії розвитку організації нам необхідно використати метод класифікації. Даний метод дасть змогу виокремити критеріальні ознаки за якими будуть про класифіковані показники ефективності реалізації стратегії розвитку торгівельних організацій, серед яких дієвість, економічність, якість, прибутковість (доходи / витрати), продуктивність, впровадження нововведень.

Дослідження стратегічного розвитку організації ТОВ ВО «Еко-Плюс» потребує використання таких емпіричних методів аналіз документів, який дасть змогу з'ясувати правильність, перш за все розробленого стратегічного плану, розрахувати показники рентабельності на основі фінансової звітності та виокремити сильні і слабі сторони та можливості і загрози ТОВ ВО «Еко-Плюс».

Для побудови відповідних висновків ми використаємо метод узагальнення - це метод наукового знання, за допомогою якого здійснюється сходження до загальних ознак та властивостей певного класу об'єктів, перехід від одиничного до особливого і загального, від менш загального до більш загального.

Протягом всього дослідження буде домінувати аксіоматичний метод, який полягає у побудові наукової теорії, за якої деякі твердження приймаються без доведень, а всі інші знання виводяться з них відповідно до певних логічних правил.

Отже, дослідження стратегії розвитку торгівельної організації, неможливе без застосування інструментарію, який включає в себе підходи, принципи та методи, у зв'зку з чим буде використаний системний підхід, а також такі принципи як принцип сходження від абстрактного до конкретного, принцип системності та принцип всеоглядності. Що стосується методів, то дослідження стратегії розвитку організації потребуватиме наявності таких теоретичних методів як історичний метод, метод аналізу, метод класифікації, абстракції, узагальнення, ідеалізації та аксіоматичний метод, а також емпіричних, серед яких матиме місце аналіз документів. Саме сукупність вище зазначених підходів, принципів та методів дасть змогу досконало пізнати проблему стратегічного розвитку організації.

1.3 Основні поняття дослідження

Дослідження, яке нам необхідно здійснити потребує уточнення деяких понять, серед яких розвиток, стратегія, організація, торгівля, які нам необхідні будуть у процесі розв'язання проблеми, яка постає перед нами.

Отже, з'ясуємо, в чому полягає сутність поняття стратегії.

Поняття «стратегія» первинно тлумачилося як мистецтво або наука ведення воєнних дій. Свідченням цього є давньокитайський трактат про військове мистецтво «Мистецтво війни», автором якого є Сунь-Цзи, датований п'ятим століттям до нашої ери [24, 225].

Історичний розвиток основних підходів науковців до визначення поняття «стратегія» з позицій менеджменту представлений у додатку А.

Аналізуючи наведені визначення сутності поняття «стратегія», в їх

структурі можна визначити наступні елементи: 1) базове поняття або дія; 2) інструменти реалізації стратегії; 3) результат реалізації

Базова дія трапляється у визначеннях Чандлера А.Д. та Ендрюса К.Р. на ранніх етапах розвитку теорії стратегічного менеджменту і формулюється як «процес визначення довгострокових цілей» або «встановлення ідеальної аналітичної мети» [68, 342].

Під інструментами реалізації стратегії більшість авторів розуміють вибір напрямків та адаптацію курсів дій щодо розміщення, розподілу та координації ресурсів підприємства, враховуючи позиції у навколишньому середовищі. Варто зазначити, що у ряді визначень, зокрема, Мескона М., Альберта М., Хедоурі Ф., Шеховцевої Н.В., Фатхутдінова Р.А., Шершньової З.Е. та Оборської С.В., Наливайка А., Бєлошапки В.А. та Загорного Г.В., даний структурний елемент відсутній [70, 75, 76]

Щодо третього елементу структури визначення поняття «стратегія», -результату реалізації, - формулювання авторів розділились на три групи. Перша група авторів, зокрема, Чандлер А.Д., Стрікленд А., Томпсон А., Мескон М. , Альберт М., Хедоурі Ф., Віханський О.С., Фатхутдінов Р.А., Колпаков В., Куденко Н.В., Васильченко В.А., Ткаченко Т.І., Бланк І.А., - визначають його як досягнення цілей [44, 68, 70].

Представники другої групи авторів, такі як Ансофф І., Портер М., Дойль П.С., Шеховцева Н.В., Наливайко А., визначають результат реалізації стратегії як оптимізацію довгострокової норми прибутку, зміцнення позицій підприємства, задоволення потреб клієнтів, максимальну віддачу від капіталовкладень або зміцнення довгострокових конкурентних переваг на цільових ринках [2, 47, 76].

Що стосується третьої групи авторів, зокрема, Шершньова З.Е., Оборська С.В. , Оберемчук В.Ф., Бєлошапка В.А., Загорний Г.В., формулюють результат реалізації стратегії як розвиток організації. На нашу думку, саме цей підхід до визначення результату реалізації стратегії варто вважати найбільш змістовним, оскільки досягнення цілей можна розглядати як процес розвитку підприємства, а результати реалізації стратегії, окреслені другою групою авторів, можна вважати окремими характеристиками цього процесу. Таким чином, можна зробити висновок, що, як би не був сформульований результат реалізації стратегії, будь-яка стратегія підприємства орієнтована на забезпечення його розвитку [75, 126].

Зарубіжна та вітчизняна література виділяє наступні підходи до визначення стратегії підприємства:

- процесний;

- функціональний;

- інституціональний;

- концептуальний.

У відповідності до процесного підходу стратегія підприємства - це сукупність дій і рішень у процесі розв'язання стратегічних проблем підприємства, що дає змогу визначити його технологію. Функціональний підхід визначає стратегію підприємства як сукупність видів діяльності, спрямованих на забезпечення досягнення визначених орієнтирів підприємства, тобто це діяльність по вибору сфери і способу дій щодо досягнення довгострокових цілей організації в постійно мінливих умовах зовнішнього середовища.

Інституціональний підхід - стратегія підприємства це система з безлічі елементів, що дозволяє уявити його структурну побудову. Прихильник цього підходу Віссєм Х, визначає стратегію підприємства як стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє, спрямований на конкуренцію) і методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління і лінійні керівники вчасно приймають і конкретизують рішення, які стосуються цілей підприємницької діяльності.

Концептуальний підхід з'явився наприкінці 90-х років. У відповідності до нього стратегія підприємства - це програмний спосіб мислення і управління, що забезпечує узгодження цілей, можливостей підприємства й інтересів працівників і акцентує на підвищення мотивацій, зацікавленості всіх працівників у його реалізації.На основі проведеного аналізу поняття «стратегія» можна визначити як довгостроковий план, що містить управлінські рішення щодо вибору цілей та напрямків діяльності і моделі дій стосовно розміщення, розподілу та координації ресурсів підприємства для забезпечення його розвитку.

На основі проведеного аналізу поняття, «стратегія», можна визначити довгостроковий план, що містить управлінські рішення щодо вибору цілей і напрямків діяльності і моделі дій стосовно розміщення, розподілу, координації ресурсів підприємства для забезпечення його розвитку.

Оскільки наше дослідження пов'язане зі стратегією розвитку, то зупинимось також на сутності поняття розвиток.

Поняття розвиток у загальному вигляді визначається як зміна процесу, явища від більш простого до більш складного і більш ефек-' тивного. Сутність процесу розвитку з погляду функціонування підприємства становить зростання рівня його організації, коли в міру накопичення інформації зменшується невизначеність.

Розглядаючи зміст поняття «розвиток», Мельник Л.Г. визначає його як незворотну, спрямовану, закономірну зміну системи на основі реалізації внутрішньо притаманних їй механізмів самоорганізації. Таким чином, основними властивостями розвитку є незворотність, спрямованість, закономірність, а також впорядкованість та активна роль внутрішніх механізмів самоорганізації [42, 19].

Поняття «розвиток організації» починає розглядатися у науковій літературі у 1950-х рр. У той час організаційний розвиток вважався специфічною стратегією системних змін, спрямованою на підвищення ефективності діяльності організації за рахунок удосконалення управління організаційними процесами, структурами і культурою. У 60-70-х рр. ХХ ст. вивчення організаційного розвитку фокусувалось на удосконаленні внутрішнього функціонування організації шляхом покращення комунікацій, уточнення організаційних ролей, створення команд тощо. Організація розглядалась як відкрита система у взаємодії з її середовищем, але основний наголос робився на удосконаленні діяльності саме організації та її підсистем.

У 1980-х рр. поняття «організаційний розвиток» під впливом загострення конкуренції, розвитку інформаційних технологій, політичних та економічних змін набуло нового змісту. Основними його складовими починають виступати: місія, ключові принципи, бачення, стратегія організації. Організаційний розвиток розглядається як «набір стратегій, цінностей, технологій, спрямованих на плановані зміни в організації, із метою кращого узгодження можливостей організації та поточних і очікуваних вимог її оточення» [43, 125].

Основними стадіями розвитку організації є: розвиток, що базується на творчості; розвиток, що базується на керівництві; розвиток, що базується на делегуванні; розвиток, що базується на координації, та розвиток, що базується на співпраці. У процесі переходу між зазначеними стадіями розвитку компанія повинна подолати кризу лідерства, кризу автономії, кризу контролю, кризу кордонів, кризу довіри. Зазначені стадії розвитку організації формують логічно завершений цикл розвитку, який повторюється. Теорія організаційного розвитку, запропонована Грейсон Дж.К., підводить до думки, що всі зміни в організації є запрограмованими. Спочатку організаційні зміни обумовлені вибором стратегічного напрямку. Далі відбувається конкретизація функцій і структури управління підприємства, а згодом - децентралізація. Наступним кроком є необхідність розвитку внутрішньо-організаційної кооперації та координації діяльності [19, 125].

Серед сучасних вітчизняних авторів варто виділити визначення організаційного розвитку Сухорської І.Р., яка розглядає його як систему планованих внутрішніх організаційних заходів, спрямованих на оптимізацію функціонування організації щодо наявних та очікуваних станів її оточення [64, 263].

Аналізуючи зазначені визначення понять «стратегія» і «розвиток», можна прослідкувати тісний взаємозв'язок між ними. З одного боку, вчені, що досліджують проблеми стратегічного управління, розглядають розвиток як результат реалізації стратегії. З іншого боку, вчені, які розробляють теорію організаційного розвитку, визначають стратегію як інструмент забезпечення розвитку підприємства. У даному контексті можна погодитися з Єфремовим В.С., що стратегія формує бачення майбутнього розвитку [29, 10]. Отже, розглянувши зміст понять «стратегія» та «розвиток», можна зробити висновок, що вони тісно пов'язані між собою. На нашу думку, стратегія розвитку підприємства може бути визначена як довгостроковий план, який містить комплекс рішень щодо вибору напрямку розвитку підприємства, визначення його основних цілей, а також моделі дій щодо формування та ефективного використання його потенціалу і дає можливість створення сприятливих внутрішніх та зовнішніх умов для успішного подолання основних стадій розвитку.

На підприємствах, в яких стратегія функціонування відсутня або нечітко сформульована, розвиток носить еволюційний характер. Відповідно, у компаніях, що діють згідно із стратегічним планом, розвиток відбувається революційно. Г. Мінцберг зазначав, що стратегічне управління має місце лише в тих організаціях, які готові йти на революційні зміни [45, 126].

Оскільки тема дослідження стосується торгівельної організації, то безпосередньо варто розглянути дане поняття.

У словнику з економіки, знаходимо визначення організації як певного угрупування людей, яке займається виготовленням продукції чи наданням послуг з метою отримання прибутку.

Організація являє собою специфічне соціальне утворення, форма спільної діяльності людей у виробництві матеріальних благ (товарів) і послуг, наділена певними особливостями.

На думку О.С. Розумової, організація - специфічне соціальне утворення, систематично орієнтоване на виробництво товарів і (або) послуг.

Вітчизняні економісти, такі як Куденко Н.В., Оберемчук В.Ф., Чухно А.А., Єщенко П.С., Климко Г.Н. [40, 50, 51], терміном «організація» найчастіше позначають складне виробниче утворення, сформоване із виробничо самостійних, але об'єднаних спільним керівництвом підприємств. У зарубіжній літературі (Мінцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Д., Портер М., Ансоф І.) [2, 45, 55], це поняття розглядають набагато ширше. Наприклад, в американському менеджменті організація визначається як «група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або цілей». Таке трактування дає змогу розглядати проблематику організацій комплексно - від дослідження причин виникнення і організаційного оформлення до побудови ефективних організацій (вибору оптимальних організаційних форм і структур, проведення організаційних змін тощо).

Зважаючи на принцип внутрішнього життя, сукупність організацій як соціальних утворень можна класифікувати на формальні і неформальні.

Формальну організацію характеризує певний порядок, зафіксований у статуті, правилах, планах, нормах поведінки, що дає змогу свідомо координувати соціальні взаємодії для досягнення конкретної загальної мети.

Неформальна організація ґрунтується на товариських взаєминах, особистому виборі зв'язків, вона відображає реальний стан справ, який може не відповідати формальній організації і виявляється в наявності «малих» груп (до 10 осіб). Соціальні взаємодії у неформальній організації не мають загальної або свідомо координованої спільної мети.

Оскільки предметом нашого дослідження виступають торгівельні організації, то безпосередньо зупинимось на розгляді поняття торгівлі як такої.

В постанові «Про порядок заняття торговельною діяльністю та правила торгового обслуговування населення», зазначено, що торгівля - одна з перших господарських галузей, з якої почався процес демонополізації економіки з поступовою заміною адміністративної управлінської вертикалі на горизонтальні зв'язки між ринковими структурами. Далі у вище зазначеній концепції бачимо, що торгівля є і буде найважливішою сферою формування і стабілізації споживчого ринку, координуючою ланкою в системі міжгалузевих, регіональних та міжрегіональних зв'язків, дійовим механізмом задоволення соціальних потреб і недопущення соціальної напруженості в суспільстві [57].

Отже, стратегія розвитку торгівельних організацій передбачає довгостроковий план, який містить комплекс рішень щодо вибору напрямку розвитку організацій, які займаються формуванням і стабілізацією споживчого ринку, визначення основних цілей, а також моделі дій щодо формування та ефективного використання його потенціалу і дає можливість створення сприятливих внутрішніх та зовнішніх умов для успішного подолання основних стадій розвитку.

Отже, слово стратегія грецького походження й означає мистецтво розміщення військ та маневрування ними у бою. Пізніше це слово почали використовувати в теорії ігор, де воно стало означати план дій у конкурентній ситуації залежно від поведінки опонентів.

Як бачимо, дослідженню проблеми стратегічного розвитку організацій присвячено чимало робіт. Зокрема, аналізуючи еволюцію поглядів різних вчених на поняття стратегії розвитку, ми дійшли висновку, що трактування цього поняття відрізняється за своєю сутністю у кожного з авторів. На думку Ансофа А - це набір правил для прийняття рішень; Карлофф Б., Васильченко В.А., Ткаченко Т.І., Оберемчук В.Ф., Портер М. вважають, що це дії, модель дій, програма дій; З точки зору Мескона М., Альберта М. - це детальний всебічний комплексний план; комплекс прийнятих рішень, - на думку Дойля П.С.; Шеховцева Н.В. вважає, що це система установок і заходів; довгостроковий якісно визначений курс, напрямок розвитку організації - на думку Віханського О.С., Шершньової З.Е. , Оборської С.В., Бєлошапки В.А., Загорного Г.В.; Наливайко А. вважає, що це набір напрямків діяльності; На думку Колпакова В. - це функціональний засіб тощо.

Однак, що стосується дослідження проблеми в торгівельних організаціях, нажаль в сучасній теорії зосереджується незначна увага. Деякі аспекти питання можна зустріти у роботах Балабана М.П., який зосереджує увагу, безпосередньо, на розробці методичного інструментарію оцінки ефективності функціонування та обгрунтування стратегії розвитку оптової торгівлі споживчої кооперації. Тому це вимагає подальшого дослідження, на що і будуть спрямовані наші зусилля.

Дослідження стратегії розвитку торгівельної організації, неможливе без застосування інструментарію, який включає в себе підходи, принципи та методи, у зв'зку з чим буде використаний системний підхід, а також такі принципи як принцип сходження від абстрактного до конкретного, принцип системності та принцип всеоглядності. Що стосується методів, то дослідження стратегії розвитку організації потребуватиме наявності таких теоретичних методів як історичний метод, метод аналізу, метод класифікації, абстракції, узагальнення, ідеалізації та аксіоматичний метод, а також емпіричних, серед яких: інтерв'ю з керівником по основній діяльності, а також аналіз документів. Саме сукупність вище зазначених підходів, принципів та методів дасть змогу досконало пізнати проблему стратегічного розвитку організації.

Проанлізувавши погляди вчених на поняття стратегії розвитку організації в подальшому дослідженні під вище зазначеним поняттям будемо розуміти довгостроковий план, який містить комплекс рішень щодо вибору напрямку розвитку організацій, які займаються формуванням і стабілізацією споживчого ринку, визначення основних цілей, а також моделі дій щодо формування та ефективного використання його потенціалу і дає можливість створення сприятливих внутрішніх та зовнішніх умов для успішного подолання основних стадій розвитку.

РОЗДІЛ 2. ТЕОРЕТИЧНИЙ АНАЛІЗ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ТОРГІВЕЛЬНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

2.1 Сутність, зміст та форми стратегії розвитку організації

В сучасних умовах розвитку ринкового середовища та зростаючої мінливості характеру діяльності підприємства виникає необхідність стратегічного підходу до управління зокрема до планування діяльності підприємства.

Як вже зазначалось вище, під змістом стратегії розвитку підприємства варто розуміти набір рішень щодо вибору цілей і напрямків діяльності і моделі дій стосовно розміщення, розподілу, координації ресурсів підприємства для забезпечення його розвитку. Фактично зміст стратегії розвитку наповнюють різні форми та види останньої, що буде розглянуто нижче. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своєю сутністю стратегія розвитку підприємства - це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування - це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств - це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства.

Основне завдання, тобто загальну ціль підприємства прийнято називати місією підприємства. Її вибір залежить від зовнішнього середовища та чинників існування конкретного підприємства. На основі загальної місії підприємства формулюються його стратегічні цілі. Від їх характеру буде залежати реальність та ефективність вибраної стратегії підприємства. Якщо стратегічні цілі будуть конкретними, вимірюваними, чітко орієнтовані в часі, досяжними, збалансованими, взаємо підтримуючими та ресурсно забезпеченими, то і стратегія підприємства буде визначена правильно та ефективно.

На думку Зуба А.Т., основними етапами стратегічного планування на підприємстві є:

- формулювання стратегічних цілей;

- аналіз зовнішнього середовища та оцінка актуальності і реальності діяльності підприємства;

- аналіз потенціалу підприємства, перспектив його розвитку;

- вибір генеральної стратегії;

- аналіз стратегічних цілей;

- розробка функціональних та ресурсних стратегій;

- впровадження, контроль та оцінка результатів вибраної стратегії (див. рис 2.1) [32; 140].

Рис. 2.1 - Етапи стратегічного планування

До цих пір стратегічне управління було представлено в загальних поняттях. Однак, на думку Зуба А.Т., в організації стратегії плануються і здійснюються одночасно або послідовно на декількох рівнях. Розглянемо три рівні - корпоративний, рівень підприємства, або бізнес-одиниць, складових корпорації і функціональний [32, 150].

Корпоративна стратегія - перший рівень. Вона визначає організацію в цілому, поведінка її підрозділів або бізнес-одиниць, товарні лінії, комбінація яких дозволяє приймати компанію як цілісність, і відповідає на запитання: Яким бізнесом займається корпорація? Стратегічна діяльність на корпоративному рівні включає в себе, наприклад, придбання нового бізнесу, розширення або скорочення вже існуючого, створення спільних підприємств.

Корпоративний рівень управління представлений головним керуючим (генеральним директором, президентом корпорації і т.д.), радою директорів та іншим старшим персоналом, який приймає стратегічні рішення для всієї організації. Зазвичай в обов'язки цих керівних осіб входять: визначення місії і цілей організації, виявлення ключових областей діяльності, виділення ресурсів для кожного виду діяльності, а також формулювання стратегій, які охоплюють корпоративну діяльність. Корпоративна стратегія включає також питання фінансової та організаційної структури підприємства в цілому. Стратегічними завданнями корпоративного рівня можуть бути, наприклад, такі: відкрити нове підприємство за кордоном або створити офшорне виробництво в країні з дешевою робочою силою.

Стратегія підприємства - другий рівень, часто характеризується як конкурентна або ділова стратегія. Фундаментальним тут є питання: Як і з ким конкурувати на конкретному ринку? У компанії рівень підприємства складається з керуючих окремих господарських підрозділів, що входять в організацію. Головна роль цих керуючих полягає в тому, щоб переробляти загальні відомості про напрямки і наміри, які надходять з корпоративного рівня в конкретні стратегії групової та індивідуальної діяльності. Типові стратегічні питання на цьому рівні можуть виглядати наступним чином:

1) чи повинна продукція підприємства відповідати асортименту товарів конкурента?

2) наскільки повинні бути модернізовані підприємство і обладнання?

3) яким чином буде фінансуватися передбачувана діяльність?

4) чи потрібно залишати нерозподілений прибуток для майбутніх вкладень?

5) чи потрібно прагнути до того, щоб організація була технологічним лідером?

«Функціональна стратегія» є третім рівнем. Фундаментальним тут є питання: Що вносять різні функціональні дії в інші рівні стратегії? Виконавці не мають можливості оцінити всю широту картини, проте вони відповідають за розвиток функціональних стратегій, які допомагають реалізувати стратегічні завдання, поставлені керуючими на корпоративному рівні і рівні підприємства. Функціональні органи дають істотну інформацію для формулювання стратегії і забезпечують заходи, оцінюючи ступінь втілення її в життя.

На рівні оперативного управління створюються передумови чи умови для вирішення стратегічних завдань.

С. Роббінс вказує, що в широкому сенсі організація може застосовувати для змін зовнішньої обстановки дві стратегії. Організація може реагувати пристосуванням і зміною своїх дій з метою домогтися відповідності, змінюючи параметри зовнішнього середовища, що можна назвати внутрішньою стратегією. В іншому випадку організація може спробувати змінити обставини так, щоб вони краще відповідали можливостям організації. Це - зовнішня стратегія. Розглянемо детальніше ці два типи стратегій, які в свою чергу мають різні прояви (форми) [67, 145].

Внутрішні стратегії

Зміна сфери діяльності. Найпростішою відповіддю, яку організація може зробити, зіткнувшись з несприятливими умовами зовнішнього середовища, є перенесення діяльності в середовище з меншою невизначеністю її параметрів. Наприклад, керівництво організації може розглянути можливість розміщення бізнесу в іншій ринковій ніші, в якій конкурентів менше чи вони представляють меншу загрозу. Якщо організація не здатна до подібних змін, вона може зробити вибір на користь різноманітності власних цілей, зміни структури та характеру діяльності таким чином, щоб домогтися оперативності в реагуванні на зміни параметрів зовнішнього середовища. Ці заходи можуть призвести до того, що рівень спеціалізації знизиться, організація різноманітить напрямки своєї діяльності, тим самим як би «підстраховуючи» від погроз з боку змінних параметрів зовнішнього середовища. Якщо зовнішня обстановка стабільна, то більш вигідною може виявитися спеціалізація. Проте в динамічній зовнішньому середовищі неспеціалізовані організації можуть перебудовуватися швидше і краще використовувати можливості, які дають ці зміни.

Набір персоналу. Деякі організації використовують практику вибіркового набору персоналу для зменшення невизначеності зовнішньої обстановки. Організації можуть запрошувати на роботу співробітників з персоналу організацій-конкурентів для отримання важливої інформації про своїх суперників. Інші полюють за колишніми міністрами, представниками уряду та іншими в минулому впливовими чиновниками для того, щоб використовувати їх у свої цілях.

Створення запасів. Традиційним способом протистояння невизначеності зовнішнього середовища завжди було створення навколо основної виробничої діяльності «буферних» підрозділів з метою пом'якшення та поглинання загроз цієї невизначеності, тим самим знижується ймовірність порушення діяльності організації. Це досягається створенням запасів для безперервного надходження в організацію грошей, матеріалів, інформації та інших ресурсів. Наприклад, відділ постачання захищає виробництво від несподіванок, забезпечуючи наявність безперервного потоку сировини і матеріалів. Аналогічно фінансовий відділ повинен забезпечити наявність достатніх грошових ресурсів для покриття виробничих витрат. Відділ кадрів захищає виробництво за рахунок набору і підготовки виробничого персоналу, а також створення власних баз даних кандидатів на працевлаштування.

Згладжування. Згладжування є спробою вирівняти вплив змін у зовнішньому середовищі організації, особливо змін попиту. Згладжування інтенсивно використовується магзинами в роздрібній торгівлі як захист бізнесу від сезонних та інших коливань попиту. Так, наприклад, найменш активними періодами в роздрібній торгівлі є період після Нового року і пізніше літо. Тому саме в цей час найчастіше влаштовують розпродажу, з метою знизити збитки від неминучого зниження доходів.

Нормування. Якщо середовище характеризується невизначеністю попиту (наприклад, його надлишком, пов'язаних зі зміною споживчих переваг), керівництво організації може використовувати нормування продукції або послуг (тобто розподіляти продукцію на основі деякої системи пріоритетів). Часто це робиться в тому випадку, коли з тих чи інших причин не можна підняти ціну або збільшити виробництво товарів або послуг. Наприклад, адміністрація школи бізнесу може вводити нормування в прийом слухачів для навчання за тими спеціальностями, де не вистачає місць для всіх бажаючих.

Зовнішні стратегії

Маркетинг. Великі грошові кошти витрачаються організаціями кожен рік на маркетингові заходи, такі як дослідження ринку, споживчих переваг, створення брендів, реклами продукції або послуг. Організації витрачають ці суми, намагаючись знизити невизначеність середовища, про що свідчить схильність споживачів рекламному впливу.

Укладення контрактів. У даному випадку мова йде про контракти, які покликані відгородити організацію від коливань якості й цін на необхідні їй матеріали, а також вироблену нею продукцію. Наприклад, керівництво може укласти контракт на певний термін, умови якого передбачають точні розцінки на доставку матеріалів, або ж контракт на продаж покупцеві певного відсотка виробленої продукції. Так, наприклад, судноплавні компанії укладають з нафтовими компаніями контракти на постачання палива з фіксованими умовами, які не можна змінити протягом певного часу (термін дії контракту), незважаючи на коливання цін на нафту або вартості вантажоперевезень.

Кооптація. Організації можуть «поглинати» зі свого оточення окремих осіб або інші організації, які погрожують їх стабільності. Це найбільш наочно проявляється в вибіркових призначеннях нових членів до ради директорів різних корпорацій. Наприклад, можна очікувати, що організації, які стикаються з невизначеностями у фінансуванні, будуть назначати членів директорів осіб з числа керівників банків та інших фінансових установ.

Об'єднання. Термін «об'єднання» позначає ситуацію, коли організація об'єднується з однією або декількома іншими організаціями для спільної діяльності. Прикладами такої зовнішньої стратегії є злиття і створення спільних підприємств. Подібний метод може сприяти зменшенню невизначеності параметрів зовнішнього середовища за рахунок ослаблення конкуренції між організаціями і зниження їх залежності один від одного.

Лобіювання. Лобіювання може бути визначено як використання впливу окремих осіб, соціальне і політичне становище яких дозволяє сприяти досягненню вигідного для організації результату при прийнятті рішень, і є ще одним методом, використовуваним організаціями для управління зовнішнім середовищем. Найчастіше лобіювання виявляється в тому, що організації, як індивідуально, так і спільно, через свої торгові асоціації та групи політичного тиску активно прагнуть вплинути на законодавців з метою прийняття вигідних для них законів і правил. Так, організація може впливати на органи, які приймають рішення, для досягнення пільг, більш вигідного оподаткування, для зниження процентних ставок і т.д.

Існує безмежний перелік різних форм стратегії розвитку організації, тому спробуємо зупинитися на їх сутності та розкрити більш детально, кожну з них.

На думку Шершньова З.Є., у самому загальному вигляді, абстрактно, організація має п'ять варіантів стратегічного розвитку, так би мовити, обирати певну форму розвитку [77, 124]:

1) залишити все без змін;

2) забезпечити внутрішнє зростання;

3) вибрати стратегію зовнішнього росту;

4) провести вилучення вкладень;

5) вийти на міжнародний ринок.

Залишити все без змін і «нічого не робити» - це теж стратегія. Можна спробувати зафіксувати все як є і назвати це стабілізацією. Однак бездіяльність завжди призводить до деградації, так як оточуюче середовище є динамічним і знаходиться в стані безперервного розвитку. Проте було б невірним оцінювати таку стратегію тільки як негативне явище. Вона може бути добре обгрунтована дослідженнями внутрішнього та зовнішнього середовища і означає, що компанія виробляє або постачає той самий продукт або ту ж послугу тим же клієнтам. Такі стратегії часто застосовуються в компаніях з тривалим життєвим циклом продукції (наприклад, у галузях важкого машинобудування) і частіше за все розглядаються як бажані в організаціях народної освіти, охорони здоров'я, судової системи, муніципальних службах та інших.

Внутрішнє зростання. Цей стратегічний план виходить з припущення, що організація робить правильні речі і цю діяльність доцільно розширювати. При цьому передбачається, що організація володіє достатніми ресурсами для розвитку. Інше питання, в якому напрямку його орієнтувати. Існують чотири стратегії, яким може слідувати організація, орієнтована на внутрішній зростання:

1) більш глибоке впровадження на ринок (концентрація). Така стратегія вимагає від компанії концентрації на тому, щоб робити в більшому масштабі і краще те, що забезпечує успіх компанії, і вона доцільна, коли:

- наявні ринки не насичені конкретним товаром або послугою, пропонованими компанією;

- кількість наявних покупців може бути значно збільшено;

- частка ринку в основних конкурентів стає менше, у той час як продажі по галузі в цілому зростають;

- існує тісний зв'язок між обсягом продажів і витратами їм маркетинг у вартісному вираженні;

- збільшений ефект масштабу забезпечує основні конкурентні переваги.

2) розвиток ринку. У цьому випадку компанія представляє на вже освоєні ринки різні модифікації товарів. Ця стратегія прийнятна, якщо:

- доступні нові канали розподілу - надійні, недорогі і якісні;

- організація має успіх у тому, що вона робить;

- існують нові невідкритих чи ненасичені ринки;

- у організації є необхідний капітал і трудові ресурси для того, щоб розширити виробництво;

- організація має надлишкові виробничі потужності;

- базова сфера діяльності організації швидко стає глобальною за масштабом.

3) розробка нового товару. Стратегія передбачає значні модифікації продукту або додавання нових до існуючих продуктів з метою розвинути свою присутність на ринку. Вона використовується тоді, коли:

- фірма починає нову діяльність;

- організація має вдалі товари, які знаходяться в стадії зрілості свого життєвого циклу; ідея полягає в тому, щоб зберегти задоволених її товарами (цінами) покупців як споживачів її продукції і в майбутньому;

- є сенс запропонувати нові (покращені) товари, Виходячи з позитивного досвіду продажів існуючих товарів і послуг;

- організація діє в галузі, яка характеризується бездоганним технологічним розвитком.

4) оновлення. Ця стратегія пов'язана зі значними змінами в товарах або послугах. Включає заміну існуючих товарів новими, що означає новий життєвий цикл товару.

Зовнішнє зростання. Цей варіант стратегічного розвитку зазвичай реалізується за допомогою придбань, злиттів і утворення спільних підприємств або може включати придбання або домовленість з компаніями, Які знаходяться на початку або в кінці з точки зору існуючої ланцюжка створення цінності даної компанії - від виробників сировини до кінцевих результів. Зазвичай організацію підштовхують до зовнішнього зростання результати аналізу зовнішнього середовища. Виділяються наступні стратегії зовнішнього зростання:

1) горизонтальна інтеграція. Стратегія означає, що компанія набуває чи зливається з основним конкурентом або з будь-якою іншою компанією, що діє на тій же стадії ланцюжка створення цінності.

2) вертикальна інтеграція. Стратегія звичайно включає придбання компанії, яка постачає фірму сировиною або є покупцем її продуктів і послуг. Це може здійснюватися в зворотьому напрямку щодо ланцюжка створення цінності (тобто в напрямку контролю над поставками сировини) або в прямому напрямку (у напрямку контролю за мережею розподілу).

Пряма інтеграція здійснюється, коли:

- існуюча мережа розподілу організації надзвичайно дорога або ненадійна або не здатна задовольнити потреби організації з розподілу продукції (послуги);

- мережа якісного розподілу обмежена так, що дає конкурентні переваги тим фірмам, які нею володіють;

- у організації є капітал і трудові ресурси, необхідні, щоб впоратися з новою діяльністю з розподілу її власних товарів;

- переваги стабільного виробництва особливо великі; в цьому випадку організація може збільшити попит на свою продукцію за допомогою прямої інтеграції;

- наявні оптові або роздрібні торговці мають більш високі норми прибутку, ніж у компанії; ця ситуація передбачає, що компанія може вигідно розподіляти свої власні ральні товари і встановити на них більш конкурентні ціни за рахунок прямої інтеграції.

Зворотня інтеграція проводиться у випадках, якщо:

- наявні постачальники організації виключно дороги або ненадійні або не відповідають потребам фірми в деталях, комплектуючих або сировина;

- організація конкурує в галузі виробництва, яка швидко зростає; це враховується у зв'язку з тим, що інтеграційні типи стратегії (пряма, зворотний і горизонтальна) знижують здатність організації до диверсифікації в галузі з падінням виробництва;

- організація має як капітал, так і трудові ресурси, необхідні, Щоб справитися з новим типом діяльності з постачання собі свого власного сировини;

- особливо важливі переваги стабільних цін; приймаючи цю стратегію, організація може стабілізувати вартість си ¬ рья та пов'язані з нею ціни на свої товари за допомогою зворотного інтеграції.

3) концентрична диверсифікація. Включає впровадження в області товарів або послуг, які пов'язані з існуючими товарами або послугами, через технологію або маркетинг. Ця стратегія забезпечує можливість синергії, тобто ситуації, коли загальний результат перевершує суму окремих результатів двох видів недовірливості. Її доцільно використовувати, коли:

- основна галузь діяльності організації відчуває зменшення обсягу продажів і прибутків за рік;

- додавання нових, але пов'язаних з наявними, товарів значно стимулює продаж наявних товарів;

- нові, але пов'язані з наявними, товари можуть бути запропоновані за високо конкурентними цінами;

- нові, але пов'язані з наявними, товари мають сезонні рівні продаж, які збалансують існуючі піки і спади в діяльності організації;

- вироблені організацією товари знаходяться у стадії занепаду їх життєвого циклу;

- в організації є сильна команда управляючих.

4) конгломератна диверсифікація. Стратегія включає вхід компанії в сфери товарів або послуг, які прямо не пов'язані з існуючими технологіями або ринками. Вона вважаться стратегією високого ризику при наступних умовах:

- у галузі, в якій в основному діє організація, спостерігється скорочення річних обсягів продажів і прибутку;

- організація має капітал і талановитих керуючих для успішної конкуренції в новій галузі виробництва;

- організація має можливість придбати не пов'язане з нею підприємство, що є привабливою можливістю вкладу коштів;

- існує фінансова синергія між купуючою та проджною фірмами;

- існуючі ринки організації для реалізації продуктів, що випускаються насичені;

- законодавство, що обмежує конкуренцію, може бути використано проти організації, яка історично концентрувалася в одній галузі.

Вилучення вкладень або занепад. У випадку з цими стратегіями гроші не вкладаються для подальшого зростання. Ці стратегії звичайно мають на увазі консолідацію і переміщення капіталу, використовуються в різноманітних ситуаціях:

1) економія. Цей захід передбачає здійснення дій з оздоровлення для того, щоб упоратися із ситуацією зниження прибутку. Економія може включати такі дії, як зниження витрат, створення додаткових джерел доходів, скорочення активів, або всі ці дії одночасно.

2) зрушення, яке включає прийняття нової стратегічної позиції для окремого виду товару чи послуги. Звільнені ресурси перенаправляються в іншу конкретну область.

3) вилучення вкладень. Зазвичай вони полягають у продажу частини підприємства, яка може дати гостро необхідні ресурси. Викуп підприємства управлінням, про який мова піде нижче, може бути частиною стратегії вилучення вкладень.

4) ліквідація, що передбачає продаж підприємства або вцілому або по частинах - одному або різних покупцям. Ліквідація є крайнім засобом і застосовується, коли інші заходи не працюють.

У представленому спектрі стратегії не виключають одна іншу, й організації для досягнення своїх цілей можуть використовувати різні їх комбінації.

Напрямки міжнародного стратегічного розвитку

Ми вже розглянули стратегії внутрішнього та зовнішнього зростання. Вони всі можуть включати в себе міжнародні вимірювання. Однак існує ряд специфічних стратегічних альтернатив розвитку, які використовуються в міжнародному контексті. Ми розглянемо наступні:

- дочірнє підприємство в повній власності;

- спільне підприємство;

- ліцензування;

- договір про франшизу (франчайзинг);

- офшорне виробництво;

- експорт та імпорт.

Дочірнє підприємство в повній власності.

Цей тип міжнародної стратегії визначається як створення закордонного підприємства, яке повністю належить і контролюється транснаціональною компанією (ТНК). Це дочірнє підприємство буває, як правило, частиною формальної структури організації. Воно вимагає прямих вкладень капіталу та трудових ресурсів. В основному тут існують два варіанти розвитку:

- створення підприємства на порожньому місці - утворення нових підприємств в іноземній державі;

- часткове або повне поглинання зарубіжних підприємств чи їх активів.

Спільне підприємство

Спільне підприємство базується на угоді, згідно з яким два або більше партнерів володіють і управляють закордонним підприємством. Це підприємство зазвичай розміщується в рідній країні одного з партнерів.

Існує ряд причин, за якими компанія вважає вигідним створити спільне підприємство:

- економія фінансових вкладень обох партнерів і зниження витрат;

- швидке заволодіння каналами розподілу, що зменшує витрати на маркетинг;

- збереження незалежності двох сторін.

Ліцензування - це угода, за якої компанія отримує можливість виробляти продукт (послугу), розроблений кимось і захищений патентом. У типовому випадку сторона, що продає ліцензію, надає дозвіл іншій стороні використовувати патент, торгову мврку. Компанії, які витрачають значні суми на дослідження і розробки, швидше за все, будуть ліцензіарами, а ті, які цього не роблять, будуть виступати в ролі ліцензіатів.

Договір про франшизу (франчайзинг) може приймати безліч форм, але у своїй основі являє ділову угоду, за яким одна сторона дозволяє іншій вести діяльність, використовуючи її товарний знак, логотип, продукцію, а також методи ведення операцій у обмін на винагороду. Якщо ліцензування пов'язано з виробничим компонентом діяльності, то договір про франшизу пов'язаний зі збутом.

Офшорне виробництво означає, що одна стадія виробничого процесу розміщується за кордоном для того, щоб зменшити витрати. Офшорна фірма зазвичай розміщується в країні з невисокою вартістю робочої сили, а кінцевий продукт продається на внутрішньому ринку країни, в якій зареєстрована корпорація. Це досить поширена стратегія в області, наприклад, електроніки та текстилю.

Експорт і імпорт, що передбачає експортно-імпортні операції, які часто є єдиним вибором для малої фірми, яка прагне вийти на міжнародний ринок. Це також варіант для більш великих компаній, які хочуть прорватися на міжнародний ринок з мінімальним об'ємом вкладень. Виділяються три важливих елементи, що визначають успіх в галузі експорту:

- наявність в організації спеціалістів за експортними продажу;

- необхідність концентрації компанії на її найважливіших іноземних ринках, а не реалізація стратегії нескоординовних продажів за кордон;

- необхідність ретельного вибору, підготовки та контролю іноземних посередників і забезпечення наявності ефективного зворотного зв'язку з іноземним ринком.

Існує достатньо багато стратегій, які пов'язані з діяльністю підприємства у кризові моменти або тоді, коли організація починає втрачати свої позиції на ринку, зокрема стратегія диференціації, яка грунтується на привабливості упаковки, стратегія, яка грунтується на рекламі, стратегія, яка грунтується на мерчендайзингу, стратегія, яка грунтується на іміджі компанії, стратегія, що грунтується на широкому асортименті продукції тощо. Стратегія, яка грунтується на ціні має два напрями диференціації товарів по ціні:

1) встановлення низької ціни. Будувати диференціацію виключно на ціні можливо лише за умови, що компанія може скористатись перевагами структури витрат. 2) встановлення преміум-ціни. Встановлення преміум-ціни дозволяє отримати високий рівень прибутку, однак вимагає і забезпечення відповідної якості. Крім того така ціна дозволяє вийти на новий сегмент споживачів з високим рівнем доходу, які згодні платити за високу якість товару. Преміум-ціна має свої переваги і за умов нестабільного курсу гривні, оскільки конкуренти, які реалізовували аналогічний товар за більш низькими цінами змушені будуть постійно піднімати ціну на свою продукцію, то дана ситуація може вплинути на втрату ними певної частки споживачів, а в той самий час преміум-ціна на соки буде виглядати стабільною.

Попередньо вказаний момент потребує обрахувати еластичність, яка безпосередньо характеризує чутливість споживачів до ціни і в ідеалі дозволяє розрахувати рівень попиту для різного рівня ціни. Знання цінової еластичності дозволяє розрахувати оптимальну ціну продажу, що максимізує прибуток.

Отже, розглянувши питання, що стосується змісту, сутності та форм стратегії розвитку організації, можемо говорити про наявність різних форм стратегічного розвитку організації. Однак в загальному вигляді останній варто розглядати з позиції корпорації, підприємства та конкретного підрозділу. А тому і стратегія має свій специфічний характер в залежності від того на якому рівні вона приймається та реалізується. У самому загальному вигляді, абстрактно, організація має п'ять форм стратегічного розвитку: залишити все без змін; забезпечити внутрішнє зростання; вибрати стратегію зовнішнього росту; провести вилучення вкладень; вийти на міжнародний ринок. Кожна із зазначених стратегій має свої різновиди так званих підстратегій, які дозволяють організаціям тримати свої позицію на ринку, розвиватися та виходити на міжнародні ринки. Саме вище зазначені форми стратегії розвитку наповнюють сам зміст стратегії. Під змістом стратегії розвитку підприємства варто розуміти набір рішень щодо вибору цілей і напрямків діяльності і моделі дій стосовно розміщення, розподілу, координації ресурсів підприємства для забезпечення його розвитку. Під сутністю стратегії розвитку підприємства варто розуміти довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства - це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування - це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства.

2.2 Специфіка формування стратегії розвитку торгівельної організації

Будь яка комерційна організація, яка здійснює свою діяльність на ринку, ставить собі за мету розширити межі своєї діяльності, збільшити асортимент продукції, покращити якість продукції чи послуг тощо. Попередньо названі причини призводять до одного наслідку, результатом якого в більшості комерційних організацій постає отримання високих прибутків.

Торгівля найбільш повно відображає результати ринкової трансформації всіх суб'єктів господарювання України. Саме в цій сфері відображається рівень розвитку виробництва, а також реалізується платоспроможний попит населення. Сучасна роздрібна торгівля характеризується досить високим рівнем конкуренції та позитивно сприймає й використовує різноманітні нововведення.

Внаслідок безпосереднього контакту із споживачами роздрібні торговці ретельніше відстежують деякі показники ефективності. У разі започаткування і подальшого розвитку роздрібного підприємства перед його керівництвом постає проблема вибору моделі стратегічного розвитку. Науковці у цій галузі виділяють дві моделі стратегічного розвитку роздрібного підприємства: традиційну та сучасну. Розглянемо детальніше кожну з них:

Традиційна модель більш прийнятна для підприємств, які мають високий рівень прибутку, невисокі показники обіговості і великий обсяг послуг, які надають споживачам. Сучасна модель характерна для тих підприємств, що мають невисокий рівень прибутку, високу оборотність і невеликий обсяг надаваних споживачам послуг [71, 294].

Останнім часом більш поширеною є друга модель підприємства роздрібної торгівлі, в якій досягається досить висока рентабельність капіталу через постійне вдосконалення управління активами і використання сучасних інформаційних технологій. Для визначення загальної прибутковості торгівельного підприємства його керівник визначає і аналізує три взаємопов'язані показники:

1) валовий прибуток від інвестицій у товарні запаси (ефективність управління запасами);

2) валовий прибуток на одного працівника, який працює повний робочий день;

3) валовий прибуток на один квадратний метр торгівельної площі (ефективне використання торгівельної площі) [9, 40].

Основними напрямами сучасного динамічного розвитку роздрібних торговельних підприємств є нововведення в управлінні процесом обслуговування споживачів. Безсумнівно поява потужних роздрібних мереж, дедалі більше поширення принципу самообслуговування, а також використання засобів зв'язку і комунікаційних технологій сприяє зростанню впливу роздрібних мереж на споживчий ринок.

Наступна риса, яка відрізняє діяльність торгівельної організації від некомерційних устнов є структура товарообігу, виходячи з якого виділяють активні і пасивні стратегії розвитку. У пасивних апарат управління орієнтується на існуючі технології виробництва і сформовану номенклатуру товарів. Ця стратегія ефективна на ринку монополістичної конкуренції і при сприятливій кон'юнктурі ринку. У сучасних умовах ефективною є активна стратегія, що припускає постійне відновлення товарних асортиментів, пошук і залучення у виробництво невикористаних резервів з метою збільшення обсягів товарообігу і завоювання нових ринків [28, 25].

Вибір стратегії розвитку визначається комплексним впливом різних факторів, які умовно підрозділяються на дві основні групи: зовнішні і внутрішні. Зовнішні фактори управління не залежить від діяльності господарюючих суб'єктів продовольчого ринку. Внутрішні фактори відображають особливості формування і розвитку власної торговельної мережі. Вони навпаки регулюються різними методами управління і підрозділяються на загальні, пов'язані з особливостями стратегії розвитку організації торгівельної сфери.

При розробці і оцінці різних варіантів стратегії розвитку власної торгівельної мережі необхідно здійснити укрупнений, на рівні експертних оцінок, аналіз ризику, виділити коло можливих партнерів, визначити перспективні ринки збуту і основні критерії організації продажів. Вибір оптимального варіанта здійснюється методом порівняльного аналізу, шляхом розрахунку потенційного прибутку, зіставлення різних варіантів можливості залучення в торгово-технологічні процеси невикористаних резервів.

Cухорська У.К, вважає, що досить вагоме місце при розробці стратегії розвитку організації торгівельної сфери має організація моніторингу маркетингових досліджень продовольчого ринку. Збільшення чисельності господарюючих суб'єктів, насичення ринку товарами і зміна його кон'юнктури припускають у сучасній концепції управління збутом виділити нову економічну категорію «моніторинг маркетингових досліджень», що являє собою систему безперервного дослідження ринку оптово-роздрібних продажів, з метою збору і надання апарату управління торгівельних організацій необхідної інформації для розробки, прийняття і реалізації ефективних управлінських рішень.

Не варто також забувати про аналіз конкурентів і розробку заходів підвищення власної конкурентоспроможності. З огляду на специфіку продовольчого ринку, здається, що варто виділити двоїстий аспект. По-перше, технологічний, пов'язаний з якістю продуктів харчування і використанням неекономічних методів конкурентної боротьби. По-друге, економічний, що припускає зниження вартості одиниці корисних властивостей [64, 241].

З позицій сучасної методологічної концепції управління економічна категорія «конкурентоспроможність» ? це здатність системи управління торгівельних організацій отримувати прибуток, зберігати і збільшувати обсяги продажів в сформованих і прогнозованих на перспективу умовах обміну.

Оскільки дослідження стосується торгівельної сфери, тому центральне місце при розробці стратегії розвитку організації займає цінова політика, яка повинна бути гнучкою. Складність проблеми полягає в пошуку оптимальної ціни. Завищені ціни ведуть до затоварення торгівельної мережі, збільшенню норм природних втрат, росту виробничих витрат. Заниження ціни сприяє утворенню упущеної вигоди.

Ціна продажів залежить, як мінімум, від двох факторів. Перший ? це якість продукції. Тому в умовах посилення конкурентної боротьби більшість організацій пропонує широкий діапазон цін залежно від якості відповідної продукції. Другий - платоспроможний попит населення. Ціни продажів повинні орієнтуватися на його зміни і враховувати рівень доходів різних верств населення. Цінова політика апарата управління може вважатися оптимальною, якщо ціни продажів відповідають умовам споживчої рівноваги і будь-яка їхня зміна веде до зниження торгівельного прибутку.

Керівництво будь-якої організації для забезпечення стабільного функціонування повинне звертати увагу не тільки на процеси, що стосуються торгівлі, але й на власний персонал, від якого залежить успішність більшості організацій, а тому, необхідно використосвти ефективні методи підвищення продуктивності праці. Метою управління стимулювання праці є забезпечення доходів персоналу служби збуту відповідно до індивідуального внеску кожного працівника в збільшення обсягу продажів і одержання прибутку, на основі пошуку і залучення в торгово-технологічні процеси невикористаних резервів.

Варто зазначити, що пріоритетними напрямами сучасного організаційно-економічного розвитку торгівельних організацій є: географічна експансія, франчайзинг, поглинання та злиття, розвиток нових форматів торгівлі, формування розподільчих центрів, створення приватних торгових марок, розвиток бренду та менеджмент-лояльності клієнтів, що, своєю чергою, визначає можливі шляхи конкурентної поведінки торговельної організації на ринку.

У сучасних ринкових умовах перспективи розвитку роздрібних торговельних організацій визначаються їхньою наявністю, якісним станом, рівнем спеціалізації, застосуванням сучасних торгово-технологічних процесів та значенням інтелектуального капіталу в процесі торговельної діяльності.

Основним принципом формування стратегії розвитку торгівельної організації є визначення споживчого сегменту ринку, на задоволення попиту якого спрямована асортиментна та цінова політики підприємства. Тому аналіз споживчого ринку, стану торгової мережі, виявлення резервів більш ефективного її використання лежать в основі визначення перспектив її подальшого розвитку.

Як зазначають дослідники-економісти Мантрала М. та Краффт М., у сучасній торговельній політиці помітні процеси зменшення цільових груп споживачів, на яких були спрямовані попередні, вже сформовані торговельні мережі, та відбуваються процеси урізноманітнення типів споживачів та підви- щення вимог щодо торговельного обслуговування та збільшення асортиментного набору товарів у торговельній мережі [3, 193]. З огляду на це, потрібно наголосити, що основним конкурентом торговельним мережам є створення та стрімкий розвиток Інтернет-торгівлі, яка залучає дедалі більше прихильників та потенційних споживачів, зменшуючи таким чином споживчий сегмент торговельних мереж, а отже, і їхній остаточний фінансовий результат.

Отже, з методичних позицій процес управління торгівельного підприємства ґрунтується на наступних принципах. По-перше, підпорядкованість загальній стратегії розвитку організації, спрямованій на збільшення прибутку і поліпшення фінансово-економічних показників. По-друге, забезпечення стабільного складу працівників торговельної мережі, тому що плинність персоналу веде до додаткових витрат. По-третє, специфіка організації продажів продукції припускає відмову від твердої класифікації робіт, одночасне використання уніфікованих спеціальностей і професій. По-четверте, використання ефективних методів торгівельного менеджменту при організації продажів.

Інформаційне забезпечення системи управління. Збір інформації і аналіз поточних потреб ринку припускає виконання наступних функцій: збір офіційної інформації; збір інформації на ринку; відпрацювання методу збору даних; систематизація даних; огляд і первинний аналіз даних; передача обробленої інформації посадовим особам, відповідальним за вироблення стратегії.

Практика управління оптово-роздрібної торгівлі показує, що в цілому система інформаційного забезпечення повинна сприяти рішенню наступних завдань: а) визначення місткості ринку продукції з урахуванням сезонних коливань, характерних для продовольчого ринку України; б) постійне вивчення, поповнення і відновлення вимог Держспоживстандарту України, Міністерства охорони здоров'я України і державної санітарно-епідеміологічної служби, пропонованого до продукції птахівництва, технологічному устаткуванню і організації продажів; в) складання щоденного, а при необхідності і погодинного графіка надходження продукції в роздрібну мережа; г) вивчення сильних і слабких сторін діяльності конкурентів; д) прогнозування реакції покупців на зміну товарних асортиментів, введення в його структуру нових продуктів харчування; е) обґрунтування якісних і кількісних показників товарообігу; ж) пошук зацікавлених партнерів для спільної участі в процесі виробництва, переробки, зберігання, транспортування і реалізації продукції.

Варто також зазначити, що місія організацій торгівельної сфери, як основний елемент стратегії розвитку організації, швидше нагадує план, на відміну від некомерційних організацій, де вона нагадує договір.

Оскільки ми вже зазначали, що торгівельні організації є представниками комерційної сфери, тому і цілі таких організацій більш мають кількісний характер, на відміну від некомерційних організацій (НКО), де цілі мають якісне вираження.

В діяльності торгівельних організацій, ? мета максимізація прибутку є визначальною на всіх етапах їх розвитку. Цей прибуток фіксується у планах, визначаються методи контролю всіх етапів її отримання. Виходячи з очікуваного прибутку, визначаються цілі організації та шляхи їх досягнення.

Отже, фірма торгівельного характеру має переваги в процесі визначення цілей: вони можуть бути ясні, конкретно визначені і представлені у кількісному вираженні. Наприклад, має бути досягнутий певний рівень продажів, охоплення ринку чи продуктивності. У разі НКО мета визначаються нерідко в загальному вигляді, якісно.

Цілі, як фірми, так і безприбуткової організації (БО), можуть конфліктувати, суперечити одна одній. У випадку комерційних організацій конфлікт цілей дозволяється перерозподілом ресурсів, які, в кінцевому рахунку, визначаються обсягом прибутку. Найчастіше фірмі доводиться відмовлятися від деяких цілей, внаслідок нестачі ресурсів, відкладати їх досягнення до кращих часів. Таким чином, комерційні організації зазвичай легше долають проблему існування конфліктуючих цілей.

Розглядаючи конкретні методи оцінки ефективності yправління, Робі П. і Сейлз К. запропонували наступний список критеріїв, орієнтуючись, головним чином, на комерційні організації:

1) якість управління;

2) якість продукції та послуг;

3) здатність до нововведень;

4) обсяг довгострокових інвестицій;

5) фінансове становище;

6) здатність до залучення, розвитку високоякісних людських ресурсів;

7) відповідальність перед суспільством і навколишнім середовищем;

8) широке використання активів компанії [42, 156].

Якщо організації некомерційного характеру фінансуються в основному державою або меценатами, то комерційна фірма повністю залежить від своїх клієнтів, які забезпечують їй обсяги продажів товарів або послуг і, отже, дохід. Тому при стратегічному плануванні відносини з клієнтами та споживачами виходять на перший план.

Герасимчук З.В. зазначає, що специфіка торгівельних організацій втілюється в наступних елементах:

- домінує принцип комерційного розрахунку;

- кількісний характер цілей;

- обов'язковий аспект - проведення маркетингових досліджень з метою визначення сегменту та доцільності впровадження нових ідей;

- розробка гнучкої цінової політики;

- надійне інформаційне забезпечення;

- зручна структура товарообігу;

- достатній асортимент продукції для задоволення потреб споживачів [17, 124].

Отже, виходячи з вище зазначеного матеріалу, можна говорити про те. що торгівельні організації дійсно мають особливості при формування стратегії розвитку, це перш за все криється у комерційному характері даних установ. Що стосується вибору стратегій розвитку, то варто зазначити, що частіше за все обираються наступні форми: географічна експансія, франчайзинг, поглинання та злиття, формування розподільчих центрів. Саме ці форми дозволяють ефективно здійснювати діяльність торгівельним організаціям на ринку.

2.3 Критерії оцінки ефективності формування та впровадження стратегії розвитку торгівельної організації

У роботі Фоміченко В.П. та Кондратенко О.О. зустрічається матеріал, який свідчить про те що, оцінюючи ефективність стратегії розвитку оргнізації, керівники підприємств здебільшого керуються такими критеріями: отримання більшого прибутку; збільшення обсягів збуту; зростання заробітної плати працівників; зміни в системі роботи з постачальниками та споживачами [71, 294].

Нерідко оцінка результатів впровадження будь-яких змін на підприємстві здійснюється за типовими «середніми показниками»: 15-20 % зростання продуктивності: 10-20 % зменшення складських запасів; 20-50 % скорочення виробничого, операційного, фінансового циклів підприємства [55, 146].

При цьому обґрунтованої методики, яка б дозволяла чітко визначити вплив кожного перетворення на ефективність підприємства, досі не існує.

Економічну та соціальну ефективність змін доцільно оцінювати керуючись такими принципами:

- ефективність оцінюють порівнюючи економічні та соціальні результати, визначені перед початком процесу змін, зі станом, який складеться в процесі діагностики цих змін;

- кількісні результати оцінюють шляхом підведення балансу про стан до та після змін, для оцінювання за якісними критеріями використовують відповідні інструменти - анкети, опитування, спостереження тощо.

Згідно з традиційним підходом, при оцінюванні ефективності організаційних перетворень увага зосереджується насамперед на визначенні економічної ефективності у кількісних показниках, наприклад, підвищення продуктивності праці робітників, загальної рентабельності підприємства, отже, одержання позитивної різниці між результатами і витратами. Такі првідні вчені як Т. Питерс, Р. Уотерман зазначають, що найбільш прогресивним є підхід, який передбачає визначення того, чи була реалізована cтратегія та всі конкретні організаційні перетворення. Отримані результати при цьому оцінюються як кількісними, так і якісними показниками. У контексті підвищення значущості соціальних факторів такий підхід до оцінки ефективності стратегічних змін є найбільш доцільним, а тому потребує удосконалення [52, 122].

Вихідним етапом оцінювання результатів вважатиметься момент закінчення підготовчого етапу. Оцінка змін в управлінських процесах може бути об'єктивною лише після того, як мине визначений проміжок часу. Щодо якісних наслідків змін (психосоціологічні фактори), оцінювання рекомендується проводити не раніше ніж через шість місяців або рік із моменту започаткування проекту. Воно здійснюється на основі опитувань усіх груп працівників для визначення їхньої думки стосовно не лише загальної оцінки змін, а й умов роботи, результатів навчання і підвищення кваліфікації, способів винагороди, атмосфери у колективі, стилю управління, перспектив на майбутнє, недоліків і проблем, що виникають, тощо.

Реальність та ефективність стратегії підприємства буде забезпечено, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і якої цілі треба досягнути); досяжними, збалансованими, ресурсно забезпеченими; однонапрямленими та такими, що взаємно підтримують одна одну. При цьому бажано встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності підприємства.

Визначення ефективності підприємства ? складна і багатогранна проблема, що потребує нових рішень і викликає дискусії та розбіжності в її трактуванні. Оцінка ефективності має особливо велике значення у зв'язку з формуванням систем управління об'єктами, що працюють у нових умовах.

Економічна ефективність підприємства припускає не тільки економію, а й оптимальні пропорції між трьома напрямками використання коштів: на матеріальне забезпечення і проведення ремонтних робіт, на зарплату працівників, на управління.

Поняття економічної ефективності містить у собі також ефективну трудову мотивацію працівників, що виражається в співвідношенні чисельності зайнятих і фонду оплати праці (ФОП) ? при якому в кожного працівника виникає стійка зацікавленість у якісній продуктивній праці. Пропорції розподілу ФОП між зайнятими працівниками з одного боку, і витрати управління, що припадають на одного управлінця, з іншого, також характеризують економічну ефективність. Нові ринкові умови, скорочення коштів з бюджету ? усе це веде до пошуку нових організаційних рішень, що дають найбільший ефект. Показники, які характеризують ефективність послуг, мають найтісніший взаємозв'язок і зумовлюють інтереси всіх її учасників. Але цей взаємозв'язок не завжди прямий і однозначний.

Система виміру ефективності функціонування підприємств є досить складною, тому що вона відображає, з одного боку, рівень досягнення її інтересів і цілей, а з іншого ? її внесок у досягнення цілей соціальної системи більш високого рівня (адміністративного району міста), яка визначає для підприємств цілі, що випливають з її потреб.

Для оцінки ефективності підприємств недостатньо обмежитися тільки економічними показниками. Економічна ефективність має бути доповнена показниками соціальної ефективності у вигляді системи оцінок споживачів підприємства, що надаються відповідно до нормативних стандартів обслуговування і фактичного обсягу бюджетних коштів.

Соціальна ефективність функціонування підприємств оцінюється на базі показників, які характеризують ступінь задоволеності населення, що обслуговується (наприклад, кількість вчасно невиконаних заявок), якість обслуговування (наприклад, показники збільшення чи зменшення скарг), ступінь задоволеності самих працівників підприємства (умовами й оплатою праці, системами преміювання, підготовки й перепідготовки працівників фірми тошо).

Характеризуючи управлінський і виробничий персонал, визначають показники, що відображають динаміку чисельності та кваліфікації працівників підприємства, а також дані з оплати їхньої праці.

Виходячи з цього, ефективність підприємства і перетворень, які проводяться у ньому, залежить від:

1) ясності та визначеності стратегічних і тактичних цілей, послідовності реорганізації всієї структури підприємства;

2) ступеня взаємозв'язку повноважень, відповідальності та ресурсного забезпечення конкретних структур влади на всіх рівнях, підготовки до швидких змін обстановки;

3) створення стійкої системи зворотного зв'язку з населенням, підзвітності і контролю за діяльністю нових управлінських та виробничих структур підприємства.

Це висуває високі вимоги до управління підприємством у цілому і на окремих підприємствах.

Ефективним є таке управління підприємствами, за якого здійснюється рух усього комплексу до запланованого стану, причому ефективність є тим вищою, чим більше обгрунтований цей рух. Умовою реалізації ефективного управління є використання ідеології стратегічного управління, де важливим елементом є можливість визначення оціночних характеристик цілей розвитку і перетворень. І якщо ефективність процесу управління, з одного боку, ? це обґрунтована стратегія і тактика організацій, що надають послуги (замовник - підрядник), то з іншого ? це самоврядування. Причому, саме те самоврядування, що координує, контролює і є, по суті, «лакмусовим папірцем» ступеня задоволеності споживачів. Пошук нових ефективних форм організації функціонування підприємства, спроби відродження в споживачеві віри в результативність його участі в процесі управління, бажання самоврядування ? усе це приводить до формування нових систем управління (зокрема, кондо-мініумів).

Важливість оцінки ефективності функціонування і управління підприємством на сучасному етапі реформування регіонального управління полягає ще й у тому, що на її основі рішення про створення нових організацій чи перебудову діючих можливі тільки тоді, коли вони обгрунтовані економічно і соціально. Це знижує втрати, що виникають при використанні керівництвом методу проб і помилок. Оцінка дозволяє проводити реорганізацію діючих структур на базі попередньої ретельної підготовки й експериментальної перевірки.

Отже, згідно традиційного підходу щодо вимірювання ефективності стратегії розвитку організації, варто спиратись на економічний та соціальний критерії. Зокрема оцінка включає два етапи: оцінка діяльності вцілому організації та оцінка стратегії розвитку.

Спираючись на роботи Плеша В., можна використовувати багатокритеріальну оцінку виміру, яка базується на підставі різних підходів до виміру ефективності. В ній використовуються сім основних критеріїв [53, 49]:

1) дієвість;

2) економічність;

3) якість;

4) прибутковість (доходи / витрати);

5) продуктивність;

6) умови роботи;

7) впровадження нововведень.

Безумовно, вони мають досить узагальнений характер і не враховують усієї складності підприємства як об'єкта управління, оцінку якого необхідно доповнювати показниками соціального значення. Розглянемо кожен із них стосовно оцінки ефективності функціонування підприємств. Дієвість - це рівень досягнення системою поставлених перед нею цілей, ступінь завершення «потрібної» роботи.

Економічність можна виразити відношенням ресурсів, що підлягають споживанню, до ресурсів, фактично спожитих. Величина, що стоїть у чисельнику, знаходить втілення в кошторисах, нормативах, оцінках, прогнозах, проектуваннях тощо. Фактичне споживання ресурсів визначається за даними бухгалтерського обліку, звітності, оцінок тощо.

Якість - це ступінь відповідності системи вимогам, специфікації і сподіванням. Традиційні визначення якості включають відповідність специфікаціям і своєчасність виконання робіт (у терміни й у час, зручні для споживачів).

Прибутковість - це різниця між валовими доходами (чи кошторисом) і сумарними витратами (чи фактичними витратами).

Продуктивність - це співвідношення кількості продукції та витрат на випуск відповідної продукції. Вона може визначатися шляхом ділення об'ємних показників послуг, що відповідають вимогам якості, на фактично спожиті ресурси.

Умови роботи - престижність роботи, почуття безпеки, впевненості, задоволеності працівників, зайнятих на підприємствах.

Впровадження нововведень відображає реальне використання нових досягнень в галузі сучасної техніки, організації і управління на підприємствах і в організаціях.

Мінцберг Г., Куінн Дж. Б., Гошал С., виділяють чотири основні групи, що відображають головні напрямки оцінки ефективності [46, 142]:

1) цілі, стратегія, політика і цінності ? сумісність планів розвитку підприємства зі стратегією розвитку території і довгостроковими планами соціального й економічного розвитку; відповідність роботи підприємств потребам ринкової економіки і, насамперед, таким її оціночним показникам, як конкурентоспроможність, гнучкість, динамічність;

2) фінанси - раціональне використання фінансових ресурсів території; витрати управління і виробництва порівняно з їх величиною в конкурентів;

3) виробництво - оцінка технологічних змін; оцінка потенціалу виробничого й управлінського персоналу (за чисельністю, кваліфікацією, використанням тощо); оцінка потреби в додаткових виробничих потужностях;

4) споживчий результат і екологія - задоволеність попиту населення; безпека (з точки зору впливу на навколишнє середовище і здоров'я людини); комфортність; культура обслуговування; естетичні вимоги комунального господарства та ін.

Остання група критеріальної оцінки відображає, власне кажучи, соціальну ефективність, яка для підприємств і організацій є пріоритетною.

Метод дозволяє побачити всі переваги і недоліки і гарантує, що жоден із критеріїв, які необхідно врахувати, не буде забутий, навіть якщо виникнуть труднощі з початковою оцінкою. При складанні переліку критеріїв слід використовувати лише ті з них, що випливають безпосередньо з цілей, стратегії і завдань, орієнтації розвитку підприємств, довгострокових планів. Необхідно відзначити динамічний характер критеріїв ефективності функціонування підприємств. Вони мають змінюватися при виникненні нових проблем і пріоритетних цілей розвитку.

На підставі системи критеріїв, що найбільш повно і якісно характеризують результативність управління, здійснюється перехід до кількісного аналізу, у якому використовуються показники економічної і соціальної ефективності.

Проблему економічності у підприємств необхідно вирішувати більш широко, з урахуванням бюджетного характеру його фінансування. Визначення ступеня важливості кожного найбільш значущого фактора економічності підприємства сприяє вирішенню подальших напрямів політики їх використання з метою підвищення ефективності функціонування всього комплексу. Аналіз головних факторів економічності підприємств передбачає детальний аналіз таких компонентів: джерела доходів; основні статті витрат; прибуток; збитки.

1) аналіз джерел доходів. Через скорочення бюджетних асигнувань на розвиток підприємств дедалі актуальнішим стає вишукування додаткових джерел фінансування фірми із використанням потенціалу території, нових структур ринку і промисловості;

2) аналіз витрат. Аналіз основних статей витрат підприємств є не менш важливою частиною аналізу головних факторів його економічності. Методика проведення цього аналізу враховує загальні завдання економічності - виявлення основних статей витрат, їх оцінку в усьому обсязі використовуваних коштів підприємства, можливості скорочення витрачених коштів за рахунок більш раціонального їх використання,і впровадження нових більш ефективних форм діяльності підприємства;

3) аналіз прибутку. При аналізі прибутку важливим є не тільки виявлення основних його складових, але й можливість розгляду їх зміни в динаміці та в порівнянні з показниками інших аналогічних територіальних одиниць;

4) аналіз збитків. При аналізі збитків також виявляються всі основні джерела цих збитків, можливість скорочення яких має враховуватися при розробці подальшої стратегії ефективного функціонування підприємства.

На перший план виступає проблема економічності функціонування підприємств, вирішення якої включає, з одного боку, раціональне використання бюджетних коштів, що виділяються, а з іншого - залучення додаткових ресурсів для фінансування програм діяльності. У зв'язку з цим особливого значення набуває розробка методів, використання яких дозволить створити і підтримати механізм економічного функціонування підприємства.

Ансоф І., зазначає, що оцінка ефективності стратегії розвитку включає три складові: задоволення потреб населення, ефективність роботи організацій, ефективність управління підприємством як цілісним об'єктом [2, 124]. Дослідження підтвердили тісний зв'язок показників, що оцінюють ефективність кожної складової, і їх вплив на інтегральну ефективність функціонування і розвитку підприємства.

Для визначення загальної прибутковості торгівельного підприємства його керівник визначає і аналізує три взаємопов'язані показники:

1) валовий прибуток від інвестицій у товарні запаси (ефективність управління запасами);

2) валовий прибуток на одного працівника, який працює повний робочий день;

3) валовий прибуток на один квадратний метр торгівельної площі (ефективне використання торгівельної площі).

Методичні підходи до аналізу економічності функціонування підприємства передбачають окремий розгляд напрямів використання бюджетних коштів, джерел збільшення доходів та надходжень за рахунок залучення позабюджетних коштів. Такий підхід трактує економічність більш широко порівняно з загальноприйнятим (як відношення ресурсів, призначених для споживання, до фактично використаних), але враховує бюджетний характер фінансування підприємства.

Критерії характеризують принцип, підхід до оцінки економічної ефективності, тоді як показники - безпосередній спосіб її оцінки.

В умовах ринкової економіки за критерій економічної ефективності доцільно приймати максимізацію прибутку від виробництва та реалізації продукції при мінімальних видатках.

Система показників оцінки економічної ефективності менеджменту За всіма технічними, технологічними та організаційними заходами, передбаченими стратегією (бізнес-планом), визначаються також показники: умовно-річна економія; економія до кінця року; перехідна економія. Умовно-річна економія - економія від впровадження того чи іншого заходу за рік (12 міс), його використання у виробництві. Розраховується через показник зниження собівартості і річний випуск продукції. Цей показник є базовим для оцінки економічної значущості заходів з організації виробництва, а також визначення терміну відшкодування витрат на їх реалізацію. Економія до кінця року від впровадження певного заходу обчислюється з урахуванням терміну його впровадження і являє собою ту частину річної економії, яку має отримати підприємство до кінця року, її треба враховувати при розрахунках зниження собівартості продукції.

Перехідна економія від впровадження заходів з організації виробництва розраховується як сума економії, яка утворюється в наступні періоди після поточного року. її обчислюють, виходячи з середньорічної собівартості продукції, собівартості на кінець року та обсягів випуску продукції після поточного року. Наявність всіх кількісних економічних показників, які допомагають визначити чи дійсно стратегія розвитку організацію була ефективною наведено в додатку Б.

Все зазначене вище можна звести до чотирьох груп критеріїв: соціальні, фінансові, прибутковості та ринкові.

Таблиця 2.1 - Критерії ефективності стратегії розвитку

Отже, ми дійшли висновку, що виміряти ефективність стратегічного розвитку організацій торгівельної сфери складно, при цьому обґрунтованої методики, яка б дозволяла чітко визначити вплив кожного перетворення на ефективність підприємства, досі не існує. На наш погляд, всі показники за якими можна визначити чи є стратегія розвитку ефективною, зведені в таблиці 2.1. Варто користуватися такими критеріями як: критерій прибутковості, який включає: валовий дохід, темпи зростання доходності, темпи приросту рентабельність продажу продукції, рентабельність від операційної діяльності, рентабельність власного капіталу рентабельність активів; фінансовий критерій, що включає рівень капіталу, вартість активів, дебіторська заборгованість, оборот обігових коштів; ринковий критерій: кількість клієнтів, рівень задоволеності споживачів, часка ринку, співробітництво з замовником, наявність інвестора, сформована система розповсюдження продукції; соціальний: рівень заробітної плати, ефективність управління, якісний управлінський склад, плинність кадрів. Варто також використовувати багатокритеріальну оцінку виміру, яка базується на підставі різних підходів до виміру ефективності. В ній використовуються сім основних критеріїв: дієвість, економічність, якість, прибутковість (доходи / витрати), продуктивність, умови роботи, впровадження нововведень. Загалом ці показники дають змогу визначити ефективність діяльності торгівельної організації вцілому та оцінити стратегію розвитку.

Дослідивши теоретичний аспект стратегії розвитку організацій торгівельної сфери, можемо констатувати, що під сутністю стратегії розвитку підприємства варто розуміти набір рішень щодо вибору цілей і напрямків діяльності і моделі дій стосовно розміщення, розподілу, координації ресурсів підприємства для забезпечення його розвитку. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства - це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування - це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. У самому загальному вигляді, абстрактно, організація має п'ять варіантів стратегічного розвитку: залишити все без змін; забезпечити внутрішнє зростання; вибрати стратегію зовнішнього росту; провести вилучення вкладень; вийти на міжнародний ринок. Кожна із зазначених стратегій має свої різновиди так званих підстратегій, які дозволяють організаціям тримати свої позицію на ринку, розвиватися та виходити на міжнародні ринки.

Оскільки предметом нашого дослідження є торгівельні організації, тому одне із завднь полягало у виокремленні специфічних рис вище зазначених організацій. Проаналізувавши матеріали публічних видань, думки різних вчених, ми дійшли висновку, що специфічність диктується комерційним характером цієї сфери організацій, а тому увага зосереджується на рентабельності діяльності. Також риси, які відрізняють таку організацію криються в загальних цілях компанії, які є кількісними, на відміну від НКО; незмінними, хоча не завжди, адже в деяких ситуаціях, які спричинені нестабільним зовнішнім середовищем, керівництво повинне оперативно змінювати свою позицію та відповідно цілі; якісний характер цілей таких організацій, а також їх вимірюваність та послідовність при реалізації загальної стратегії. Вагоме місце при розробці стратегії таких організацій мають маркетингові дослідження, розробка гнучкої цінової політики, структура товарообігу та надійне, своєчасне інформаційне забезпечення. Що стосується вибору стратегій розвитку в таких організаціях, то варто зазначити, що частіше за все обираються наступні форми: географічна експансія, франчайзинг, поглинання та злиття, формування розподільчих центрів. Саме ці форми дозволяють ефективно здійснювати діяльність торгівельним організаціям на ринку.

Стосовно критеріїв ефективності стратегічного розвитку, ми дійшли висновку, що виміряти ефективність останнього складно, при цьому обґрунтованої методики, яка б дозволяла чітко визначити вплив кожного перетворення на ефективність підприємства, досі не існує. На наш погляд, всі показники за якими можна визначити чи є стратегія ефективною, зведені в таблиці 2.1. Варто користуватися такими критеріями як: критерій прибутковості, який включає: валовий дохід, темпи зростання доходності, темпи приросту рентабельність продажу продукції, рентабельність від операційної діяльності, рентабельність власного капіталу рентабельність активів; фінансовий критерій, що включає рівень капіталу, вартість активів, дебіторська заборгованість, оборот обігових коштів; ринковий критерій: кількість клієнтів, рівень задоволеності споживачів, часка ринку, співробітництво з замовником, наявність інвестора, сформована система розповсюдження продукції; соціальний: рівень заробітної плати, ефективність управління, якісний управлінський склад, плинність кадрів. Варто також використовувати багатокритеріальну оцінку виміру, яка базується на підставі різних підходів до виміру ефективності. В ній використовуються сім основних критеріїв: дієвість, економічність, якість, прибутковість (доходи / витрати), продуктивність, умови роботи, впровадження нововведень. Загалом ці показники дають змогу визначити ефективність діяльності торгівельної організації вцілому та оцінити стратегію розвитку.

РОЗДІЛ 3. ПРАКСІОЛОГІЧНИЙ АНАЛІЗ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ТОРГІВЕЛЬНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

3.1 Аналіз стратегічного розвитку ТОВ ВО «Еко-Плюс»

Мета, яка поставала перед нами на початку дослідження проблеми полягала у обґрунтуванні стратегії розвитку торгівельних організацій та створенні моделі формування стратегії розвитку. Вище зазначена мета спонукала до здійснення аналізу деяких питань стратегічного характеру діяльності однієї з організацій ТОВ ВО «ЕКО-Плюс», місія якої - забезпечення потреб споживачів технічними засобами.

Організація займається торгівлею різного роду технічними засобами, серед яких: підлогомиючі, підмітальні, полірувальні машини, професійне обладнання для прибирання килимових покриттів, підмітальні машини для комунального господарства; дорожньо-будівельна техніка (колісні та гусеничні асфальтоукладальники; стабілізатори, дорожні фрези; вигладжуючі плити для асфальтоукладальників).

Виходячи з асортименту продукції, яка приносить прибуток організації, варто зазначити її корисність для інших установ та безпосередньо для населення.

Штат організації складає 45 осіб. Оскільки, нам необхідно було зосередити увагу саме на стратегічних аспектах організації, тому перш за все нами було проаналізовано структуру управління об'єкта дослідження. В додатку Г наведено організаційну структуру ТОВ «Еко-плюс».

Дана схема свідчить про п'ять оснвних ланок, від яких залежить ефективність діяльності організації: маркетинговий відділ, відділ збуту, складські приміщення, адміністрація та відділ кадрів.

Виходячи з вище зазначених критеріїв, які свідчать про ефективність стратегії розвитку, спробуємо з'ясувати чи є ефективною стратегія в ТОВ ВО «Еко-плюс».

Відповідно до критеріїв, які було виокремлено нами в попередньому завданні, - проаналізовано діяльність ТОВ ВО «Еко-плюс».

Перш за все здійснено діагностику макро- та мікро-середовища:

- діагностика макросередовища. Аналізуючи такі показники як рівень інфляції, політичну ситуацію, демографічну ситуацію, темпи зростання виробництва в країні, економічну ситуацію, можна говорити, що ті політичні та економічні умови, які склалися в країні в 2008 році, залишили наслідки на діяльності організації вцілому. Зокрема рівень інфляції за даними, які домінували в ЗМІ в 2008 року перевищував допустимі норми, розмір становив 20-22%. Це відповідно вплинуло на прибутки організації та знизило рівень показників, які планувалися.

- діагностика мікросередовища, де варто зазначити, що в сфері продажу аналогічної продукції діє значна кількість конкурентів, а це відповідно позначається на рентабельності діяльності організації ТОВ ВО «Еко-плюс».

На даному етапі було здійснено окрім SWOT-аналізу, обрахування деяких показників, які дали змогу оцінити ситуацію, в якій знаходиться організація. Нижче в таблиці 3.1., зосереджено увагу на зовнішніх та внутрішніх можливостях та загрозах, в яких пребуває ТОВ ВО «Еко-плюс».

Виходячи з зазначених показників, можна загалом говорити про те, що дійсно існують як внутрішні так і зовнішні фактори, які загрожують реалізувати стратегію, зокрема до них належать невеликий штат працівників; недостатність фінансових ресурсів; вища ціна закупки, ніж у товарів-конкурентів; недостатня увага приділяється маркетинговій діяльності; значна втрата частки ринку у порівнянні з 2007 роком; тривалий час відсутність виробництва нового товару;

відсутність надійного інвестора, нестабільна політична та економічна ситуація в країні, поява нових конкурентів.

Таблиця 3.1 - SWOT-аналіз ТОВ ВО «Еко-Плюс»

Виходячи з зазначених показників, можна загалом говорити про те, що дійсно існують як внутрішні так і зовнішні фактори, які загрожують реалізувати стратегію, зокрема до них належать невеликий штат працівників; недостатність фінансових ресурсів; вища ціна закупки, ніж у товарів-конкурентів; недостатня увага приділяється маркетинговій діяльності; значна втрата частки ринку у порівнянні з 2007 роком; тривалий час відсутність виробництва нового товару;

відсутність надійного інвестора, нестабільна політична та економічна ситуація в країні, поява нових конкурентів. Однак організація має достатньо можливостей, тобто сильних сторін для виходу з ситуації в якій опинилася, зокрема досвідчене керівництво, яке може сприяти покращенню деяких аспектів, хороша якість продукції та відносно невисока ціна; добре налагоджена система розповсюдження; широкий асортимент продукції; завойована довіра споживачів; уважне ставлення до замовника і довгострокове співробітництво; високодосвідчений персонал; ефективна система мотивації співробітників; завойована довіра з боку споживача; тісні стосунки з постачальниками; залучення надійного інвестора. Все це свідчить про можливість організації вийти на новий рівень розвитку, на чому і буде нижче зосереджено нашу увагу.

Користуючись додатком Б, нами здійснено діагностику фінансового стану, що передбачає аналіз рентабельності продажів продукції, рентабельність від операційної діяльності, рентабельність власного капіталу, рентабельність активів, дала змогу отримати наступні результати, які наведені в табл. 3.2

Таблиця 3.2 - Розрахунок показників рентабельності організації

Користуючись додатком В, нами було обраховано показники ділової активності організації. Див. таблицю 3.3.

Таблиця 3.3 - Розрахунок показників ділової активності організації

Виходячи з отриманих результатів, можна говорити, про підвищення рентабельності організації в 2010 р. у порівнянні з 2009. Аналогічну картину спостерігаємо і в коефіцієнтах ділової активності організації.

Як зазначалось вище основою стратегічного розвитку будь-якої організації є створення бізнес-плану, тому саме цей документ було проаналізовано нами в процесі дослідження.

Виходячи з даного бізнес-плану, варто зазначити, що в ньому є деякі недоліки, зокрема, що стосується другої частини загального опису проекту ініціатор не зосереджує уваги на реалізації програми стимулювання продаж (розповсюдження інформації про відкриття даної установи, з метою завоювання нових клієнтів на ринку), що є важливим моментом при складанні бізнес-плану в торгівельних організаціях і не тільки.

Що стосується виробничої частини, в бізнес-плані не зазначено такий аспект як після продажне обслуговування та зовнішнє рекламне оформлення продукції.

Не залишає без уваги і маркетинговий план організації, адже, кожен розробник певної ідеї при розробці плану повинен враховувати сегмент клієнтів, для яких будуть надаватись послуги або товари, нажаль, виходячи з зазначених пунктів бізнес плану ТОВ ВО «Еко-Плюс», незрозуміло на яких клієнтів з яким рівнем доходу зорієнтована продукція. Окрім того при проведенні опитування населення було упущено достатньо важливий момент: частота купівлі товарів, які пропонує організація.

При аналізі конкурентів та інших зовнішніх факторів розробник даного бізнес-плану ігнорує ринок, на якому можна придбати аналогічну продукцію.

Не залишає без уваги і частина, що стосується менеджменту компанії, де ініціатор ідеї нехтує відділом маркетингу.

Фактично три попередньо вказані етапи, дали змогу проаналізувати внутрішні соціальні, внутрішні економічні, зовнішні соціальні та зовнішні економічні фактори, за якими можна зробити висновок щодо ефективності стратегії розвитку ТОВ ВО «Еко-Плюс». В результаті, аналіз внутрішньої документації фінансових показників дав змогу виявити внутрішні економічні показники. Судячи з отриманих даних, можна стверджувати про покращення фінансових результатів у 2010 році порівняно з 2009 р.

Аналіз бізнес-плану, говорить про деякі недоречності в окремих його аспектах. Зокрема не приділяється увага маркетпнговій складовій, що включає вичення ринку, потенційних клієнтів, конкурентів, аналогічної продукції, що в загальному виходить на доцільність чи недоцільність впровадження на ринок даного виду товарів.

Це все дає змогу зробити висновок, що фактично зниження економічних показників в 2009 році було спричинене зовнішніми умовами, тобто тими факторами, що відбувалися поза організацією, перш за все економічна криза, що залишила свої наслідки на гаманцях клієнтів. Відповідно, виходячи з проаналізованих даних, бачимо, що саме зовнішнє оточення залишає негативні наслідки на діяльності підприємства. Тому на наш погляд доречно було б дещо змінити стратегію подальших дій.

Отже, нами здійснено аналіз стратегічного розвитку ТОВ ВО «Еко-Плюс». В результаті чого ми здійснили SWOT-аналіз, обрахували показники рентабельності та ділової активності організації, а також проаналізували бізнес-план. Це все дало змогу визначити, що стратегія розвитку є оборонною та грунтується на очікуванні, тому на наш погляд вона є недоцільною, оскільки не дає можливості підвищувати рівень рентабельності та бути конкурентноздатною. Тому варто впровадити стратегію диверсифікації, що є різновидом наступальних стратегій.

3.2 Модель формування та впровадження стратегії торгівельної організації

Оскільки метою роботи в кінцевому результаті повинна бути модель формування та впровадження стратегії розвитку торгівельної організації, тому, виходячи з критеріїв, за якими варто оцінювати ефективість стратегії розвитку торгівельної організації та аналізу стратегічного розвитку ТОВ ВО «Еко-Плюс», створимо модель, яка передбачатиме послідовність етапів, що сприятимуть конкурентній позиції останньої на ринку.

В попередньому завданні ми проаналізували сильні та слабі сторони внутрішнього середовища, а також можливості і загрози зовнішнього середовища, обрахували показники прибутковості та показники ділової активності ТОВ ВО «Еко-Плюс», що спонукало до аналізу бізнес плану.

Враховуючи запропоновану класифікацію стратегій за Портером М., який говорить про дві основні групи останніх: наступальні (активно і помірно) та оборонні, можна стверджувати, що до нині ТОВ ВО «Еко-Плюс» реалізовувалo оборонну стратегію, що полягала в орієнтації на збереження стабільних позицій організації на ринку. До оборонних належать такі стратегії: імітації, захисту, оперативного реагування, очікування.

Виходячи з даних отриманих в процесі практичної чатини, варто зазначити, що в ТОВ ВО «Еко-Плюс» наявна стратегія очікування, яка впроваджувалася в умовах невизначеності ситуації і попиту споживачів. Тобто, фірма займала очікувальну позицію до прояснення ситуації на ринку, а потім нарощувала виробництво і збут нового продукту.

Однак, на сьогодні ця стратегія, дещо не виправдовує залучені кошти організації в діяльність, тому доречно було б змінити хід дій та обрати помірно наступальну стратегію, а саме концентричну диверсифікацію, що включає впровадження в області товарів або послуг, які пов'язані з існуючими товарами або послугами, через технологію або маркетинг. Ця стратегія забезпечує можливість синергії, тобто ситуації, коли загальний результат перевершує суму окремих результатів двох видів недовірливості. Її доцільно використовувати, коли: основна галузь діяльності організації відчуває зменшення обсягу продажів і прибутків за рік; додавання нових, але пов'язаних з наявними, товарів значно стимулює продаж наявних товарів; нові, але пов'язані з наявними, товари можуть бути запропоновані за високо конкурентними цінами; нові, але пов'язані з наявними, товари мають сезонні рівні продаж, які збалансують існуючі піки і спади в діяльності організації; вироблені організацією товари знаходяться у стадії занепаду їх життєвого циклу; в організації є сильна команда управляючих. Тобто всі вище зазначені показники, наявні в ТОВ ВО «Еко-Плюс».

На наш погляд, оскільки організація займається торгівлею різного роду технічними засобами про які йшла мова вище (підлогомиючі, підмітальні, полірувальні машини, професійне обладнання для прибирання килимових покриттів, підмітальні машини для комунального господарства; дорожньо-будівельна техніка (колісні та гусеничні асфальтоукладальники; стабілізатори, дорожні фрези; вигладжуючі плити для асфальтоукладальників), варто впровадити новий вид продукції, який має відношення до вище зазначено, однак дещо інше функціональне призначення, серед якого, мали б місце комплектуючі для дорожньої техніки; дробильно-сортувальне устаткування (щокові і конусні дробарки; роторні дробарки з горизонтальним і з вертикальним валом; вібраційні похилі гуркоту; бурове і землерийне устаткування (станки горизонтального буріння; установки спрямованого буріння; системи для буріння, бурові насоси; комплектуючі для бурових робіт; універсальні траншеекопателі для комунальних служб).

Цим самим організація матиме змогу збільшити кількість потенційних клінтів, що призведе до збільшення попиту, а відтак до підвищення рентабельності організації вцілому.

Зокрема, на наш погляд доцільно впровадити післяпродажне обслуговування. Це в свою чергу сприятиме завоюванню довіри з боку споживача та виходу організації на новий рівень розвитку, спрямований не тільки на продаж, а і послуги, що знайдуть своє місце в після продажному обслуговуванні.

Звичайно, що для постійних клієнтів можна робити акційні знижки, що в свою чергу сприятиме збільшенню числа постійних клієнтів, а відтак закріплення конкурентних позицій на ринку.

Аналізуючи зовнішнє оточення організації, варто зазначити, що значний вплив на організацію мають такі фактори як несприятлива економічна ситуація, нестабільність політичних відносин, коливання курсу валюти, що залишає відбитки на гаманцях клієнтів, рівень інфляції тощо. Враховуючи всі ці чинники зрозуміло, що рентабельність організації невисока, а тому подальший її успіх залежить тільки від того наскільки розумно буде розроблена стратегія розвитку та від внутрішніх можливостей. Аналіз слабих сторін внутрішнього середовища показує недостатній рівень фінансових можливостей, в цьому випадку, тому доцільно залучити інвестора.

Варто наголосити. Що при сприятливих економічних умовах та відносній стабільності політичної системи, організація зможе реалізувати стратегію розвитку протягом трьох років, після чого можна обрати стратегію міжнародного рівня.

Отже, вище ми запропонували деякі аспекти щодо обрання стратегії та відповідно її реалізації.

Загалом основними етапами розробки та реалізації стратегії торгівельних організацій є: (рис 3.1).

Модель включає наступні етапи:

- діагностика стратегічних можливостей фінансового розвитку підприємства;

- розробка комплексу стратегічних рішень;

- реалізація розробленої стратегії;

- перевірка отриманих результатів з запланованими;

- етап коректування.

Як вже зазначалось, значний вплив на діяльність організації має зовнішнє середовище, тому нижче наведено схематичну модель, яка передбачає розробку стратегії відповідно до зовнішніх умов та її реалізацію. Фактично спираючись саме на цю модель, нами розроблено послідовність дій, які необхідні для підвищення ефективності діяльності ТОВ ВО «Еко-Плюс», з врахуванням низки факторів, зовнішнього та внутрішнього середовища.

Серед процесів першої фази цієї моделі із необхідністю врахування факторів нестабільності зовнішнього фінансового середовища.

Перший - «діагностування зовнішнього фінансового середовища організації», передбачає не тільки визначення складу і динаміки цих факторів, а й оцінку можливого рівня їх нестабільності. Другий - «визначення можливих ключових факторів успіху розвитку фінансової діяльності підприємства» - в процесі ідентифікації таких факторів має спиратись на оцінку можливих загроз, яку несе ця нестабільність зовнішнього фінансового середовища підприємства.

Серед процесів другої фази моделі, що розглядається, необхідність врахування факторів нестабільності зовнішнього фінансового середовища пов'язана із трьома з них. Перший з цих процесів - «вибір виду фінансової стратегії - потребує врахування цієї нестабільності при ідентифікації цього вибору за вектором динаміки стратегічного розвитку підприємства (переважним спиранням на внутрішній фінансовий потенціал чи сприятливі зовнішні фактори фінансового розвитку). Другий з цих процесів - «розробка стратегічних цілей і цільових стратегічних нормативів фінансового розвитку підприємства - потребує врахування нестабільності факторів зовнішнього фінансового середовища при визначенні низки таких нормативів. Нарешті, третій з цих процесів - «обґрунтування шляхів реалізації обраного виду фінансової стратегії» - потребує обґрунтування системи заходів по подоланню негативних наслідків спрогнозованої нестабільності факторів зовнішнього фінансового середовища в розрізі окремих етапів стратегічного періоду.

Серед процесів третьої визначеної моделі необхідність врахування факторів нестабільності зовнішнього фінансового середовища потребує лише один з них, а саме - «реалізація передбачених результатів фінансового розвитку підприємства у режимі реального часу». Саме при перебігу цього процесу рівень нестабільності зовнішнього фінансового середовища підприємства переходить із категорії спрогнозованого до категорії фактичного і потребує реального реагування для досягнення визначеної стратегічної мети.

Таким чином, із передбачених моделлю розробки фінансової стратегії торговельного підприємства основних процесів, щонайменше 6 з них має здійснюватись з обов'язковим урахуванням нестабільності його зовнішнього фінансового середовища.

Відповідно до попередньої інформації, нами розроблено форми реагування торгівельних організацій на нестабілність зовнішнього середовища.

А тому при діагностуванні стратегічних можливостей фінансового розвитку підприємства варто формувати необхідну інформаційну базу і вибір моделей прогнозування окремих видів нестабільності а також здійснювати експертизу зовнішніх ключових факторів успіху на можливість загроз (систематизовані маркетингові дослідження). Що стосуться розробки комплексу стратегічних фінансових рішень доцільно об'єктивно порівнювати переваги і загрози окремих видів фінансової стратегії за вектором динаміки стратегічного розвитку, забезпечувати врахування прогнозованої нестабільності фінансового середовища при розрахунках відповідних цільових стратегічних нормативів, а також забезпечувати превентивні заходи і розробку критеріїв прийняття управлінських рішень.

Реалізація розробленої фінансової стратегії підприємства потребує застосування системи ситуаційного управління протидією негативним наслідкам непередбачених фактичних змін окремих факторів зовнішнього фінансового середовища.

Таким чином, можна зробити висновок, що нестабільність зовнішнього фінансового середовища здійснює безпосередній вплив на формування ра реалізацію стратегії розвитку.

Фактично, на основі моделі, ми зуміли визначити тип стратегії (оборонна) за якою функціонувало ТОВ ВО «Еко-Плюс», у зв'язку з чим, нами запропоновано інший вид стратегії, який варто обрати для того, щоб організація могла закріпитися на ринку та бути конкурентоздатною. На наш погляд доцільно обрати концентричну диверсифікацію, що передбачає впровадження в області товарів або послуг, які пов'язані з існуючими товарами або послугами, через технологію або маркетинг.

Ми вважаємо за доцільне до того асортименту товарів, які існують впровадити вид продукції, який має відношення до вище зазначено, однак дещо інше функціональне призначення, серед якого, мали б місце комплектуючі для дорожньої техніки; дробильно-сортувальне устаткування (щокові і конусні дробарки; роторні дробарки з горизонтальним і з вертикальним валом; вібраційні похилі гуркоту; бурове і землерийне устаткування (станки горизонтального буріння; установки спрямованого буріння; системи для буріння, бурові насоси; комплектуючі для бурових робіт; універсальні траншеекопателі для комунальних служб).

Окрім цього доцільно впровадити після продажне обслуговування, знижки постійним клієнтам та залучитися підтримкою надійного інвестора.

Отже, в процесі практичної частини дослідження, нами проаналізовано стратегічну діяльність «ТОВ «ЕКО-плюс», де ми зробили критичний аналіз бізнес-плану організації, виявили сильні і слабі сторони та можливості і загрози на даний момент компанії, а також на основі фінансової звітності визначили показники рентабельності організації та коефіцієнти ділової активності. Отже, нами здійснено аналіз стратегічного розвитку ТОВ ВО «Еко-Плюс». Це все дало змогу визначити, що стратегія розвитку є оборонною та грунтується на очікуванні, тому на наш погляд вона є недоцільною, оскільки не дає можливості підвищувати рівень рентабельності та бути конкурентноздатною. Тому варто впровадити стратегію диверсифікації, що є різновидом наступальних стратегій.

На наш погляд доцільно обрати концентричну диверсифікацію, що передбачає впровадження в області товарів або послуг, які пов'язані з існуючими товарами або послугами, через технологію або маркетинг.

Ми вважаємо за доцільне до того асортименту товарів, які існують впровадити вид продукції, який має відношення до вище зазначено, однак дещо інше функціональне призначення, серед якого, мали б місце комплектуючі для дорожньої техніки; дробильно-сортувальне устаткування (щокові і конусні дробарки; роторні дробарки з горизонтальним і з вертикальним валом; вібраційні похилі гуркоту; бурове і землерийне устаткування (станки горизонтального буріння; установки спрямованого буріння; системи для буріння, бурові насоси; комплектуючі для бурових робіт; універсальні траншеекопателі для комунальних служб).

Окрім цього доцільно впровадити після продажне обслуговування, знижки постійним клієнтам та залучитися підтримкою надійного інвестора.

ВИСНОВКИ

Підсумовуючи, вище сказане, варто зазначити, що стратегія, як визначальне поняття дослідження, грецького походження й означає мистецтво розміщення військ та маневрування ними у бою. Пізніше це слово почали використовувати в теорії ігор, де воно стало означати план дій у конкурентній ситуації залежно від поведінки опонентів.

Аналізуючи еволюцію поглядів різних вчених на поняття стратегії розвитку, ми дійшли висновку, що трактування цього поняття відрізняється за своєю сутністю у кожного з авторів. На думку Ансофа А. - це набір правил для прийняття рішень; Карлофф Б., Васильченко В.А., Ткаченко Т.І., Оберемчук В.Ф., Портер М вважають, що це дії, модель дій, програма дій; З точки зору Мескона М., Альберта М. - це детальний всебічний комплексний план; комплекс прийнятих рішень, - на думку Дойля П.С.; Шеховцева Н.В. вважає, що це система установок і заходів; довгостроковий якісно визначений курс, напрямок розвитку організації - на думку Віханського О.С., Шершньової З.Е. , Оборської С.В., Бєлошапки В.А., Загорного Г.В.; Наливайко А. вважає, що це набір напрямків діяльності; На думку Колпакова В. - це функціональний засіб тощо.

Однак, що стосується дослідження проблеми в торгівельних організаціях, нажаль в сучасній теорії зосереджується незначна увага. Деякі аспекти питання можна зустріти у роботах Балабана М.П., який зосереджує увагу, безпосередньо, на розробці методичного інструментарію оцінки ефективності функціонування та обгрунтування стратегії розвитку оптової торгівлі споживчої кооперації. Тому це вимагає подальшого дослідження, на що і будуть спрямовані наші зусилля.

Трєтє завдання дослідження потребувало визначення інструментарію, у зв'язку з чим визначено підходи, принципи та методи. Так, у дослідженні використаний системний підхід, а також такі принципи як принцип сходження від абстрактного до конкретного, принцип системності та принцип всеоглядності. Що стосується методів, то дослідження стратегії розвитку організації потребуватиме наявності таких теоретичних методів як історичний метод, метод аналізу, метод класифікації, абстракції, узагальнення, ідеалізації та аксіоматичний метод, а також емпіричних, серед яких: інтерв'ю з керівником по основній діяльності, а також аналіз документів. Саме сукупність вище зазначених підходів, принципів та методів дасть змогу досконало пізнати проблему стратегічного розвитку організації.

Проанлізувавши погляди вчених на поняття стратегії розвитку організації в подальшому дослідженні під вище зазначеним поняттям варто розуміти довгостроковий план, який містить комплекс рішень щодо вибору напрямку розвитку організацій, які займаються формуванням і стабілізацією споживчого ринку, визначення основних цілей, а також моделі дій щодо формування та ефективного використання його потенціалу і дає можливість створення сприятливих внутрішніх та зовнішніх умов для успішного подолання основних стадій розвитку.

Дослідивши теоретичний аспект стратегії розвитку організацій торгівельної сфери, можемо констатувати, що під сутністю стратегії розвитку підприємства варто розуміти набір рішень щодо вибору цілей і напрямків діяльності і моделі дій стосовно розміщення, розподілу, координації ресурсів підприємства для забезпечення його розвитку. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства - це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування - це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. У самому загальному вигляді, абстрактно, організація має п'ять варіантів стратегічного розвитку: залишити все без змін; забезпечити внутрішнє зростання; вибрати стратегію зовнішнього росту; провести вилучення вкладень; вийти на міжнародний ринок. Кожна із зазначених стратегій має свої різновиди так званих підстратегій, які дозволяють організаціям тримати свої позицію на ринку, розвиватися та виходити на міжнародні ринки.

Проаналізувавши матеріали публічних видань, думки різних вчених, ми дійшли висновку, що специфічність формування стратегії розвитку торгівельних організацій, диктується комерційним характером таки організацій, а тому увага зосереджується на рентабельності діяльності. Також риси, які відрізняють таку організацію криються в загальних цілях компанії, які є кількісними, на відміну від НКО; незмінними, хоча не завжди, адже в деяких ситуаціях, які спричинені нестабільним зовнішнім середовищем, керівництво повинне оперативно змінювати свою позицію та відповідно цілі; якісний характер цілей таких організацій, а також їх вимірюваність та послідовність при реалізації загальної стратегії. Вагоме місце при розробці стратегії таких організацій мають маркетингові дослідження, розробка гнучкої цінової політики, структура товарообігу та надійне, своєчасне інформаційне забезпечення. Що стосується вибору стратегій розвитку в таких організаціях, то варто зазначити, що частіше за все обираються наступні форми: географічна експансія, франчайзинг, поглинання та злиття, формування розподільчих центрів. Саме ці форми дозволяють ефективно здійснювати діяльність торгівельним організаціям на ринку.

Що стосується критеріїв оцінки ефективності стратегії розвитку організації, то варто зазначити, що виміряти ефективність стратегічного розвитку організацій торгівельної сфери складно. Однак, варто користуватися такими критеріями як: критерій прибутковості, який включає: валовий дохід, темпи зростання доходності, темпи приросту рентабельність продажу продукції, рентабельність від операційної діяльності, рентабельність власного капіталу рентабельність активів; фінансовий критерій, що включає рівень капіталу, вартість активів, дебіторська заборгованість, оборот обігових коштів; ринковий критерій: кількість клієнтів, рівень задоволеності споживачів, часка ринку, співробітництво з замовником, наявність інвестора, сформована система розповсюдження продукції; соціальний: рівень заробітної плати, ефективність управління, якісний управлінський склад, плинність кадрів. Варто також використовувати багатокритеріальну оцінку виміру, яка базується на підставі різних підходів до виміру ефективності. В ній використовуються сім основних критеріїв: дієвість, економічність, якість, прибутковість (доходи / витрати), продуктивність, умови роботи, впровадження нововведень. Загалом ці показники дають змогу визначити ефективність діяльності торгівельної організації вцілому та оцінити стратегію розвитку. В процесі практичної частини дослідження, нами проаналізовано стратегічну діяльність «ТОВ «ЕКО-плюс», де ми зробили критичний аналіз бізнес-плану організації, виявили сильні і слабі сторони та можливості і загрози на даний момент компанії, а також на основі фінансової звітності визначили показники рентабельності організації та коефіцієнти ділової активності. Отже, нами здійснено аналіз стратегічного розвитку ТОВ ВО «Еко-Плюс». Це все дало змогу визначити, що стратегія розвитку є оборонною та грунтується на очікуванні, тому на наш погляд вона є недоцільною, оскільки не дає можливості підвищувати рівень рентабельності та бути конкурентноздатною. Тому варто впровадити стратегію диверсифікації, що є різновидом наступальних стратегій. Ми вважаємо за доцільне до того асортименту товарів, які існують впровадити вид продукції, який має відношення до вище зазначено, однак дещо інше функціональне призначення, серед якого, мали б місце комплектуючі для дорожньої техніки; дробильно-сортувальне устаткування (щокові і конусні дробарки; роторні дробарки з горизонтальним і з вертикальним валом; вібраційні похилі гуркоту; бурове і землерийне устаткування (станки горизонтального буріння; установки спрямованого буріння; системи для буріння, бурові насоси; комплектуючі для бурових робіт; універсальні траншеекопателі для комунальних служб).

Окрім цього доцільно впровадити після продажне обслуговування, знижки постійним клієнтам та залучитися підтримкою надійного інвестора.

Варто зазначити, що проведене дослідження не вичерпує всіх аспектів проблеми, що і потребує подальших зусильдослідників.

СПИСОК ВИКОРИСТНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Ананьєв О. Особливості динаміки розвитку торговельних підприємств у системі споживчої кооперації України в транзитивний період / О.М. Ананьєв, О.І. Белей // Торгівля, комерція, підприємництво. - 2009 - № 10. - C. 26-32.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999. -416 с.

3. Ансофф І. Стратегічне управління / Пер. з англ. - М.: Економіка. -1994. - 214 с.

4. Антонюк Ю.Я. Фінансові стратегії інноваційного розвитку житлово-комунального господарства / Збірник наукових праць Національного університету державної податкової служби України, 2009. - №1 - С. 18-25.

5. Біліченко В.В. Методичні основи розробки проекту стратегічного розвитку підприємств автомобільного транспорту Машинобудування та транспорт / Наукові праці ВНТУ, 2008. - №3. - С. 1-7.

6. Білуха М.Т. Методологія наукових досліджень: Підручник. - К.: АБУ, 2002. - 480 с.

7. Блакита Г.В. Економічна нестабільність та фінансова стратегія торгівельних підприємств: характер впливу і форми реагування транспорту, 2009, - №6. - С. 23-29.

8. Бланк И.А. Торговый менеджмент. - К.: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 1997. - 408 с.

9. Боровських Н.В. Конкурентні стратегії: методологія формування і розвитку // Маркетинг, 2005. - № 2. - С. 37 - 49.

10. Бузько И.Р., Дмитренко И.Е., Сущенко Е.А. Стратегический потенциал и формирование приоритетов в развитии предприятий. - Алчевск: ДГМИ, 2002. - 216 с.

11. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху: Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. / А. Вайсман / Пер. с нем. - М.: Интерэкcперт, Экономика, 1995. - 344 с.

12. Василенко В.О. Стратегічне управління підприємством / В.О. Василенко, Т.І. Ткаченко / Навчальний посібник. - Вид. 2-ге, виправл. і доп. За ред. Василенка В.О. - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 400 с.

13. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2006. - 396 с

14. Васильченко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.: ЦУЛ, 2003.

15. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. пособие. - М.: Гардарики. 1999. - 296 с.

16. Володькина М.В. Стратегический менеджмент : учебн. пособие - К. : Знання-Прес, 2002. - 149 с.

17. Герасимчук З.В., Ковальська Л.Л., Вахович І.М. Організація та технологія торгівлі: навч. посібник. - Луцьк : Надстир'я, 2005. - 324 с.

18. Голошубова Н.О. Організація торгівлі : підручник - К.: Книга, 2004. - 560 с.

19. Грейсон Дж.К. Американский менеджмент на пороге XXI века. / Дж.К. Грейсон, К.О'Делл / Пер. с англ. / Авт. предисл. Б.З.Мильнер. - М.: Экономика, 1991. - 320 с.

20. Гуріна Г.С., Кононова А. необхідність зміни маркетингової стратегії в умовах кризи, 2005. - № 2. - С. 37 - 49.

21. Демінський С.А., Родченко В.В. Концептуальні засади формування стратегії страхової компанії. - www.nbuv.gov.ua/e-journals/

22. Длигач А., Писаренко Н. Портфельные войны // Маркетолог, 2005. - №3. - С.18.

23. Довгань Л.Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління: Навч. посіб. - К.: ЦУЛ, 2009. - 440 с.

24. Дойль П. Менеджмент. Стратегія і тактика. - СПб., 1999. - 416 с.

25. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб.: Питер, 1999. - 560 с.

26. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты / Питер Ф. Драккер. Пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. - 200 с.

27. Економічна енциклопедія. - У 3-х т. - Т. 3: П-Я / за ред. С.В. Мочерного. - К.: Академія. - Тернопіль: Академія НГ, 2000. - 863 с.

28. Есполов А.Т. Вопросы теории и практики обеспечения конкурентоспособности обьектов в аграрном секторе економики//Известия Национальной академии наук Белоруси.Серия аграрних наук №1, 2004.- C.23-27.

29. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития// Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - № 1. - С. 3-13.

30. Єрохін С.А. Структурна трансформація національної економіки (теоретико - методологічний аспект): Монографія. - К.: Видавництво «Світ Знань», 2002. - 528

31. Жукевич С.М. Стратегічний аналіз діяльності підприємств споживчої кооперації: Автореф. дис. канд. екон. наук: 08.06.04 / С.М. Жукевич; Терноп. держ. екон. ун-т. - Т., 2006. - 20 с.

32. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. Пособ. для вузов. М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

33. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. - М.: Экономика, 1991 - 155 c.

34. Колпаков В. Концептуальные основы стратегии управления// Персонал. - 2002. - № 3. - С. 38-44.

35. Коробейников О.П., Трифилова А.А., Коршунов И.А. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия. Журнал "Менеджмент в России и за рубежом", №3. - 2000. - C. 26-34.

36. Коротич О.Б. Здійснення менеджменту організації на основі її стратегії 2005. - № 3. - С.18.

37. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Маркетинг менеджмент : підручник. - СПб. : Питер Ком, 1998. - 896 с.

38. Кочугуева М.Н. Концептуальные основы бизнес-стратегии: Учеб.- метод. пособие / М.Н. Кочугуева. М.: ГУ-ВШЭ, 1999. - 111 c.

39. Куденко Н.В. Новий товар в маркетинговій діяльності підприємства / Менеджмент маркетингу, 2008. - № 6. - С.7.

40. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 1998. - 152 с.

41. Куценко В.І. Стратегічні напрямки розвитку ринку послуг та його / Стратегія та тактика, 2008. - № 6. - С.39.

42. Мельник Л.Г. Фундаментальные основы развития - Сумы.: ИТД Университетская книга, 2003. - 288 с.

43. Менеджмент организации. Учебное пособие. под. ред. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 432 с.

44. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - 704 с.

45. Минцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Д. Школы стратегий. - СПб.: Питер, 2000. - 336 с.

46. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2001.

47. Наливайко А. Теорія стратегій підприємства. Сучасний стан та перспективи розвитку: Моногр. - К.: КНЕУ, 2001. - 227 с.

48. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: навчальний посібник. - К., 2002.

49. Новак В.Е. Деякі аспекти інформаційного забезпечення розвитку корпорацій / Інформаційний менеджмент, 2008. - № 8. - С. 64-68.

50. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства: Короткий курс лекцій. - К.: МАУП, 2000. - 128 с.

51. Основи економічної теорії : підручник / А.А. Чухно, П.С. Єщенко, Г.Н. Климко та ін. / за ред. А.А. Чухна. - К.: Вища шк., 2001. - 606 с.

52. Питерс Т. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Т. Питерс, Р. Уотерман / Пер. с англ. - М.: Прогресс. - 1986. - 424 с.

53. Плеша В. Особливості застосування методичного інструментарію аналізу власного капіталу споживчого товариства // Наукові Записки. - 2005, - Вип. 14. С. 25-29.

54. Пономаренко В.С. Стратегічне управління підприємством / В.С. Пономаренко - Х. Основа, 1999. - 620 с.

55. Портер М. Конкурентные стратегии. - М.: Логос, 2004. - 588 с.

56. Портер Майкл Е. Стратегія конкуренції: Пер. з англ. - К.: Основи, 1997. - 390 с.

57. Постанова Кабінету Міністрів України "Про порядок заняття торговельною діяльністю та правила торгового обслуговування населення" від 15.06.2006 р., № 833.

58. Потій В.З., Дем'яненко О.М. Фінансова стратегія підприємств як складова фінансового управління / Збірник наукових праць Національного університету державної податкової служби України, №2. - 2009. - С. 264-270.

59. Райко Д.В. Стратегічне управління розвитком маркетингової діяльності: методологія та організація: Монографія. - Х.: ВД «Інжек», 2008. - 632 с.

60. Рибалко Л.А. Формування системи управління якістю споживчої кооперації України: автореф. дис. канд. екон. наук; 08.00.04 / Л.А. Рибалко; Полтав. ун-т спожив, кооп. України. - Полтава, 2008. - 20 с.

61. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2006. - с. 165 - 181.

62. Солнцев С.О. Моделі у стратегічному маркетинговому плануванні. // Маркетинг в Україні. - № 6 (16), 2002,34-36.

63. Солнцев С.О., Яворська К.Ю. Маркетингове стратегічне управління портфелем бізнесі на підприємстві / Менеджмент маркетингу, 2005. - № 3. - С.18.

64. Сухорська У.К. Маркетингові стратегії розвитку підприємства: сутність, значення, класифікація// Науковий вісн.: Зб. науково-технічних праць. - Львів: Український державний лісотехнічний університет. - 2002, вип. 12.8. - С. 259-263.

65. Тарабрін О.Є. Сучасні маркетингові стратегії підприємств агропромислового комплексу України в галузі інформаційних технологій / Інформаційний менеджмент, 2007. - № 5. - С.38-42.

66. Тимофіїва С.Б. Про деякі теоретичні аспекти стратегії конкурентоспроможності // Коммунальное хазяйство городов. - 2008. - №85. - С. 293 - 297.

67. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд / пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998. - 576с.

68. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебн. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. - 1998. - 576 с.

69. Указ Президента України «Про заходи щодо вдосконалення функціонування ринків з продажу продовольчих та непродовольчих товарів». - № 928 від 23.05.2001.

70. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 234 с.

71. Фоміченко В.П., Кондратенко О.О. Формування стратегії розвитку великого промислового підприємства / Нуковий вісник ДДМА, №2 (5Е). - 2009 С. 293-297.

72. Фомова В.А. Конкурентоспроможність організацій в умовах кризи: экономика, маркетинг, менеджмент. - М., 2002. - 222 с.

73. Чмут А.В. Формування конкурентних стратегій суб'єктів господарювання / Нуковий вісник ДДМА, 2008. - № 7. - С.45-51.

74. Шаров Ю.П. Стратегічне планування в муніципальному менеджменті: концептуальні аспекти / Ю.П. Шаров - К.: Вид-во УАДУ, 2001. - 302с.

75. Шершньова З.Є., Оборська С.В., Ратушний Ю.М. Стратегічне управління: Навч. - метод. посіб. для самостійного вивчення дисципіни. - К.: КНЕУ, 2001. - 232 с.

76. Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002, № 6. - С. 34-41.

77. Экономический потенциал административных и производственных систем: Монография / под общ. ред. О.Ф. Балацкого. - Сумы: ИТД «Университетская книга», 2006. - с. 276 - 379.

78. Шубін О.О. Стратегія управління як основна частина системи менеджменту підприємства //Журнал європейської економіки. - 2003. - Т.2. - № 4.- С. 505-510.

Додаток А

Еволюція поглядів на поняття «стратегія»

Додаток Б

Розрахунок показників рентабельності

Додаток В

Розрахунок показники фінансової стійкості підприємства

Додаток Г

Структура ТОВ «ЕКО-плюс»