Сучасні методи оцінки персоналу органів державного управління

Д И П Л О М

Куницкая № 46

«Сучасні методи оцінки персоналу органів державного управління»

ЗМІСТ

Вступ

1. Органи державного управління і кадрова політика.

1.1 Методи управління персоналом в органах державного управління

1.2 Мотиваційна криза держслужбовців: причини і наслідки

1.3 Імідж державного службовця - критерій його відповідності або не відповідності посадовому призначенню

Висновок

2. Аналіз сучасних методів оцінки персоналу в органах державного управління.

2.1 Економічна характеристика Управління освіти в м. Ялта

2.2 Оцінка персоналу, як інструмент його мотивації

2.3 Оцінка компетенції державних службовців

Висновок

3. Удосконалення методів оцінки персоналу органів державного управління

3.1 Запровадження нових підходів до щорічного оцінювання результатів діяльності державних службовців

3.2 Сучасні інформаційні технології кадрового менеджменту на державній службі

Висновок

Висновки та пропозиції

Список використаних джерел

Додатки

Вступ

Початок ХХІ століття характеризується активним процесом становлення нової української державності, що відповідала б сучасному рівню розвитку суспільства. Україна прагне наблизитися до стандартів Європейського Союзу, які мають стати нормою життя. Першочерговими завданнями, які слід вирішити у реалізації такого прагнення, є дотримання верховенства права, забезпечення прав і свобод людини і громадянина.

Успіх у розв'язанні цих складних завдань значною мірою залежить від професіоналізму державних службовців, які є головним чинником ефективності державної машини. Державна служба є тим суспільним інструментом, який забезпечує стабільність держави як інституту, зумовлює послідовність й наступність у проведенні державної політики, тяглість у наданні публічних послуг.

Незалежна Україна створила базові елементи демократичного суспільства, однією з перших на пострадянських теренах сформувала більшість інститутів публічної адміністрації. Важливим кроком у створенні нових інститутів громадянського суспільства було прийняття у 1993 році Закону „Про державну службу”.

Законодавче врегулювання суспільних відносин, які охоплюють діяльність держави зі створення правових, організаційних, економічних, соціальних умов для реалізації громадянами права на державну службу, визначення загальних засад діяльності та статусу державних службовців дозволило Україні напрацювати власний новітній досвід демократичного урядування в умовах перехідної економіки. Однак неоднозначна пострадянська спадщина, далеко не завжди сумісна з принципами демократії та верховенства права, відсутність у політикумі єдиного бачення щодо ролі, місця і пріоритетів подальшого розвитку державної служби не змогли належним чином забезпечити у чинному законодавстві чіткі перспективи для реформування державної служби. Невідповідність деяких положень чинного законодавства про державну службу демократичним нормам Європейського Союзу, недосконале регулювання суспільних відносини у сфері державної служби спричинили стрімке погіршення протягом останніх років якісного складу корпусу державних службовців, депрофесіоналізацію та політизацію державної служби в цілому.

Наразі розробляється проект Закону України „Про державну службу”, спрямований на подолання розриву між сучасними вимогами демократичного суспільства та діяльністю державного апарату. У ньому визначаються основи державної служби, умови прийняття, порядок її проходження та припинення, правовий статус державних службовців та засади їх соціального і правового захисту. Ключовим моментом законопроекту є переорієнтування інституту державної служби з маніпулювання людиною на вироблення і надання суспільно корисних адміністративних послуг. Для цього важливо провести чітку законодавчу межу між політичною діяльністю та державною службою. Метою прийняття Закону є побудова в Україні професійної та ефективної державної служби, що завдяки орієнтації на задоволення споживача послуг, патріотизму та доброчесності кожного державного службовця забезпечить сталий розвиток держави, її утвердження на міжнародній арені.

Однак самого лише розуміння і бажання змін недостатньо, потрібні спільні зусилля -- і політиків, керівників держави, і кожного чиновника, і кожного громадянина, спрямовані на покращення якості життя, проведення украй необхідних суспільно-економічних реформ, досягнення поставлених високих національних цілей. Повинна бути створена якісно інша модель публічного менеджменту, усвідомлено нову роль державного, а точніше, публічного, службовця, опановано необхідні нові вміння та навички [44].

Актуальність і наукова значущість окреслених проблем зумовили вибір теми дипломної роботи, визначили предмет і об'єкт, мету і конкретні завдання дослідження.

Мета і задачі роботи. Мета роботи проаналізувати сучасні методи оцінки діяльності персоналу в органах державної служби в Україні, їх державне регулювання та розробити рекомендації щодо вдосконалення методів оцінки діяльності персоналу.

Для досягнення мети підлягають вирішенню наступні завдання:

Ш виявити ступінь дослідженості теми в науковій літературі та запропонувати власні погляди на процеси управління керівним персоналом у сфері державної служби у контексті адаптації державної служби до стандартів Європейського Союзу;

Ш розглянути еволюцію розвитку теорії і практики управління керівним персоналом;

Ш висвітлити вітчизняний і зарубіжний досвід управління керівним персоналом у сфері державної служби та можливості його впровадження в Україні;

Ш розкрити цілі, принципи, методи, організаційну структуру та функції системи управління керівним персоналом у сфері державної служби як складової системи управління персоналом державної служби;

Ш дослідити шляхи вдосконалення мотивації й оцінки керівного персоналу та вплив цих інструментів управління персоналом на ефективність, результативність і якість роботи керівників;

Ш сформулювати конкретні рекомендації та напрями вдосконалення управління керівним персоналом у сфері державної служби України.

Об'єкт дослідження - суспільні відносини, які складаються в процесі управління керівним персоналом у сфері державної служби України.

Предмет дослідження - теоретико-методологічні засади та шляхи вдосконалення управління керівним персоналом у сфері державної служби України.

Методи дослідження. Методологічною основою роботи є методи і прийоми наукового пізнання. Дослідження базується на використанні комплексу загальнонаукових (історичного, компаративного, аналізу і синтезу, системного, моделювання та декомпозиції тощо) і спеціальних методів.

Інформаційну й емпіричну бази дослідження становили нормативно-правова база України, зокрема Конституція України, Закони України, Укази Президента України, Постанови Кабінету Міністрів України, монографії з досліджуваної проблеми, публікації в наукових періодичних виданнях, нормативні документи органів державної влади, статистичні матеріали.

Професіоналізація державної служби вимагає створення нової фахової еліти, когорти професіоналів, які пишаються своїм українським походженням, знають рідну мову та звичаї, історію свого народу. Історичні знання виховують патріотизм, віру у свої сили, визначають наш майбутній шлях, дають можливість у розбудові сьогодення та майбутнього спертися на багатий досвід попередників.

Створення сучасної професійної державної служби, яка б відповідала європейським нормам та стандартам державного управління, є пріоритетом роботи Уряду України. З метою залучення найкращого міжнародного досвіду та експертизи до процесу реформування, Канадське Агентство з міжнародного розвитку (CIDA) у тісній співпраці з Головним управлінням державної служби України розробило Проект «Реформа управління персоналом на державній службі в Україні».

Правовою основою Проекту є Меморандум про взаєморозуміння між Урядом України та Урядом Канади щодо проекту реформування управління персоналом у системі державної служби України, який був підписаний під час державного візиту Президента України до Канади, 26 травня, м. Оттава.

Метою Проекту є підтримка розвитку прозорого та підзвітного врядування в Україні шляхом проведення на центральному рівні цілеспрямованих реформ системи управління людськими ресурсами відповідно до європейських стандартів (стандартів SIGMA/OECD).

Проект спрямований на досягнення таких цілей, передбачених Меморандумом:

Ш допомогти Уряду України у розвитку стратегії реформування національного законодавства, державної політики, процедур з метою підвищення ефективності управління персоналом у системі державної служби України;

Ш підтримати розроблення та інтеграцію цілісних та ефективних процесів та процедур управління персоналом, які базуватимуться на принципах політичної нейтральності, прозорості, оцінки за результатами та рівності (включаючи гендерну рівність) у міністерствах та інших центральних органах виконавчої влади України;

Ш підвищити спроможність Головдержслужби України та кадрових служб центральних органів виконавчої влади до ефективного запровадження процесів і процедур управління персоналом на умовах сталості, прозорості та політичної нейтральності;

Ш розробити та впровадити на інституційному рівні програми тренінгів та обміну досвідом з питань управління персоналом.

Проект має три ключові компоненти:

1. Професійне навчання та розвиток лідерства.

2. Підтримка професійної та сталої державної служби.

3. Система управління та інфраструктура.

Відповідно до запланованих результатів у рамках Програми КАМР для України, очікуваним результатом Проекту буде компетентна та професійна державна служба в Україні, яка працюватиме в межах удосконаленої системи врядування щодо управління людськими ресурсами, поважатиме права людини та демократичні принципи [44].

Інформаційну базу дослідження склали дані статистичних збірників і періодичних видань, а також статистичні матеріали з тематичних проблем дипломної роботи, що наведені в українській науковій літературі.

Структура й обсяг роботи. Дипломна робота складається із вступу, трьох розділів, висновків і додатків.

1. Органи державного управління і кадрова політика

1.1 Методи управління персоналом в органах державного управління

Ключовим елементом успіхів чи невдач будь-якого підприємства або організації є підтримка їхньої стратегії з боку системи управління персоналом. Управління персоналом означає всі управлінські дії, що прямо впливають на працівників організації. Для розуміння системи управління кадрами найважливішими є такі моменти:

Ш організація постійно зазнає впливу зовнішніх сил, таких, як ринкова кон'юнктура, ринок праці, правові норми, дії конкурентів;

Ш внутрішнє середовище організації характеризується такими елементами: мета і цінності, корпоративна стратегія і культура, організаційна структура;

Ш організація будується людьми, які повинні мати мотивацію до виконання завдань, а також мають особисті якості, інтереси тощо;

Ш працівники виконують роботи, підсумком яких є сукупний результат компанії.

Загальну систему управління персоналом показано на малюнку1.1.

Мал.1.1. Основні напрями управління персоналом.

Джерело: Навч. посіб. «Бізнес-менеджмент» Федулова Л.І. с.237

Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформулювати головну мету системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного і соціального розвитку.

Відповідно до цієї мети формується система управління персоналом організації (додаток «А»). Як база для її побудови використовуються принципи, тобто правила, а також методи, розроблені наукою і апробовані практикою (додаток «Б»).

Впровадження системи управління персоналом в органах виконавчої влади України проводиться на принципах забезпечення компетентності і професійності корпусу державних службовців.

Всі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їх поєднання залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом організації.

Наука і практика виробили інструментарій (методи) вивчення достатку системи управління персоналом організації, побудови, обгрунтування і реалізації нової системи, що діє (додаток «В»).

Методами управління персоналом називають способи дії на колективи і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі виробництва. Всі методи можна розділити на три групи: адміністративні економічні і соціально-психологичні (мал. 1.2). Всі види методів органічно зв'язані між собою.

Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви підведення, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини працювати в певній організації і тому подібне Ці методи відрізняє прямий характер дії: будь-який рептаментірующий і адміністративний акт підлягає обов'язкового виконання.

Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищестоящих органів управління.

Мал. 1.2. Методи управління персоналом.

Джерело: Бичкова А.В. «Управління персоналом», 2005р.- с.9

Адміністративні методи базуються на владі, дисципліні і стягненнях і відомі в історії як "метод батога".

Економічні і соціально-психологічні методи носять косвений характер управлінської дії. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів, досить важкий визначити силу їх дії і кінцевий ефект.

За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів і окремих працівників. Ці методи засновані на використанні економічного механізму.

Економічні методи грунтуються на правильному використанні економічних законів виробництва і по способах дії відомі як "метод пряника".

Соціально-психологічні методи управління у свою чергу засновані на використанні соціального механізму (система взаємин в колективі, соціальні потреби і т. п.) і індивідуального підходу (потреби особи).

Соціологічні методи базуються на способах мотивації суспільної дії на людей через "думку колективу". Психологічні методи грунтуються на знанні психології людини, його душевного внутрішнього світу і відомі як "метод переконання".

В процесі конкретного вирішення управлінських проблем вельми корисно організувати ефективні комунікації і приваблювати сукупність різних методів управління, які дозволяють врахувати "чужі помилки" і дають способи вирішення господарських і кадрових завдань.

Всі господарські операції можна, кінець кінцем звести до позначення їх трьома словами: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо у вас немає надійної команди, то з останніх чинників мало, що вдасться зробити.

До виводу про те, що треба робити ставку на людей, рано чи пізно приходять всі менеджери, прагнучі підвищити ефективність діяльності підприємства. Сила будь-якої організації, перш за все в професіоналах, відданих організації. Слабкість будь-якої організації - це люди які не відповідають за своїми професійними даними займаному ними посту.

Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особи працівника, знання його мотиваційних установок, уміння їх формувати і направляти відповідно до завдань що стоять перед організацією. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей.

Головне усередині організації -- працівники, а за межами -- споживачі продукції.

Необхідно обернути свідомість що працює до споживача, а не до начальника, до прибутку, а не до марнотратства, до ініціатора, а не до бездумного виконавця; перейти до соціальних норм що базується на здоровому економічному глузді, не забуваючи про моральність.

У зв'язку з цим кадрові служби починають розширювати круг своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання професійної діяльності, управління професійним просуванням, запобігання конфліктам, вивченню ринку трудових ресурсів і тому подібне

Безумовно структура служби управління персоналом у багатьох випадках визначається характером і розмірами організацій, особливостями продукції, що випускається. У дрібних і середніх організаціях багато функцій по управлінню персоналом виконують переважно лінійні керівники. У великих - формуються самостійні структурні підрозділи по реалізації цих функцій.

Залежно від розмірів організацій склад підрозділів міняється: у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а у великих -- функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.

Науково - технічний прогрес вимагає впровадження сучасних методів професійної діяльності державних службовців. Тому на сьогодні значно зростає роль управління персоналом яка повинна на основі новітніх досліджень розробляти і оперативно втілювати нові форми і методи трудової діяльності в практику органів державної влади, адже державні службовці - це, насамперед, спеціально підготовлені профессионали-управленці.

Стратегія реалізації пріоритету - це створення елементів корпоративної мережі системи управління державною службою, визначення основної компетенції для посад державних службовців навчання менеджерів по управлінню персоналом і виконання інших заходів на основі досліджень відповідно до підходів Європейського Союзу.

З цією метою передбачається виконання таких заходів і завдань:

Ш Розвиток можливостей управління персоналом в системі державної служби: проведення спеціальних комунікативних заходів і тренінгів для служб управління персоналом (кадрових служб) органів виконавчої влади.

Ш Визначення ключової основної компетенції для основних груп проміжних посад державних службовців з метою конкретизації вимог до претендентів на обійми цих посад.

Ш Внесення змін до ладу проведення щорічної оцінки державних службовців, зокрема шляхом встановлення її зв'язку з планеруванням роботи державного службовця, направленої на досягнення стратегічних цілей державного органу.

Ш Підвищення ефективності роботи служб управління персоналом (кадрових служб) органів виконавчої влади всіх рівнів за рахунок впровадження автоматизованої системи обліку державних службовців ІІ - VII категорій.

Ш Забезпечення інституційної можливості центрального органу виконавчої влади по питаннях державної служби через створення елементів корпоративної мережі системи управління державною службою.

Очікувані результати - створення віртуальної корпоративної мережі Главгосслужби України з мінімально необхідними функціональними можливостями для забезпечення обміну інформацією 27 територіальних органів з центральним апаратом Главгосслужби України.

Впровадження системи управління персоналом в інституті державної служби і подальше її удосконалення сприятиме забезпеченню цього інституту висококваліфікованими кадрами, підвищенню ефективності праці державних службовців.

На сьогодні в системі державної служби розробляються нові окремі направлення управління персоналом, які ще вимагають глибокого розвитку і удосконалення. Такими направленнями є:

Ш на основі цілей (місії) органу здійснення аналізу робочих місць і розробка профілів компетентності;

Ш дослідження ринку праці (маркетинг) для відбору персоналу; адаптація нових кадрів на робочому місці;

Ш формування корпоративної культури; мотивація персоналу; організація і проведення тематичних тренінгів;

Ш надання психологічної, консультаційно-методичної допомозі державним службовцем і інше.

В той же час, робота в цих направленнях вимагає істотного удосконалення. Так, відповідно до Стратегічного плану діяльності Головного управління державної служби України на 2008-2011 рік з метою підвищення компетентності і професійності державних службовців запланована розробка технічних завдань на виконання науково-дослідних робіт на теми: "Розробка кваліметрічной оцінки роботи державних службовців", "Розробка методики паспортизації посад державних службовців", "Розробка профілів компетенції посад державних службовців" і "Розробка кваліфікаційних вимог до вищих посад державних службовців".

1.2 Мотиваційна криза держслужбовців: причини і наслідки

Нині, в епоху „постмодернізму” у владі (кожен робить, що хоче, як хоче і задля чого хоче), спостерігається не лише недооцінка, але й абсолютне ігнорування психологічної компоненти суспільного життя людей, у тім числі й державних службовців. Це призводить до негативних наслідків: потенціал управління використовується вкрай незадовільно - попри те, що необхідність активізації людини в державному управлінні „висуває на перший план завдання глибокого дослідження її статусу у цій сфері, а також шляхів і способів, які спонукають працівника до більш ініціативної, відповідальної та ефективної праці”[34, с. 98].

Ігнорування людини у сфері державного управління є тим ґрунтом, на якому у держслужбовця виникають відчуття і почуття внутрішньої резиґнації, внутрішньої мотиваційної кризи.

У 1980-х роках організація „Паблік адженда форум” (США) провела соціологічне опитування серед робітників, яке дало тривожні результати: менше 25 % респондентів позитивно відповіли на запитання: „Чи завжди ви на робочому місці робите все можливе?” Половина опитаних заявила, що робить лише стільки, скільки необхідно для збереження місця праці. 75 % визнали, що могли б працювати набагато ефективніше.

Результати цього дослідження симптоматичні не лише для виробничої сфери. Державним службовцям також властива невідповідність між нормативно-ціннісними орієнтирами і низьким рівнем їх застосування в роботі, а це - причина і джерело невдоволення своєю професійною діяльністю. Це підтверджують дані соціологічних опитувань. Відповідаючи на запитання про роль ціннісно-мотиваційних особливостей корпусу державних службовців у процесі реалізації державної політики, українські чиновники висловилися так: „відіграє визначальну роль” - 32 %; „відіграє певну роль” - 44 %; „важко відповісти” - 12 %; „майже не відіграє ролі” - 4 %; „не відіграє ролі” - 8 % [33, с. 9].

Кожний п'ятий службовець пішов на державну службу тільки тому, що не мав іншого вибору. Саме така випадковість і стає часто підставою для незадоволення своєю діяльністю. Навіть в апараті Верховної Ради України серед тих, хто випадково потрапив на роботу, незадоволених у 1,7 рази більше, аніж задоволених. В апараті Міністерства освіти 27 % працівників незадоволені службовою діяльністю. Найбільш незадоволеними виявилися спеціалісти 1 і 2 категорій - їх 57 %. Вищим від середнього є рівень невдоволення роботою співробітників із стажем до трьох років (34 %). Основними причинами цього респонденти назвали: особисту непричетність до прийняття рішень (70 %); несправедливу оцінку результатів діяльності керівником (42%); виконання доручень, не передбачених посадовими обов'язками (38 %).

Незадоволення професійною діяльністю породжує явище внутрішньої мотиваційної кризи - внутрішньої резиґнації. Термін „резиґнація” походить з латини і означає „смирення”, „абсолютну і безапеляційну покору”. В сучасній науці цей термін набув значно ширшого значення, яке включає в себе і причини виникнення мотиваційної кризи, і результати її дії.

Про феномен внутрішньої резиґнації західноєвропейські науковці та управлінці заговорили ще в середині 1980-х років. Вони доводили, що майже на кожному підприємстві від 25 до 50 відсотків співробітників у тій чи іншій мірі пізнали на собі дію цього феномена.

Ми поділяємо висновок А. Фаллера: внутрішню резиґнацію можна описати як брак ініціативи і готовності до професійної роботи; індиферентність до результатів власної праці; мінімізацію віддачі на робочому місці; переважання конформістського настрою. Головною причиною „внутрішньої втоми” є невдоволення обстановкою на робочому місці. А його кінцевий результат проявляється у їх надмірному заглибленні в себе та у самоусуненні від справ колективу.

На нашу думку, проблема внутрішньої резиґнації надзвичайно важлива для управління людськими ресурсами у сфері сучасного державного управління. Це пояснюється тим, що державне управління традиційно все ще трактується як „конкретний вид діяльності щодо здійснення державної влади, який має функціональну та компетенційну специфіку, що відрізняє його від інших видів та форм реалізації державної влади”. Підтвердженням такого функціонального підходу є і те, що в Концепції адміністративної реформи про проблеми управління людськими ресурсами у сфері державного управління не сказано жодного слова. Основна увага в Концепції відводиться структурно-функціональним і правовим змінам у системі державне управління. Визнаючи важливість та необхідність таких змін, ми, однак, вважаємо, що вони є похідними від проблеми людських відносин у сфері державного управління, і поділяємо точку зору науковців, що такий традиційний підхід є результатом „атрофії суспільного блага, за якої держава не виконує своїх обов'язків по відношенню до громадян та не ставиться до них як до основного визначника своїх дій” [22, с. 21]. При цьому чомусь уперто не береться до уваги (свідомо чи несвідомо?) соціальна цінність цього визначника. Напевно, необхідно було б визнати, що сфера державного управління - це, перш за все, суспільний інститут, продукт свідомості і волі людей. Відповідно - його соціальна цінність (і практична віддача цієї цінності) цілком залежить від людей, їх знань, умінь, прагнень, інтелектуальних рішень і життєвих вчинків [16, с. 103].

У зв'язку з цим актуальною, на наше переконання, є проблема формування абсолютно нової управлінської культури, в якій складова управління людськими ресурсами має стати головною і набути першочергового значення як для успіху державного управління в цілому, так і для діяльності будь-якого колективу державних службовців зокрема. Це - імператив сучасного суспільного розвитку, адже „система державного управління має бути здатна швидко та ефективно реагувати на зміни в суспільстві та на глобальному рівні, а також пристосовувати свої структури, роботу та оперативні завдання до змін в обставинах” [11, с. 3].

Розвиток людських ресурсів постає як необхідність орієнтації на людину не лише у відносинах з громадянами, але й у самому середовищі державних службовців. Безперечно, що організація1 життєздатна лише завдяки особистостям і лише у світі особистостей. Саме тому, особливо всередині державної служби, первинною має стати, на наш погляд, повага до кожної людини як до особистості, незалежно від її заслуг, оскільки „особистість державного службовця - це цілісна сукупність властивостей індивіда, що фіксує органічну єдність індивідуальних якостей людини та особливості її включення до суспільних відносин через сферу державної служби”.

Атаманчук Г. має рацію, коли стверджує, що управління через висування зрозумілих і важливих для людей цілей, організації їх спільної продуктивної діяльності, регулювання конкретної поведінки задля досягнення поставленої мети глибоко впливає на психологічний настрій, вселяє впевненість, стимулює активність, ентузіазм, зацікавленість, внутрішню мотивацію, підтримує в потрібних напрямках настановлення, бажання і наміри, утверджує певні смисли життя. Це тим більш важливо, оскільки управління:

по-перше, є, власне, реально здійснюваним впливом на свідомість, поведінку і діяльність людей;

по-друге, впливом, який проявляється постійно, безперервно, щодня, з місяця в місяць, із року в рік;

по-третє, взаємодією, яка приводить до бажаних об'єктивних результатів, що фіксують досягнення певних цілей [16, с. 109].

Досить відчути настрій людей в колективі, з'ясувати їх ставлення до тих чи інших проблем, щоб відразу зробити достовірний висновок про стан управління, його якість і силу. Саме тому, показник наявності/відсутності внутрішньої резиґнації у державних службовців повинен стати однією з основних характеристик оцінювання якості управлінської діяльності, бо інертність, ефемерність, вади управління, гра в нього й призводять до того, що люди розгублені, обезкрилені, не знають, що і як робити, невпевнені в своєму завтра, негативно ставляться одне до одного [16, с. 109].

Необхідно зазначити, що в західній науковій літературі не існує єдиного визначення явища внутрішньої резиґнації. Це абсолютно нормально: спроби класифікувати внутрішні прояви цього феномена заздалегідь приречені на невдачу, оскільки вони не є (і не можуть бути!) однотипними.

Доведено, що внутрішня резиґнація породжує у співробітника почуття розчарування. З часом, поширюючись на інші сфери його життя, це почуття обумовлює зниження загальної активності державного службовця, породжує у нього постійну депресію, байдужість як до професійної діяльності, так і до інших сфер життя.

Формами прояву внутрішньої резиґнації є такі риси поведінки співробітника: втрата інтересу до дискусій; незацікавленість у захисті власної точки зору; конформістська позиція; схиляння до думки більшості; висловлювання лише не ризикованих для нього пропозицій та зауважень; відмова коментувати управлінські рішення; невикористання наданої свободи в прийнятті рішень; надто спокійне ставлення до втручання в його зону компетентності; незацікавленість у підвищенні власної кваліфікації; зневіра не лише в об'єктивності та неупередженості щорічної оціночної зустрічі-співбесіди, але й у її позитивному впливі на розвиток його професійної кар'єри тощо.

Суть внутрішньої резиґнації випливає з концепції „трикутника інтересів”. Ця концепція пояснює ситуації, в яких інтереси трьох різних суб'єктів організації - самої організації, її співробітників = державних службовців, споживачів - є різноспрямованими. Саме тому конфронтація цих інтересів і породжує феномен внутрішньої резиґнації.

Г. Гілберт стверджує, і, як нам здається, цілком справедливо, що людина приносить на своє робоче місце власний поведінковий репертуар (чи набір), який складається з трьох елементів: знань, здібностей, мотивів [20, с. 241 - 249]. Знання вчений розглядає як розуміння способів та причин, тобто те, що люди приносять на роботу як результат набутої освіти, професійної підготовки і досвіду. Під здібностями маємо на увазі фізичні та розумові дані, можливості, якими володіють люди. Мотиви - це наявні у людини цінності, переконання, переваги, симпатії, антипатії тощо.

Для ефективної роботи люди потребують певної підтримки середовища, в якому працюють. Г. Гілберт виокремлює три форми такої підтримки, а саме:

1) інформацію як про завдання і цілі організації та робочих груп, членами яких є люди, так і про те, наскільки добре вони працюють;

2) інструменти: прийоми і методи праці, технології, процеси, процедури, організаційні структури тощо, які допомагають людям ефективно виконувати свою роботу;

3) стимули (як фінансові, так і не фінансові).

Нам імпонує незвична, на перший погляд, думка науковців про стимули як про своєрідний заклик, який організація звертає до індивідуальних цінностей службовця, спонукаючи його враховувати цінності організації в процесі прийняття своїх рішень [43, с. 50]. Результатом поєднання правильного поведінкового репертуару і правильних видів підтримки з боку навколишнього середовища стає не лише високий ступінь компетентності, але й висока ефективність праці. І навпаки.

Ґрунтуючись на цих принципах, Г. Гілберт запропонував поведінкову модель створення некомпетентності [20, с. 250], яка автоматично перетворюється на модель виникнення внутрішньої резиґнації, оскільки, погодьмося, запропоновані ним „правила”, без жодного сумніву і без надмірних для цього зусиль, спричинять у співробітників мотиваційну кризу.

У цьому контексті варто прислухатися до думки вчених (Г. Саймон, Д. Саймон, У. Смітбург, В. Томпсон), які пропонують в науці державного управління використовувати поняття „адміністративна людина”. Зазначимо відразу, що в цьому немає нічого неприйнятного, адже ж користуємося ми, наприклад, поняттями „економічна людина”, „соціальна людина”. Адміністративна людина сприймає цілі організації як ціннісні передумови для своїх рішень. Вона особливо чутлива і реактивна до впливів з боку інших членів її організації. У неї формуються стійкі, об'єктивно і професійно обґрунтовані очікування відносно власної ролі в порівнянні з іншими і ролей інших людей у порівнянні з власною. Її відзначає високий моральний дух з точки зору основної мети організації [43, с. 71].

На нашу думку, ідентифікація державного службовця з організацією та її цілями можлива лише за певних умов. Основні з них такі:

1. Рівноправне зацікавлене співробітництво. Тільки за умови постійної поваги керівництва до підлеглих усі працівники виграють при досягненні поставлених перед організацією цілей саме тому, що управління людськими ресурсами набуває при цьому найвищої і найефективнішої форми свого існування, а саме форми соціального співробітництва і партнерства. Така форма соціального буття є безперервним процесом взаємодії ієрархічних рівнів, без якого про ефективність діяльності організації як колективу державних службовців не може бути й мови.

Відомо, що між управлінцями та підлеглими підтримуються як формальні (статусні), так і неформальні (особистісні) взаємодії. Усі їхні конкретні прояви є надзвичайно значимими. Так, через інтелектуальні взаємодії відбувається обмін знаннями, досвідом. Емоційні взаємодії здатні відігравати подвійну роль, а саме: бути об'єднувальними (кон'юнктивними) і тому сприяти стабілізації об'єкта управління, чи роз'єднувальними (диз'юнктивними), які проявляються в суперництві, неприязні, що призводить до напруги в колективі. Надзвичайно важливими є вольові взаємозв'язки, які багато що визначають в управлінні, адже без вольової компоненти воно не може здійснюватися взагалі.

2. Обов'язкова взаємодія організаційних і особистих цінностей та цілей кожного співробітника - державного службовця. На нашу думку, рівноправне двостороннє співробітництво між керівником та підлеглими стане найефективнішим способом досягнення організаційної мети лише за умови постійного врахування особистих цінностей та цілей усіх членів колективу. Це важливо, тому що організація апелює до індивідуальних цінностей як до стимулів, що спонукають співробітників поводитися відповідно до правил організаційної культури.

Для здобуття високого морального духу, який унеможливлює виникнення відчуття і почуття внутрішньої резиґнації, службовець повинен ототожнювати себе або з цілями організації, або з групою, цілі якої співпадають з цілями організації.

3. Організація дієвого діалогу „оцінювач - оцінюваний” в процесі щорічної оціночної зустрічі-співбесіди. Такий діалог необхідний для оцінювання ефективності та результативності кожного службовця, у першу чергу, крізь призму виявлення оцінювачем-управлінцем наявності/відсутності симптомів та фактів внутрішньої резиґнації та вжиття невідкладних заходів для усунення причин її виникнення.

4. Професійна підготовка керівників до здійснення управлінських функцій у колективі державних службовців. Основною складовою такої підготовки неодмінно має стати людинознавство, що поєднує весь комплекс дисциплін про людину та її психологічну діяльність.

Знайти гідного кандидата на заміщення відкритої позиції в компанії - це тільки половина справи. Далі необхідно забезпечити всі умови комфортної і якісної роботи не тільки для нових працівників, але і простимулювати до ефективної праці вже працюючих фахівців. Адже мотивація і управління персоналом є основним обов'язком кожного менеджера по персоналу. Проблема мотивації персоналу, як і управління персоналом, завжди була найважливішим і важчим аспектом в роботі менеджера по персоналу.

Ще кілька років тому мотивація співробітників і соцпакет мало про що сказала б претендентові. Тепер же ситуація в корені змінилася і все більше і більше претендентів цікавляться соціальними пільгами, а компанії вводять комплекси заохочень для своїх співробітників.

Становлення системи мотивації персоналу на Заході відбувалося не один десяток років і зараз є чутливою системою матеріальних і нематеріальних благ, вітчизняні компанії зараз методом проб і помилок лише починають набувати цього досвіду.

Річ у тому, що в умовах ринкової економіки, що розвивається, залучення і утримання висококваліфікованого персоналу набуло конкурентного характеру. А з ним з'явилася необхідність надавати працівникам кращі умови праці в порівнянні з конкурентами щоб стимулювати персонал на якісну і ефективну працю. Отже багато компаній сьогодні, окрім заробітної плати, вводять комплекс заохочень, що дозволяє зацікавити співробітника в якісному виконанні поставленого завдання.

Мотивація буває матеріальною і нематеріальною. Матеріальні заохочення є системою грошових бонусів і премій, що виплачуються співробітникові, а нематеріальні, відповідно - набір психологічних важелів управління персоналом, таких як створення дружньої атмосфери, публічна похвала розширення повноважень співробітників. Але, яким би гарним на перший погляд не видавався окремо взятий метод, він забезпечує лише задоволення вузько направленої потреби працівника.

Отже, щоб система мотивації ефективно, необхідно використовувати комплекс як матеріальних і нематеріальних заохочень, що дозволяє охопити велику частину інтересів співробітника.

Таким чином, мотивація персоналу є одним з провідних направлень внутрішній діяльності компаній що дозволяє розвиватися і досягати успіху не лише окремо взятим особам, але і всій компанії.

Бажаючи заощадити, багато компаній вирішують піти на хитрість і поєднати програми мотивації персоналу із заходами щодо посилення командного духу. Вважається, що корпоративні акції (будь то свято, виїзд на пікнік або тренінг) -- все одно що дарунок співробітникам. Зрозуміло створення згуртованої команди однодумців -- це здорово. Але винагорода конкретного співробітника є визнанням його персональних заслуг з боку керівництва. Змішення особистого і суспільного в даному випадку може привести до неприємних казусів.

Найчастіше, вибираючи, як стимулювати персонал на ударну працю, працедавці віддають перевагу нематеріальними формам заохочення грошовим. По-перше, ділення це вельми умовно, адже навіть акції, що не мають матеріальної цінності для співробітників, вимагають витрат з боку компанії -- і інколи вельми помітних. Пригадати хоч би всі ці смутні корпоративні банкети, на яких співробітники, проводжаючи поглядом офіціантів, думають: «Краще б грішми». По-друге, якщо грошова винагорода неадекватна, почесними грамотами текучку кадрів не зупинити.

Краще всього використовувати всі які методи матеріальної мотивації, тобто окрім заробітної плати мають бути грошові виплати (премії) за результатами роботи або спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того або іншого співробітника.

Проте, необхідно пам'ятати, що грошова мотивація за своєю природою є «ненасищаемій», і людина швидко звикає до нової, вищому рівню оплати. Той рівень оплати, який ще вчора мотивував його на високу робочу віддачу, дуже скоро стає звичним і втрачає свою спонукальну силу. Тому поважно використовувати інші способи мотивації, окрім грошових: моральні, соціальні. Визнання заслуг працівника, його професіоналізму, прояв пошани до нього -- ефективний метод моральної мотивації. Це досягається шляхом звичайної похвали в крузі колег, нагородженням фірмовою грамотою недорогим сувеніром.

Дарунки займають особливе місце в системі мотивації персоналу.

Якщо дарувати співробітникам те ж, що і клієнтам, жодній вдячності з їх боку, швидше за все, не буде. Швидше, з'явиться відчуття що збувають не потрібні остатки.

Вартість дарунку має бути пропорційна значущості досягнень, хоча деякі компанії встановлюють норми вартості в пропорції до зарплати. Але не завжди має сенс орієнтуватися на вартість: самий кращий дарунок -- це той, який привертає увагу до особи людини: фотоколлаж щось пов'язане з його хобі і так далі. Люди повинні відчувати, що про них піклуються, тоді вони працюватимуть ефективніше. Тому у компанії повинна працювати соціальна програма: путівки в санаторії для співробітників і їх дітей, матеріальна допомога на лікування та інші.

Але, як би там не було, основний елемент системи мотивації -- конкурентноздатна заробітна плата. Без неї жодні мотиваційні схеми не матимуть сенсу. Якщо компанія пропонує хорошу грошову винагороду і відноситься до співробітника лояльно то вона в значній мірі застрахована від масового звільнення персоналу. Для людей, орієнтованих на кар'єру, важлива також можливість розвитку, вживання наявних знань.

Дуже хороший ефект має щоквартальне, нехай навіть не дуже велике, підвищення зарплати або видача премій для компенсації інфляції. Природно, їх можна видавати на певних умовах, заставляючи людей працювати краще. Рекомендується не пропонувати всі компенсації або підвищення відразу а робити це «порціонно». Люди до всього швидко звикають, і все починає видаватися їм само собою зрозумілим. Завжди поважно залишати що-небудь про запас, і використовувати це в міру необхідності.

Найточніший зворотний зв'язок про доцільність тих або інших способів мотивації можна отримати на «лояльному інтерв'ю при звільненні», коли людина вирушає з компанії. Якщо співробітник звільняється без конфлікту, то дізнатися про його відношення до системи мотивації в компанії буває надзвичайно корисно.

Отже, як мотивувати персонал?

1. Виробити ясні і прозорі критерії оцінки персоналу.

2. З'ясувати реальні потреби співробітників.

3. Створити диференційну систему винагороди. У відділі продажів добре вводити бонуси і відсотки від операцій. Для певної категорії співробітників мотивацією є навчання (підвищення кваліфікації), для інших -- оплата проїзду до місця роботи. Для керівного складу мотивуючим чинником є акції і опціони на їх покупку.

4. Гарна система навчання персоналу.

5. Визнати заслуги підлеглого: персональна похвала, публічне визнання заслуг (на нараді, зборах), почесна грамота; видати наказ про заохочення працівника з внесенням запису до трудової книжки.

6. Надати відгул.

7. Поліпшити умови праці співробітника.

8. Видати премію, коштовний дарунок.

9. Надати (розширити) соціальний пакет.

10. Перевести співробітника в престижніший підрозділ.

11. Розширити повноваження співробітника, дозволити йому брати участь в ухваленні рішень.

Базою для досягнення орієнтованості на колектив (а, отже, і на кожного державного службовця зокрема) є реалізація соціального партнерства як основного підходу до співробітника з боку організації в цілому та її керівництва зокрема. До того ж, цей принцип є необхідною умовою для ідентифікації співробітника з організацією, оскільки саме за його допомогою й досягається вирішення протиріч всередині „трикутника інтересів”.

1.3 Імідж державного службовця - критерій його відповідності або не відповідності посадовому призначенню

В українській науковій літературі останнім часом багато публікацій стосуються культури управління. Досліджується сутність, поняття, розглядаються складові культури управління, її вплив на прийняття управлінських рішень, роль і місце у сфері державної служби. Культура управління має низку особливостей, які відрізняють її від усіх інших видів і форм культури:

по-перше, управлінська культура - це характеристика суб'єкта управління, який досить суттєво впливає на всі параметри об'єкта, тобто на все суспільство;

по-друге, управлінську культуру поєднують з управлінською поведінкою;

по-третє, модель культури управління об'єднує такі напрямки: систему управління, організаційну складову та структурну будову, субкультури;

по-четверте, до складу культури управління відносять загальну культуру (зовнішнього вигляду, поведінки, мови тощо), а також професійну, правову, економічну, організаційну, технічну та ін. [42, с.146].

Управлінську культуру можна розглядати у двох інтерпретаціях: як сукупність норм, цінностей, стандартів поведінки, прийнятих у деякій організації; як способи і методи здійснення управлінських операцій, службовий етикет, правила поведінки службовців у суспільстві. Культура управління - сукупність знань, умінь, досвіду і навичок суб'єкта управління, якою забезпечується певний рівень майстерності й результативності управлінських дій. Виходячи з цього можна зазначити, що культура управління частково зводиться до ділової етики, етикету, культури спілкування, іміджу.

Криза українського суспільства і державності призвела до серйозних духовних та моральних наслідків в усіх сферах, у тому числі і в державній службі. Негативні процеси, які торкаються духовної сфери, гостро зачіпають її етичний бік, що є однією зі складових культури управління державного службовця. В уяві людей державний службовець - це не просто спеціаліст, це - людина, яка виступає від імені держави [1]. Поведінка державного службовця, незалежно від того, до якого виду державної служби належить його посада, ставлення його відношення до справи, до громадян, його мова, зовнішній вигляд формують не тільки його власний авторитет, але й авторитет тієї служби, яку він уособлює, і держави.

Культура управління характеризує рівень якості управлінських послуг, які надаються державними службовцями. Такі явища, що мають місце останнім часом, як непослідовність дій Кабінету Міністрів України чи Секретаріату Президента України, недосконалість чинного законодавства, як наслідок неякісної роботи Верховної Ради України, прояви корупції, хабарництва тощо є свідченням низького рівня культури управління. У результаті такої "діяльності" в населення формується стереотип державної служби (так званих чиновників), яка створюється лише для підтримки влади, а не для задоволення потреб населення.

Взаємовідносини між державними службовцями і споживачами управлінських послуг мають багато форм і методів здійснення. Це - ділова бесіда, ділове листування, факси, телеграми, офіційні та неофіційні зустрічі, прийоми, презентації, які вимагають формування відповідного іміджу, знання правил етикету та культури ділового спілкування. Управлінська культура державних службовців включає й уважне, зацікавлене ставлення до потреб і запитів населення. Атмосфера доброзичливості, поваги до людей повинна панувати в кожній установі, у кожному відділі. Складовою культури працівників державної служби є своєчасне реагування на звернення громадян, правильне оформлення відповідей на письмові звернення, а також знання державної мови України та вміння користуватися нею (мовою) на високому професійному рівні.

Для ефективного виконання державних завдань сьогодні недостатньо бути професійно підготовленим працівником, мати необхідні знання й достатній досвід роботи, необхідно також уміти встановлювати ділові стосунки зі споживачами управлінських послуг та не допускати упередженості чи перевищення службових повноважень. Іншими словами, професійного успіху досягає той працівник органів влади, який не тільки сумлінно виконує службові обов'язки, а й забезпечує підхід до справи відповідно до морально-етичних вимог державної служби. Тому позитивний імідж, відданість справі, дотримання службового етикету та дисципліни - це ті мета і результат, до яких прагне кожний працівник, уповноважений на виконання завдань і функцій держави, і колектив державної служби в цілому, їхнє досягнення потребує особливої турботи про професійну компетентність і етику службовців, рівень їхніх фахових знань та етичних переконань, розуміння етичних вимог і здатність до моральної службової поведінки. Тому питання етикету й іміджу державних службовців потребують постійного вдосконалення та дослідження, що і стало метою цієї статті.

Етикет (від фр. etiquette) - це встановлений порядок поведінки де-небудь. Це найбільш поширене визначення етикету. Культура поведінки - вчинки і форми спілкування людей, засновані на моральності, естетичному смаку і дотриманні визначених норм і правил [17, с. 103]. Службовий (діловий) етикет - важлива частина професійної діяльності державного службовця, яку необхідно постійно вдосконалювати. На жаль, дуже часто державні службовці не надають серйозного значення цим аспектам своєї діяльності, тому ми стаємо свідками неетичної поведінки, хамства, бездушності, безвідповідальності тощо.

Правила етикету, одягнені в конкретні форми поведінки, вказують на єдність двох його сторін: морально-етичної та естетичної. Перша - це вираження моральної норми: люб'язної турботи, поваги, захисту тощо. Друга -естетична, свідчить про красу, добірність форм поведінки.

Службовий етикет державного службовця можна визначити як сукупність найбільш доцільних правил поведінки, які поліпшують стосунки між людьми у процесі їхньої професійної співдіяльності, спрямованої на виконання завдань і функцій держави.

Основу етикету державного службовця складають загальні принципи, які прийнято та яких дотримуються в усьому світі. Це принципи: гуманізму, доцільності дій, естетичної привабливості поведінки та поваги до традицій своєї держави та держав, із представниками яких державному службовцеві доводиться вступати в ділові контакти. З огляду на вимоги до загальної та управлінської культури, правила службового етикету мають бути доповнені такими принципами:

- пунктуальності, (виконувати все своєчасно). Тільки поведінка службовця, яка відрізняється своєчасним виконанням, є нормативною. Спізнення заважають роботі та є ознакою того, що на такого службовця не можна покластися. Цей принцип розповсюджується на всі завдання, які виконує державний службовець;

- доброзичливості та привітності. Але ж це не означає, що слід товаришувати з кожним, с ким доводиться спілкуватися по службі;

- уваги до оточуючих, яка має розповсюджуватися не тільки на керівників, співробітників, а також на підлеглих та споживачів управлінських послуг. Слід поважати думку інших, дослуховуватися до критики та порад колег, керівництва, підлеглих а також відвідувачів;

- впевненості в собі, яка не повинна підміняти скромність;

- конфіденційності (не говорити зайвого). Деяка інформація, наприклад, зобов'язання державних службовців щодо фінансового характеру, особливостей функціонування деяких сфер державної служби (спеціалізована державна служба) не повинна бути розголошена. Не слід передавати почуте від колеги або керівника про їхню діяльність чи особисте життя;

- грамотності (правильне володіння усною та письмовою мовою). Внутрішні та зовнішні документи мають бути викладені правильною мовою, а всі особисті імена передані без помилок. Не можна використовувати некоректні вислови, навіть якщо ви наводите слова іншого службовця;

- культури ділового спілкування, яке може бути офіційним, службовим, а залежно від обставин - прямим чи опосередкованим. Офіційне спілкування відбувається за безпосереднього контакту суб'єктів спілкування, а службове - за допомогою переписки чи технічних засобів. Як у прямому, так і в опосередкованому спілкуванні державні службовці використовують різні методи впливу на співрозмовника. Найбільш розповсюдженими є переконання, навіювання, умовляння, примус. Вибір методів впливу на співрозмовника залежить від багатьох причин: характеру, змісту, ситуації спілкування (звичайна, екстремальна); особисте чи службове становище (владні повноваження); виду державної служби (патронатна чи мілітаризована), а також особистісних якостей суб'єктів спілкування. Наприклад, переконання - вплив через докази, факти та логічні висновки. Переконання має будуватися на принципі впевненості у правильності своєї позиції, знань, етичної виправданості своїх вчинків. Переконання - не насильницький метод впливу, а значить, він є кращим, порівняно наприклад, із примусом. Примус - найбільш насильницький метод впливу. Він передбачає можливість змусити співрозмовника вести себе всупереч його бажанню та переконанням, використовуючи погрози покарання або інших засобів фізичного чи матеріального впливу, які здатні призвести до небажаних для особи наслідків. Етично виправданим є застосування цього методу як виняток, наприклад, коли йдеться про запобігання якомусь лиху, збереження життя людини тощо. Тому вміння застосовувати необхідний метод переконання є одним із показників службового етикету державного службовця.