Центральная Научная Библиотека

Новости

Разделы

Работы

Контакты

E-mail

Главная

Меню

· Главная
· Биржевое дело
· Военное дело и   гражданская оборона
· Геодезия
· Естествознание
· Искусство и культура
· Краеведение и   этнография
· Культурология
· Международное   публичное право
· Менеджмент и трудовые   отношения
· Оккультизм и уфология
· Религия и мифология
· Теория государства и   права
· Транспорт
· Экономика и   экономическая теория
· Военная кафедра
· Авиация и космонавтика
· Административное право
· Арбитражный процесс
· Архитектура
· Астрономия
· Банковское дело
· Безопасность   жизнедеятельности
· Биржевое дело
· Ботаника и сельское   хозяйство
· Бухгалтерский учет и   аудит
· Валютные отношения
· Ветеринария

Стратегия управления предприятием "Уральский союз"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗВОАНРИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕЛЕРАЦИИ

ФЕДЕРЕАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ МОСКОВСКАЯ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

ОРСКИЙ Филиал

Факультет: Экономика и управление

Специальность: (Финансы и кредит; Бухгалтерский учет, анализ и аудит; Менеджмент организации)

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: Стратегии менеджмента и ее влияние на успех в организации

выполнил студент:

шифр:

проверил:

ЗАОЧНОГО ОТДЕЛЕНИЯ 5 КУРСА

(№ ЗАЧЕТНОЙ КНИЖКИ)

Орск - 2009 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие и виды стратегического менеджмента
1.1 Общая характеристика стратегического управления
1.2 Проведение анализа среды
1.3 Типы стратегий
Глава 2. Стратегический анализ деятельности ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз"
2.1 История и характеристика организации
2.2 Анализ среды предприятия
2.3 Анализ непосредственного окружения
2.4 Анализ макроокружения предприятия
2.5 SWOT - анализ
2.6 Составление профиля среды
2.7 Двухбазовый классификатор по продукту
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию стратегического менеджмента ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз"
Заключение
Библиографический список
Приложения

Введение
Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы курсовой работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса, особенно в условиях мирового финансового кризиса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Целью работы является построение стратегии развития предприятия на примере ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз". В рамках работы был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности.

Задачей работы является выбор отдельных направлений стратегии развития предприятия. Объектом исследования является промышленное предприятие ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз". Предмет исследования - стратегия научно-технического развития предприятия. Актуальность выбора темы также выразилась в том, что в настоящее время на предприятии возникла необходимость в разработке научно-технической стратегии развития, которая была бы выражена в виде мероприятий по модернизации производственного оборудования, увеличению объема производства за счет выпуска новой продукции и, соответственно, получение дополнительной прибыли на предприятии. Структурно работу можно представить в виде трех частей. В первой части содержаться теоретические аспекты технологической стратегии развития предприятия. Во второй части рассматривается технологическая стратегия развития ООО Новоорской швейной фабрики "Уральский союз" - ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач. В третьей части работы даются практические рекомендации по совершенствованию стратегии управления предприятием.

Глава 1. Понятие и виды стратегического менеджмента
1.1 Общая характеристика стратегического управления
Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. [6, c.7]

Основными принципами стратегического менеджмента являются:

научно-аналитическая разработка стратегии; принцип учета и согласования внутренних и внешних факторов развития фирмы; принцип соответствия тактики и стратегии управления фирмой; принцип приоритетности человеческого фактора; принцип определения организационного контроля. [7,c.11]

К недостаткам стратегического управления можно отнести:

1) стратегическое управление не дает точной детальной картины будущего, это качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находится организация в будущем;

2) стратегическое управление не может быть сведено к набору простых процедур и схем, это симбиоз интуиций и искусства высшего руководства, высокий профессионализм и творчество служащих;

3) требуются большие усилия, затраты времени и ресурсов для осуществления процесса стратегического управления;

4) усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения;

5) основной упор делается на стратегическое планирование, на самом же деле - главное - реализация стратегического плана.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. (прил.1, рис.1) Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

1.2 Проведение анализа среды
Анализ среды считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса: получение ресурсов из внешней среды (вход); превращение ресурсов в продукт (преобразование); передача продукта во внешнюю среду (выход). [10,c.16]

Управление призвано обеспечить баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она вступает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в подержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро - и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которое ей может преподнести окружение. [12,c.45]

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы; организация управления; производство; финансы; маркетинг; организационная культура.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус.

Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию. (прил.1, рис.2)

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

PEST - анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовые; экономические; социокультурные; технологические. [13,c.78]

Цель PEST - анализа - отслеживание изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений. (прил.1, таб.1)

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояние тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз к ее дальнейшему существованию.

Компонентами непосредственного окружения являются: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ покупателей имеет своей задачей составление профиля тех кто покупает продукт организации. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить какой и продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, в какой мере покупатели привержены к продукту именно этой фирмы, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое местоположение; демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности); социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); отношение покупателя к продукту данной организации (почему он покупает этот продукт и как он его оценивает). [3,c.138]

Сила торга. Изучая покупателя, фирма уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то сила его торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного продавца другим, который имел бы меньше свободы выбора продавца. Торговая сила покупателя зависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя. К числу таких факторов относятся: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода. [5,c.82]

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, оборудованием и запчастями, финансами и трудовыми ресурсами, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество продукта фирмы. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно изучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы обеспечить организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. [8,c.162]

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов: уровень специализированности поставщика; величина стоимости для поставщика перехода на других клиентов; степень специализированности в приобретении определенных ресурсов; концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара; гарантия качества поставляемого товара; временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки. [8,c.56]

Анализ конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется: внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на том же рынке; новыми фирмами, которые могут войти на рынок; предприятиями производящими замещающий продукт; покупателями ее продукта и поставщиками, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позиции организации. [22,c.142]

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на рынок и по этому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев.

Барьеры: углубленная специализация в производстве продукта; низкие издержки за счет эффекта масштаба производства; контроль над каналами распределения; использование местных особенностей в конкуренции.

Привлекательность и прибыльность отрасли зависит от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции. (прил.1, рис.3)

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Фирма должна изучать рынок рабочей силы как на наличие на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. [21,c.96]

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование фирмы. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых определяет потенциал и возможности которыми располагает организация.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которые организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремится расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Д. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником, как силы, так и слабости организации. [24,c.74] Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. (прил.1, таб.2)

Для того, чтобы выявить позиции организации по отношению конкурентам необходимо провести анализ SNW. [15,c.67] В котором, оценка стратегических позиций предприятия дается в сравнение с позициями конкурентов по интервальной шкале путем присвоения каждому фактору определенного веса: S - сильная позиция; N - нейтральная позиция; W - слабая позиция. (прил.1, таб.3)

Анализ внутренней среды предприятия - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленных на оценку текущего бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути, анализ внутренней среды является частью SWOT - анализа.

SWOT - анализ - это один из важнейших анализов организации, который строится на основе анализов внешней и внутренней среды организации.

SWOT - это аббревиатура четырех английских слов S - сила, W - слабость, O-возможности, T-угрозы. [12,c.145] Применяя этот метод удается установить связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями организации. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

После того как список сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (прил.1, таб.4) Попарно анализируя возможности и угрозы с сильными и слабыми сторонами на каждом из полей нужно рассмотреть все возможные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (прил.1, таб.5) Возможности полей ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. [11,c.112]

Матрица угроз составляется для оценки угроз (прил.1, таб.6) Угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы на полях ВТ, СК и НР, также должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы полей НК, СТ И ВЛ должны быть рассмотрены и постепенно устранены. Попавшие на поля НТ, СЛ, НЛ угрозы должны периодически отслеживаться руководством. [4,c.175]

На ряду, с рассмотренными методами может быть применен метод составления профиля среды. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод состоит в следующем. В таблицу профиля среды (прил.1, таб.7) вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом делается оценка: важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая; влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния; направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, - 1 - негативная. Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. [12,c.98] Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между ними и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

1.3 Типы стратегий
При определение стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том: что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в деятельности организации.

Существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Компания за счет низких цен на аналогичную продукцию добивается завоевания большей доли рынка.

Второй подход связан со специализации в производстве продукции.

Фирма становится лидером в своей области.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. [9,c.46]

Рассмотрим наиболее распространенные стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на рынке или же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: стратегия усиления позиции на рынке (захват рынка). Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны попытки осуществления горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализоваться на уже освоенном рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии интегрированного роста, т.е. стратегии которые связаны с расширением путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур осуществляющих снабжение; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усилении контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основные типы стратегий:

1) стратегия центральной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

2) стратегия горизонтальной диверсификации. Заключается в поиске возможностей роста за счет новой продукции, требующей новых технологий;

3) стратегия конгламеративной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства продукции на новых технологиях, реализующейся на новых рынках.

Четвертым типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного сокращения производства.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации применяется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2) стратегия "сбора урожая" применяется по отношению к бесперспективному бизнесу. Предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства;

3) стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

4) стратегия сокращения расходов заключается в поиске возможностей уменьшения издержек и проведении мероприятий по сокращению затрат.

Фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. [14,c.154-156]

Процесс выбора стратегии включает в себя основные шаги: уяснение текущей стратегии; формирование стратегических альтернатив; выбор и оценка стратегии предприятия.

Уяснение текущей стратегии. Имеют место различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Авторы выделяют следующие внутренние и внешние факторы, формирующие текущую стратегию.

Внешние факторы: размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части собственности за последний период; структура и направленность деятельности предприятия за последний период; возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели предприятия; критерии распределения ресурсов и структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску со стороны руководства и соответствие с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки). [24, c.137]

Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования осуществляется подсознательно в голове лидера на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации.

2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Характеризуется оперативным решением проблем. Решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников разного ранга.

3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем. [20, c.94]

Выбор и оценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них: вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие; характер целей, которые ставит перед собой предприятие; финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям; степень зависимости от среды; фактор времени.

Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.

Заключительный этап анализа стратегических альтернатив - оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям: реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Подводя итог теоретической части работы, делаем выводы:

1. Возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое управление предполагает установление динамичного взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

2. Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный процесс формирования альтернатив. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации.

3. Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.

4. Контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

Глава 2. Стратегический анализ деятельности ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз"
Цель данного раздела на примере конкретного предприятия ООО швейная фабрика "Уральский союз" на основе ранее описанной теории разработать стратегию устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности этой организации в долгосрочной перспективе.

Задачи исследования:

провести анализ внешней и внутренней среды организации;

определить миссию и цели;

выбрать стратегию;

дать рекомендации по выполнению выбранной стратегии.

2.1 История и характеристика организации
Предприятие ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" было создано в 1991г. для пошива спецодежды. Предприятие работает как с посреднической фирмой "Оренбургтекстиль", так и непосредственно с потребителями, пошивая на заказ специальные зимние и летние костюмы для военнослужащих, работников охранных структур, продавцов магазинов, строителей, медицинских работников.

Имущество ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" формируется за счет доходов, полученных от продажи продукции и сдачи в аренду площадей.

Структура управления организацией относится к функциональным структурам.

Единоличным исполнительным органом является директор, являющийся владельцем предприятия. Он руководит текущей деятельностью, открывает счета в банках, утверждает штатное расписание, должностные обязанности. Ему подчиняются специалисты: главный бухгалтер, мастера закройного и швейного цехов, экономист, специалисты сбыта и снабжения, экспериментального участка, отдел кадров. (рис.4)

Бухгалтерский учет, документооборот и статистическая отчетность осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Персонал комплектуется в соответствии со штатным расписанием.

Техническую базу предприятия составляют: промышленные площади, складские и ремонтно-технические помещения; производственно-техническое оборудование.

Персонал предприятия комплектуется в соответствии со штатным расписанием. В настоящее время списочная численность рабочих составляет 106 человек. Найм персонала осуществляется с учетом уровня образования, стажа, квалификации работников.

Рис.4 Структура ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз"

2.2 Анализ среды предприятия
Для анализа внутренней среды необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Анализ сильных и слабых сторон организации.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды: кадровый, организационный, производственный, финансовый, маркетинговый. Анализ этих сфер позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации.

Кадры: стиль управления высшего руководства носит чисто авторитарный характер, инициатива снизу пресекается в большинстве случаев; квалификация персонала соответствует ее текущим и будущим задачам; оплата труда в организации ниже, чем в среднем по отрасли, поэтому идет постоянный отток кадров.

Организация общего управления: фирма использует линейную структуру управления с четким распределением прав и обязанностей; плохая организация системы коммуникаций, нет эффективного взаимодействия структурных подразделений; невысокая организационная культура.

Производство: производственные мощности не соответствуют конкурентным требованиям сегодняшнего дня, оборудование морально устарело; производственные мощности используются с недозагрузкой, есть возможность расширения производственной базы; недостаточен контроль качества в процессе производства (в раскрое изделий).

Финансы и учет: требуется более эффективный контроль за издержками, необходимо снижать издержки; капитальных затрат недостаточно для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности, необходимо привлекать инвесторов.

Маркетинг: не проводятся необходимые исследования рынка, нет информации, позволяющей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей; имеются возможности для выхода на рынок с новыми продуктами; необходимо освоение новых рынков.

Для того чтобы выявить позиции организации по отношению к конкуренту, делаем SNW - анализ. (прил.1, таб.8) Из таблицы.8 можно сделать выводы, что позиции организации по отношению к конкурентам по таким направлениям деятельности как: стратегия организации, организационная культура, инновации, информационные технологии, уровень менеджмента, маркетинга, умение торговать - очень слабы, и организации необходимо уделять им больше внимания; по таким позициям как: финансы, структура затрат, способность к лидерству, уровень производства, качество специалистов и рабочих, корпоративная культура - нейтральны; а по таким направлениям как: качество персонала, способность к лидерству первого лица, репутация на рынке, отношения с органами власти всех уровней - предприятие превосходит своих конкурентов (сильные позиции).

2.3 Анализ непосредственного окружения
Изучение непосредственного окружения организации необходимо для правильной оценки тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз к ее дальнейшему существованию.

Компонентами непосредственного окружения являются: покупатели; поставщики; конкуренты;

Составление профиля покупателя. Покупателями продукции предприятия ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" являются: посредническая фирма "Оренбургтекстиль", подписавшая договор на размещение крупного заказа (5000 изделий в год) на пошив специальных зимних и летних костюмов для сотрудников МВД и ДПС; военнослужащие, которые делают небольшие заказы на пошив форменной одежды; охранники, работники магазинов, медработники, строители, почтальоны - все они делают заказы на небольшие партии изделий.

Можно видеть, что покупателями являются люди, работающие в тяжелых условиях, в основном, на улице. Этим людям необходима теплая, удобная функциональная одежда, не создающая помех в работе, защищающая от холода и водонепроницаемая. Продукция фабрики соответствует всем требованиям покупателя и в полной мере удовлетворяет его запросы.

Сила торга покупателя. Соотношение степени зависимости покупателя и продавца можно оценить как равные. Основной покупатель фирма "Оренбургтекстиль" хорошо информирована о других производителях, но ее удовлетворяет качество и цена производимой продукции, а также выполнение заказов, в точно, ранее оговоренные сроки, чего не могут предложить другие производители. К тому же переход на другого производителя будет дороже стоить, и фирма потеряет время пока другое предприятие освоит этот ассортимент. Для фабрики ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" также выгоднее продолжать работать со старым заказчиком, так как уже знакомо с его требованиями и хорошо освоило данный вид продукции.

Анализ поставщиков. Поставщиками предприятия ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" являются: поставщики ткани и материалов; поставщики фурнитуры и ниток; поставщики оборудования и запчастей к нему; поставщики информации.

Поставщиками ткани и материалов являются текстильные предприятия: "Балашовский текстиль" г. Балашиха Московская обл.; "Челябинскшелк" г. Челябинск.; "Чайковский текстиль" г. Чайковский Пермская обл."

Фурнитуру и нитки на предприятие поставляет фирма "Гамма" г. Москва.

Оборудование и запчасти закупаются у фирмы "Паннония" г. Москва.

Информацию о новейших конструкторских и технологических разработках покупают у дома моделей "Кузнецкий мост".

Поставщиками трудовых ресурсов являются: Новоорское профессиональное училище № 32; Профессиональное училище № 35 п. Энергетик.

Все поставщики являются давними партнерами предприятия и им нет альтернативы на внутреннем рынке. Связи с ними давно отлажены, все поставки ведутся пунктуально и в обозначенные сроки, качество поставляемой ими продукции соответствует требованиям ГОСТ.

Анализ конкурентов. Конкурентная среда ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" формируется из предприятий производящих аналогичную продукцию на близких к ней территориях.

К конкурентам фирмы можно отнести такие предприятия как: Орская швейная фабрика; ООО "Содружество" г. Магнитогорск; ООО "Эль-текс" г. Оренбург; ООО "Паритет Поволжья" г. Самара. Все ранее перечисленные фирмы занимаются пошивом и реализацией спецодежды и одежды для медработников.

Конкурентами также являются торговые организации, продающие спецодежду и одежду, например магазины "Спецодежда" и "Мануфактурная лавка", а так же предприниматели, продающие дешевую одежду из Китая, которую можно использовать как рабочую одежду.

Для того чтобы не сдавать своих позиций на рынке организации необходимо создавать барьеры на пути вхождения новых фирм на рынок. Следует, уменьшая издержки добиваться снижения цен на продукцию, за счет увеличения масштаба производства, повышать качество производимой продукции, углубляя специализацию производства.

2.4 Анализ макроокружения предприятия
Для того чтобы выяснить и оценить как факторы макросреды влияют на результаты текущей и будущей деятельности предприятия проводим PEST - анализ.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

Политико-правовые факторы (Р):

1. Правительственная стабильность; +

2. Нет изменений в законодательстве по отношению к легкой промышленности; +

3. Государство не оказывает влияния на отрасль; +

4. Государство ничего не делает для защиты интересов отечественного производителя; -

5. Снижение единого социального налога до 18%. +

Экономические факторы (Е)

1. Экономическую ситуацию в стране можно охарактеризовать как стабильную; +

2. Уровень инфляции составляет 11%;

3. Цены на энергоресурсы постоянно растут; -

4. Высок процент импорта продукции легкой промышленности. -

Социально-культурные факторы (S):

1. Благоприятная демографическая ситуация; +

2. Намечается изменение структуры доходов в сторону увеличения (повышение з/п бюджетникам); +

3. Слабая активность потребителей. -

Технологические факторы (Т)

1. Постоянно обновляются и совершенствуются технологии производства изделий легкой промышленности; +

2. Появляется новое усовершенствованное оборудование, позволяющее существенно улучить качество продукции и сократить время его изготовления. +

Из перечисленных факторов можно выделить те, которые могут оказать благоприятное воздействие на деятельность организации, создавая ей дополнительные возможности такие факторы отмечены +, а неблагоприятные факторы, создающие угрозу отмечены.

2.5 SWOT - анализ
По результатам ранее проведенных анализов составляется матрица SWOT, которая позволяет установить связи между сильными и слабыми сторонами внутри организации и внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации. (прил.1, таб.9)

Для успешного анализа окружения организации важно уметь оценивать угрозы и возможности с точки зрения их важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. (прил.1, таб.10)

Возможности: приобретение новых технологий и нового оборудования; выход на новые сегменты рынка; имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности: расширение производства; расширение ассортимента; экономическая стабилизация можно использовать, когда у организации будет достаточно ресурсов.

Возможности: использование новых разработок в области НИОКР; невысокий уровень инфляции; увеличение доходов населения не заслуживают внимания организации.

Для оценки угроз организации составляется похожая матрица. (прил.1, таб.11).

Угрозы: рост цен на энергоресурсы; проверки со стороны контролирующих органов; возможность появления новых конкурентов представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения Угрозы: высокий процент дешевого импорта; сдача позиций на рынке из-за отсутствия рекламы; износ оборудования также должны быть устранены в первостепенном порядке.

Угрозы: повышенные требования к качеству продукции со стороны заказчика; ужесточение экологических стандартов; снижение активности потребителя должны быть рассмотрены и постепенно устранены.

Угрозы: отток квалифицированных кадров на другие предприятия; лишение выгодных заказов из-за неотлаженных коммуникаций; снижение уровня специалистов относительно конкурирующих организаций должны периодически отслеживаться руководством.

2.6 Составление профиля среды
Метод составления профиля среды удобно применять для составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью этого метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. (прил.1, таб.12)

Из таблицы можно заключить, что такие факторы как: рост цен на энергоресурсы; конкуренция на внутреннем рынке сказываются негативно на деятельности организации и заслуживают самого серьезного внимания.

А такие факторы как: налоговая политика; стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; эффективность использования мощностей; контроль в процессе производства; точное удовлетворение покупательских запросов имеют наиболее важное значение для организации и, следовательно, позитивно скажутся на деятельности организации, если им будут уделять повышенное внимание.

2.7 Двухбазовый классификатор по продукту
Для разработки продуктово-маркетинговой стратегии предприятия, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по ассортименту, качеству и объему производимой продукции, а также реализации продукции, необходимо составление двухбазового классификатора по продукту. (прил.1, таб.13,14) Можно видеть, что в настоящее время и в ближайшей перспективе предприятие будет выпускать пять видов моделей, на которые следует обратить особое внимания, в плане усовершенствования технологии их изготовления и улучшения качества этих продуктов.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию стратегического менеджмента ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз"
Миссия организации ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз" стремиться производить конкурентоспособные швейные изделия, в основном, специальное обмундирование для сотрудников МВД, позволяющее удовлетворять потребности местного рынка и соответствующее всем требованиям заказчика, создавать новые модели одежды и осваивать новые рынки сбыта. Деятельность организации направлена на сохранение и развитие потенциала отрасли, создание новых рабочих мест и культуры производства, позволяющей сотрудникам комфортно себя чувствовать внутри организации"

Цели организации. Осмыслив результаты анализа среды, и определившись с миссией, организация должна поставить перед собой общие долгосрочные цели для организации в целом, а также конкретные индивидуальные цели для своих подразделений.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Для этого выделим семь ключевых пространств, в рамках которого определим долгосрочные цели предприятия:

1. Положение на рынке: Увеличить долю рынка предприятия на 20%;

2. Производство: Повысить производительность труда. Повысить качество продукции. Снизить издержки производства;

3. Финансы: Добиться наиболее рационального использования финансовых ресурсов;

4. Инновации: Совершенствовать способы организации производства и постоянно осваивать новые технологии;

5. Маркетинг: Ежегодно предлагать на рынок новый товар;

6. Управление персоналом: Повысить уровень оплаты труда до уровня среднего по стране;

7. Менеджмент: Совершенствовать методы управления.

Определившись с долгосрочными целями необходимо установить конкретные цели для каждого подразделения:

1. Маркетинг: Расширить число потребителей на 10% к концу года;

2. Финансовый отдел: Увеличить рентабельность с10% до12% к концу года;

3. Отдел кадров: Подобрать квалифицированных рабочих на вновь создающиеся места. Пересмотреть и увеличить оклады персонала;

4. Экспериментальный участок: Разработать и внедрить к концу года 5 новых моделей. Усовершенствовать технологию на старые модели;

5. Закройный цех: Повысить качество кроя изделий. Добиться экономии ткани при раскрое;

6. Швейный цех: Повысить производительность труда. Повысить качество выпускаемых изделий.

7. Механический участок: Усовершенствовать оборудование с помощью малых приспособлений, с целью экономии времени при пошиве и улучшения качества изделий. Установить 10 новых единиц оборудования.

Выбор и оценка стратегии организации. Определившись с миссией и целями организации, учитывая сильные и слабые стороны предприятия, а также влияние угроз и возможностей со стороны внешней среды на организацию, необходимо выбрать стратегию управления предприятием на корпоративном уровне и на уровне функциональных подразделений. Для этого необходимо: уяснить текущую стратегию организации; из ряда стратегических альтернатив выбрать наиболее подходящую.

Уяснение текущей стратегии. Предприятие нацелено на производство, в основном, четырех - пяти моделей изделий и работу с одним заказчиком фирмой "Оренбургтекстиль". Разнообразия в моделях не наблюдается, нет попыток освоить новые сегменты рынка, не ведется поиск новых покупателей.

Структура организации слабо функционирует из-за плохих коммуникативных связей и отсутствия четких должностных обязанностей.

Нет четко сформулированных целей, как общих для всей организации, так и целей для каждого подразделения. Не прикладывается ни каких усилий в области НИОКР.

Состояние отрасли. В отрасли швейной промышленности наблюдается, хоть и незначительный, подъем. Направление на производство специализированной одежды можно считать правильным, так как на нее есть спрос.

Предприятие можно оценить как конкурентоспособное в своей отрасли, так как есть необходимый технологический опыт, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры.

Выбор стратегии фирмы.

Из ряда эталонных стратегий для предприятия более всего подойдет стратегия концентрированного роста, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации новых видов изделий, а также улучшения своего положения на рынке.

На основе поставленных целей и имеющихся возможностей внешней среды можно сформулировать общую стратегию фирмы:

Повысить конкурентные преимущества, путем развития производства, улучшения качества продукта и внедрения на новые сегменты рынка.

На основе общей корпоративной стратегии разрабатываем стратегии для каждого функционального подразделения:

1. Маркетинг (специалист по сбыту): Активнее предлагать товар новым покупателям по средствам рекламы и личным контактам.

2. Управление кадрами: Увеличить численность персонала путем найма квалифицированных рабочих. Составить четкие должностные инструкции и обязанности персонала.

3. Финансовый отдел: Разработать бюджет, обеспечивающий стратегию предприятия.

4. Экспериментальный участок: Создавать ежеквартально новые модели изделий, учитывая требования потребителей и применяя новые конструкторские и технологические разработки.

5. Швейный цех: Ввести двухсменный режим работы для повышения использования производственных мощностей.

6. Закройный цех: Ввести контроль за каждой партией кроя, для повышения качества. Для экономии ткани обязать мастера цеха фиксировать раскладки деталей кроя.

7. Механический участок: Провести модернизацию старого оборудования. Установить новое оборудование. Обслуживать оборудование так, чтобы оно работало без поломок.

Оценка выбранной стратегии. Выбранная стратегия двигаться в направлении повышения качества продукта, расширения производства и освоения новых рынков сбыта (стратегия концентрированного роста), вполне соответствует состоянию и требованиям окружения, так как на рынке есть спрос на специальную одежду и требования потребителя к качеству постоянно возрастает.

Данная стратегия вполне соответствует потенциалу и возможностям организации, так как у предприятия достаточно квалифицированных кадров и существующая структура позволяет успешно реализовать стратегию, если в ней наладить эффективные коммуникативные связи.

5. Выполнение и контроль стратегии.

Для успешной реализации стратегии необходимо выполнить задачи:

Во-первых, цели, стратегии и планы организации должны быть хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегии, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Во-вторых, руководству нужно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и давать целевые установки, а также фиксировать достижение каждой цели.

В-третьих, необходимо создать систему коммуникативных связей, чтобы поступающая информация быстро и одновременно доходила во все структурные подразделения.

В-четвертых, руководству нужно создать корпоративную культуру, пригодную для выбранной стратегии.

В-пятых, надо создать систему поощрения и вознаграждения, тесно связанную с реализацией целей и стратегий.

Стратегические изменения. Все эти задачи решаются посредством стратегических изменений в организации и создают условия для существования выбранной стратегии. Изменения, в которых нуждается организация можно отнести к умеренным преобразованиям, так как изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Стратегический контроль. Контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиям Подводя итог можно сделать выводы:

Для постановки целей и выработки стратегии предприятия необходимо опираться на сильные стороны организации такие как:

Технологический опыт в производстве одежды.

Снижение стоимости продукции за счет увеличения объемов производства.

Высокое качество продукции.

Хорошая репутация на рынке.

Хорошие отношения с органами власти всех уровней и избавляться от слабых сторон таких как:

Устаревшее оборудование.

Плохо используются новые технологические разработки.

Неразвитая сбытовая сеть.

Слабое использование информационных технологий.

Низкая зарплата персонала организация должна использовать возможности внешней среды, имеющие наибольшее значение для организации такие как:

Приобретение новых технологий и нового оборудования.

Выход на новые сегменты рынка.

Снижение единого социального налога до 18% и учесть угрозы, требующие немедленного и обязательного устранения и способные ослабить конкурентный статус организации:

Рост цен на энергоресурсы.

Возможность появления новых конкурентов.

Проверки со стороны контролирующих органов.

Для выполнения стратегии необходимо провести изменения, которые создадут условия для ее функционирования.

Рекомендуемые изменения: Организационная структура: Ввести должность ответственного за коммуникативные связи, с тем, чтобы вся поступающая информация сразу раздавалась в письменном виде во все структурные подразделения под подпись.

Управление персоналом: Пересмотреть должностные инструкции и обязанности персонала. Повысить оклады до уровня средних по отрасли.

Премировать персонал при успешном выполнении поставленной задачи.

Маркетинг: Изменить стиль работы, занять более активную позицию в привлечении новых клиентов-потребителей. Выпустить рекламные листы с продукцией предприятия и распространить их по всем организациям, где есть потребность в спецодежде.

Производство: Ввести двухсменный режим работы. Ввести должность контролера закройного цеха. Изготовить приспособления для оборудования, с целью сокращения технологических процессов.

Организационная культура: Определить этические стандарты. Создать рабочую обстановку для поддержки стратегии. Воспитать дух работы на высоком культурном уровне.

Заключение
В рамках данной работы было проведено исследование деятельности предприятия ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз", с целью применения стратегического управления в этой организации.

При этом были решены основные задачи исследования:

1. Проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия.

2. Определена миссия и поставлены цели организации.

3. Выбрана стратегия фирмы и дана оценка этой стратегии.

4. Поставлены задачи для реализации стратегии и контроля.

5. Даны рекомендации для проведения необходимых изменений в организации.

Основными выводами данной работы являются:

1. Возрастание динамизма изменений в окружение фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

2. Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта. Определение и выбор стратегии представляет собой процесс, использующий анализ портфеля продукции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации.

Библиографический список

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление/Пер. с англ. СПб: Питер, 2002.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М: Центр экономики и маркетинга, 1996.

3. Академия рынка: маркетинг / Пер, с фр. А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар и др. М.: Экономика, 1993.

4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации/Пер, с англ. М.: Прогресс, 1985.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ. СПб.: Наука, 1991.

6. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

7. Баринов В.А., Харченко В.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005.

8. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2001.

9. Бирн Дж. Стратегическое планирование // Бизнес уик. 1996. № 7.

10. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер, с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

11. Быкова А. Организационные структуры управления. М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2003.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардемарина, 1999.

13. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. М.: Издательский дом "Дашков и К°", 2000.

14. Гапоненко А.Л., Панкрухин АЛ. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2004.

15. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. М.: ЗАО. Бизнес-школа "Интел-синтез", 2001.

16. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект-Пресс, 2004.

17. Катер Р. Рубежи менеджмента: Пер. с англ. СПб.: Питер, 1999.10 Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент. М.: Проспект, 2003.

18. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 1999.

19. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова и М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ; Единство, 2002.

20. Минцберг Г., Альстранд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2001.

21. Овчинников О.В., Самодов А.Т. Основы стратегического менеджмента: Учеб. пособие. Архангельск: Изд. центр СГМУ, 2004.

22. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. СПб.: Вильяме, 2000.

23. Степанов М.В. Стратегия хозяйственного поведения корпораций США. М.: Наука, 1990.

24. Томпсон А.А., Стринленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.; Под. ред.Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

25. Чернов С.Е. Менеджмент: Концепции и методы стратегического управления: Курс лекций. Т.1. Стратегический менеджмент и организационное развитие. М.: ИНЭП, 2002.

26. Фатхутдинов. Стратегический менеджмент: М.: Инфра 2003.

Приложения
Рисунок 1. Структура стратегического управления

Рисунок 2. Внешняя среда организации

Таблица 1. PEST - анализ

Политика P	Экономика E
Политический фактор изучается для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство претворяет в жизнь свою политику.	Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.
Социум S	Технология T
Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, кА отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей.	Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроится на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Рисунок 3. Модель Портера

Таблица 2. Анализ сильных и слабых сторон организации

Сфера	Факторы	Вопросы для анализа
Кадры	Управленческий персонал; Мораль и квалификация сотрудников; Совокупность выплат работникам в сравнение с аналогичным показателем у конкурента и в среднем по отрасли; Кадровая политика; Мотивация выполнения работы; Текучесть кадров и прогулы.	- Какой стиль управления использует высшее руководство; Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства; Как долго высшее руководство находится на своих позициях и как долго они собираются оставаться в организации; Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам; Какова политика оплаты труда по сравнению с другими орг.
Организация общего управления	Организационная структура; Престиж и имидж фирмы; Организация системы коммуникаций; Общая система контроля; *Организационный климат.	- Четко ли распределены в организ. права и обязанности; Существует ли в организации практика снижения упр. издержек; Эффективно ли взаимодействие структурных подразделений.
Сфера	Факторы	Вопросы для анализа
Производство	Стоимость сырья и его доступность, отношения с постав.; Система контроля запасов; Техническая эффективность мощностей и их загруженность; Экономия от масштабов производства; Контроль за процессом изготовления продукции; Проектирование, составление графика работы; Контроль качества; Исследования и разработки, инновации.	- Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня; Насколько эффективно используются производственные мощности, существует ли возможность для расширения производственной базы; Какова отдача от исследований и разработок;
Маркетинг	Сбор необходимой информации о рынке; Доля рынка; Номенклатура товаров и потенциал расширения; Жизненный цикл основных продуктов; Организация сбыта: знание потребностей покупателя; Продвижение товаров на рынок и их реклама; Установление обратной связи с рынком; Развитие новых продуктов и рынков.	- Какова ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером или последователем; Какую долю рынка удерживает организация, каковы тенденции в изменении этой доли; Имеются ли возможности для освоения новых рынков; Обеспечивают ли организацию проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющие ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей;
Финансы и учет	Возможность при влечения капитала; Отношение к налогам; Гибкость структуры капитала; Эффективный контроль за издержками возможность снижения издержек; *Составление бюджета и планирования прибыли.	- Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации; Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности; Обеспечивает ли менеджмент базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику.

Таблица 3. SNW - анализ

№	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		S - сильная	N - нейтральная	W - слабая
1 2 3 4	Стратегия организации Бизнес стратегий …. ….	- +	+	--

Таблица 4. Матрица SWOT

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Таблица 5. Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Таблица 6. Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	"легкие ушибы"
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ НР	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Таблица 7. Таблица профиля среды.

Факторы среды	Важность для отрасли. А	Влияние на организацию. В	Направленность влияния. С	Степень важности. D = АВС
1.
2.
3.
….

Таблица 8. SNW - анализ

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	S (сильная)	N (нейтральная)	W (слабая)
Стратегия организации Бизнес- стратегия Организационная структура Финансы, как общее положение, в т.ч. 4.1 Финансы как состояние текущего баланса 4.2 Финансы, как структура Продукты организации в целом, в т.ч. 5.1 Костюм зимний МВД 5.2 Костюм летний МВД 5.3 Костюм «Новоорчанин» 5.4 Костюм ДПС Структура затрат Умение торговать Информационные технологии Инновации Способность к лидерству в целом в т.ч. 10.1 Способности к лидерству первого лица организации 10.2 Способности к лидерству всего персонала организации Уровень производства Качество материальной базы 12.1 Качество специалистов 12.2 Качество рабочих Уровень маркетинга Уровень менеджмента Качество торговой марки Качество персонала Репутация на рынке Репутация работодателя Отношения с органами власти в т.ч. 19.1 с федеральным правительств. 19.2 с региональными органами 19.3 с органами местного самоупр. 19.4 с системой налогового контроля Отношения со смежниками Корпоративная культура	-- -- -- -- -- -- + + + -- -- -- -- -- -- -- + -- -- -- -- -- -- -- -- + + + + + + + + --	-- -- -- + + + -- -- -- + + + -- -- -- + -- + + + + + -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- +	+ + + -- -- -- -- -- --
			-- -- -- + + + -- -- -- -- -- -- -- + + + -- -- -- -- -- -- -- -- --

Таблица 9. Матрица SWOT

	Возможности 1Экономическая стабилизация 2. Снижение единого социального налога до 18% 3 Расширение производства 4 Приобретение новых технологий и нового оборуд. 5 Выход на новые рынки 6 Расширение ассортимента	Угрозы 1 Рост цен на энергоресурсы 2 Возможность появления новых конкурентов 3 Высокий процент дешевого импорта 4 Замедление роста рынка 5 Рост продаж замещающего продукта
Сильные стороны 1Адекватные финансовые ресурсы 2 Снижение стоимости продукции за счет увеличения объемов производства 3 Высокое качество продукции 4 Хорошая репутация на рынке 5Хорошие отношения с органами власти всех уровней	ПОЛЕ СИВ 1Расширение производства позволяет снижать стоимость продукции 2Адекватные финансовые ресурсы - использовать новые технологии и новое оборудование 3 Высокое качество продукции и расширение ассортимента позволяет искать выход на новые рынки	ПОЛЕ СИУ 1 Рост цен на энергоресур. нужно нейтрализовать снижением стоимости продукции за счет увеличения объемов производства 2 Возможность появления новых конкурентов - высоким качеством своей продукции 3 Замедление роста рынка хорошей репутацией на рынке
Слабые стороны 1 Устаревшее оборудование 2 Плохо используются новые технологические разработки 3 Неразвитая сбытовая сеть 4 Слабое использование информационных технологий 5 Низкая зарплата персонала	ПОЛЕ СЛВ 1 Устаревшее оборудование нужно заменять приобретением нового оборудования 2 Неразвитую сбытовую сеть расширять, выходя на новые рынки 3Низкую зарплату персонала увеличить из средств полученных от снижения единого социального налога до 18%	ПОЛЕ СЛУ 1 Рост цен на энергоресурсы нужно преодолевать снижением энергозатрат путем усовершенствования технологий.

Таблица 10. Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	ПОЛЕ ВС Приобретение новых технологий и нового оборудования	ПОЛЕ ВУ Снижение единого социального налога до 18%	ПОЛЕ ВМ Экономическая стабилизация
Средняя	ПОЛЕ СС Выход на новые сегменты рынка	ПОЛЕ СУ Расширение ассортимента	ПОЛЕ СМ Невысокий уровень инфляции
Низкая	ПОЛЕ НС Расширение производства	ПОЛЕ НУ Использование новых разработок в области НИОКР	ПОЛЕ НМ Увеличение доходов населения.

Таблица 11. Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	"легкие ушибы"
Высокая	ПОЛЕ ВР Рост цен на энергоресурсы	ПОЛЕ ВК Возможность появления новых конкурентов	ПОЛЕ ВТ Высокий процент дешевого импорта	ПОЛЕ ВЛ Снижение активности потребителя
Средняя	ПОЛЕ СР Проверки со стороны контролирующих органов	ПОЛЕ СК Сдача позиций на рынке из-за отсутствия рекламы	ПОЛЕ СТ Ужесточение экологических стандартов	ПОЛЕ СЛ Лишение выгодных заказов из-за неотлаженных коммуникаций
Низкая	ПОЛЕ НР Износ оборудования	ПОЛЕ НК Повышенные требования к качеству продукции со стороны заказчика	ПОЛЕ НТ Отток квалифициров. кадров на другие предприятия	ПОЛЕ НЛ Снижение уровня специалистов относительно конкурирующих организаций

Таблица 12. Профиль среды

Факторы среды

Важность для отрасли А

Влияние на организацию В

Направленность влияния.

Степень важности.

D = А*В*С

внешней среды:

1 Правительственная стабильность

2 Налоговая политика

3 Экономическая стабилизация

4 Невысокий уровень инфляции

5 Рост цен на энергоресурсы

6 Высокий уровень безработицы

7 Низкие доходы населения

8 Конкуренция на внутреннем рынке

Факторы внутренней среды:

9 Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками

10 Экономия от масштаба производства

11 Эффективность использования мощностей

12 Контроль в процессе производства

13 Способность к инновац в производствен. процессе

14 Гибкость производства при изменении моделей

15 Точное удовлетворен. покупательских запросов.

-1

-9

-2

-6

"Классификатор по продукту 1" Таблица 13

Полный перечень продуктов

Приоритет фактический 2009 г

Приоритет плановый 2010 г

Приоритет плановый 2011 г

Традиционные продукты:

Костюм зимний специальный для МВД

Костюм летний специальный для МВД

Костюм зимний для работников ДПС

Костюм зимний "Новоорчанин" для ВОХР

Костюм "Мастер" для работников АЗС

Костюм "Строитель"

Новые продукты:

Костюм зимний "Полет" для летчиков Костюм летний "Пилот" для летчиков Костюм зимний "Бурильщик"

Оценка приоритетов:

1 - максимальная концентрация совокупных ресурсов и усилий;

2 - необходимый минимум совокупных ресурсов и усилий;

3 - остаточный принцип.

Таблица 14

"Классификатор по продукту 2" на 2009 год

	Полный перечень продуктов	Приоритет 1 2009 г.
1 2 3	Традиционные продукты Костюм зимний специальный для МВД Костюм летний специальный для МВД Костюм зимний для работников ДПС	1.1 1.3 1.2
1 2	Новые продукты Костюм зимний "Полет" для летчиков Костюм летний "Пилот" для летчиков	1.1 1.2

На 2010 год

	Полный перечень продуктов	Приоритет 1 2010 г.
1 2 3	Традиционные продукты Костюм летний специальный для МВД Костюм зимний "Новоорчанин" для ВОХР Костюм "Мастер" для работников АЗС	1.1 1.2 1.3
1 2	Новые продукты Костюм зимний "Полет" для летчиков Костюм зимний "Бурильщик"	1.1 1.2

На 2011 год

	Полный перечень продуктов	Приоритет 1 2011 г.
1 2 3	Традиционные продукты Костюм летний специальный для МВД Костюм зимний для работников ДПС Костюм "Мастер" для работников АЗС	1.1 1.3 1.2
1 2	Новые продукты Костюм летний "Пилот" для летчиков Костюм зимний "Бурильщик"	1.1 1.2

Информация