Сучасний менеджмент

Наведене твердження суттєво відрізняється від тих, які домінували у нашій країні протягом багатьох років. Отже головне завдання нового менеджменту сучасного світу економіки, бізнесу, політики та соціального розвитку.

Традиційне планування ґрунтується на припущення, що майбутнє схоже на минуле. Маючи інформацію про тенденції, що склалися у минулому, можна спрогнозувати майбутні злети та падіння і, відповідно, спланувати діяльність підприємства відповідно до цих прогнозівю Але, як свідчить практика, минуле не повторюється. Тому значні конкурентні переваги мають підприємства, які завчасно розробляють декілька можливих сценаріїв розвитку подій і готуються до несподіванок. Як писав відомий філософ Френсіс Бекон, “людям, які бажають йти правильним шляхом, важливо знати також і про його відхилення”.

Традиційний маркетинг вивчає потреби і поведінку споживачів, але це не означає, що організації і люди, які у прямому розумінні не є споживачами певного товару і, можливо, ніколи ними не стануть, не впливають на діяльність підприємства-виробника.

Традиційний контроль зосереджується на проблемі охорони активів і збереженні того, що підприємство має зараз, але для сучасного бізнесу потрібен також стратегічний контроль, спрямований на довгостроковий розвиток і посилення конкурентних позицій у майбутньому.

Традиційний економічний аналіз має ретроспективний характер і не дозволяє отримати інформацію, необхідну для управління в режимі реального часу. Стратегічний аналіз ліквідує цю проблему - він спрямований на вирішення довгострокових глобальних проблем з метою посилення конкурентоспроможності підприємства та його ринкової привабливості.

Стратегічний аналіз потрібен підприємству для виходу на новий якісний рівень розвитку, а для того, щоб його проводити, потрібні кваліфіковані фахівці, особливо з числа професійних економістів, аналітиків, бухгалтерів та аудиторів.

Стратегічний аналіз досліджує різні фактори і можливості, які підприємство може використати для свого розвитку. Ці фактори вивчаються комплексно, з розрахунком на довготривалу перспективу.

Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об'єктів дослідження, виявлення тенденцій, особливостей, моживих напрямів його розвитку.

У 80-х - початку 90-х років стратегія стала невід'ємною частиною управління бізнесом практично у всіх країнах з ринковою економікою. Глобалізація економічних процесів, зростання конкуренції між виробниками, збільшення впливу високотехнологічних компаній обумовили широке визнання стратегічного мислення як єдиного правильного підходу до управління підприємством в умовах ринку.

Сучасне визначення стратегії важко сформулювати одним реченням. Багато авторитетних вчених пропонували власне бачення змісту стратегії, але їхні визначення мають різний зміст.

Так, відомий спеціаліст у галузі стратегічного управління І.Ансофф стверджує, що стратегія являє собою перелік правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. На думку американських вчених А.А.Томпсона і А.Дж.Стрінкленда, стратегія - це план управління фірмою, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей. Існують також інші визначення, велика кількість яких є свідчення значної уваги до цього понняття серед зарубіжних та вітчизняних економістів.

Більшість авторів визначає стратегію як план управління фірмою в цілому. Призначення цього плану - це досягнення довгострокових цілей фірми. Отже, стратегія розробляється і аналізується для всього підприємства як єдиної господарської одиниці натривалий період і стосується лише концептуальних, життєвоважливих для підприємства напрямів діяльності.

Ще однією важливою характеристикою стратегії є визначення її як “мистецтва управління” (Є.І.Велесько, О.О.Биков, З.Дражек). Саме цим словосполученням підкреслюється вийнятково творчий, неформалізований характер стратегії. Розробити типову стратегію неможливо; кожна стратегія є унікальною.

Таким чином, стратегія - це комплексний план діяльності підприємства, який розробляється на основі творчого науково-обґрунтованого підходу і призначається для досягнення довгострокових глобальних цілей підприємства.

Реальна стратегія підприємства, як правило, складається з двох частин:

Продуманих цілеспрямованих дій;

Реакції на непередбачений розвиток подій і на конкуренцію, що посилюється.

Як видно з рис*.1.1, стратегія - це не тільки те, що менеджери завчасно придумали і збираються зробити для здійснення певного стратегічного плану. Обставини реального життя постійно вносять свої корективи, і тому неможливо передбачити всі стратегічні варіанти. Підприємство повинно мати добре обґрунтованустратегію дій, але повинно також бути готовим адаптуватися до обставин, які можуть виникнути у майбутньому.

Рис*.1.1. Реальна стратегія підприємства як поєднання двох частин - запланованої ї випадкової.

***КЛАСИФІКАЦІЯ СТРАТЕГІЙ

Кожне підприємство, яке веде конкурентну боротьбу на ринку, користується певною стратегією (очевидною або неочевидною). Така стратегія може розроблятися експліцитно через процес планування або ж розгортатися приховано через діяльність різних підрозділів і відділів фірми. Для того, щоб правильно сформолювати стратегію через експліцитний процес або ідентифікувати приховану стратегію, необхідно знати, які ж види стратегій існують взагалі і які з них можуть бути вибрані для конкретного підприємства при тих чи інших обставинах. Система класифікації стратегій підприємства включає низку ознак, за якими стратегії поділяються на окремі групи.

За ієрархією в системі управління виділяють чотири види стратегій. Які відповідають різним організаційним рівням компанії.

Корпоративна стратегія - це стратегія найвищого рівня для компанії і сфер її діяльності в цілому. Вона характерна для диверсифікованих компаній, вищий менеджмент яких повинен створювати високопродуктивний портфель господарських підрозділів (придбавати інші фірми, зміцнювати існуючі позиції на ринку,виходити з бізнесу, що не відповідає існуючим стратегічним планам) і керувати ним; досягати синергізму серед споріднених господарських підрозділів і перетворювати його на конкурентну перевагу; визначати інвестиційні пріоритети і спрямовувати корпоративні ресурси у найпривабливіші сектори бізнесу.

Ділова стратегія - стратегія найвищого рівня для вузькоспеціалізованих компаній або стратегія другого рівня для диверсифікованих компаній (рівень окремих господарських підрозділів). Полягає у розробці заходів,спрямованих на посилення конкурентоспроможності і збереження конкурентних переваг; формуванні механізму реагування на зовнішні зміни; об'єднанні стратегічних дій основних функціональних підрозділів; вирішенні специфічних питань і проблем, пов'язаних з бізнесом.

Функціональна стратегія існує окремо для кожного функціонального напряму діяльності диверсифікованої чи вузькоспеціалізованої компанії (стратегія маркетингу, статегія фінансів тощо). Спрямовується на підтримку ділової стратегії і досягнення поставлених цілей.

Операційна стратегія є вужчою стратегією для окремих структурних одиниць (заводів, магазинів та ін.) та окремих відділів (всередині функціональних напрямів). Повинна вирішувати специфічні проблеми, пов'язані з досягненням поставлених перед окремими підрозділами компанії цілей.

За функціональним критерієм виділяється ціла низка окремих стратегій, серед який варто відзначити маркетингову, виробничу, фінансову, організаційну та соціальну. Крім того, різновидами функціональних стратегій є екологічна стратегія, стратегія НДПКР тощо. Кожна з них вимагає окремого дослідження, але спочатку слід розглянути взаємозв'яки, які існують серед перерахованих функціональних стратегій (рис*.1.2).

Рис*.1.2. Взаємозв'язок між головними функціональними стратегіями підприємства.

Як свідчить практика, у ринковому середовищіперше місце серед інших посідає маркетингова стратегія, яка має найвищий пріорітет і розробляється першою.

Маркетингова стратегія може бути визначена як загальний план узгодження маркетингових цілей фірми та її можливостей, дослідження ринків та вимог споживачів, визначення на цій основі тих товарів, які мають найбільшу цінність для споживачі і найкращі на перспективи збуту.

Виробнича стратегія - це загальний план нарощування виробничих потужностей і матеріально-технічного забезпечення виробничого процесу відповідно до маркетингової стратегії підприємства.

Фінансова стратегія - це загальний план визначення фінансових результатів і фінансових потреб, а також альтернативного вибору джерел фінансування з метою мінімізації вартості капіталу та максимізації прибутку.

За стадіями життєвого циклу бізнесу можна умовно виділити стратегії зростання, утриманя і скорочення відповідно до основних стадій життєвого циклу галузі чи окремого продукту.

Стратегія зростання є характерною для тих компаній, бізнес яких лише починається або розвивається. Ця стратегія передбачає вибір цільових сегментів, посилене інвестування, науково-дослідні розробки та інновації. Для цієї стратегії можна виділити три основні різновиди:

Стратегія інтенсивного (органічного) зростання (розширення присутності на ринку, розвиток бізнесу і товару);

Стратегія інтеграційного зростання (об'єднання або поглинання іншихпідприємств - вертикальна чи горизонтальна інтеграція);

Стратегія диверсифікації.

Підприємства намагаються захопити найбільшу частку ринку, інвестуючи кошти з надією отримати у майбутньому великі прибутки.

Стратегія утримання - це стратегія компаній, бізнес яких досягнув зрілості. Підприємства намагаються захищати свої позиції від конкурентів, знижувати витрати і ціни, шукати нові ринки збуту. Стратегія утримання пов'язана із здійсненням вибіркового інвестування і утриманням балансу між витратами і доходами.

Стратегія скорочення передбачає комплексні дії щодо поступового згортання бізнесу, що перейшов у завершальну стадію життєвого циклу. Можливі різні лінії поведінки - зниження цін і активізація маркетингових зусиль з метою продовження життєвого циклу або припинення будь-якого інвестування і реалізації стратегії “жнив” (отримання максимального прибутку від продажу продукції і активів).

За конкурентною позицією на ринку розрізняють стратегії лідера, претендента, послідовника і новачка у галузі.

Стратегія лідера передбачає підтримання становища на ринку і зміцнення конкурентних позицій. Для лідерів у галузі можливі три стратегічні лінії поведінки:

Стратегія постійного наступу (компанія дотримується концепції безперервного удосконалення та інноваційного розвитку);

Стратегія захисту і зміцнення позицій (компанія намагається перешкодити фірмам-новачкам увійти до галузі, створюючи штучні бар'єри, а фірмам-претендентам - отримати конкурентні переваги);

Стратегія щодо перетворення фірм-претендентів на послідовників (компанія здійснює конкурентний тиск на фірми, що претендують на лідерство, з метою змусити їх змінити агресивну стратегію на пасивну).

Стартегія претендента (на лідерство) - це, як правило, агресивна стратегія, спрямована на створення своїх власних конкурентних переваг, таких, яких не має лідер у галузі. Дуже рідко успіх приносить стратегія імітування поведінки лідера.

Стратегія послідовника (фірми, яка не є лідером у галузі, і не прагне завоювати цю позицію) - це, переважно, сукупність дій, спрямованих на фокусуванні і диференціації. Фірми-послідовники прагнуть посісти ті сфери, на які у лідерів не вистачає ресурсів або які не належать до сфери їх стратегічних пріорітетів.

Стратегія новачка - фірми, яка намагається увійти у новий бізнес, залежить від здатності подплати вхідні бар'єри галузі. Якщо підприємство-новачок має значні фінансові ресурси, воно може реалізувати стратегію наступу, концентруючись на певних сегментах ринку і цілеспрямовано добиваючись зниження витрат абодиференціації продукту.

За способом досягнення конкурентних переваг виділяють три основні стратегії:

Стратегію мінімальних витрат;

Стратегію диференціації;

Стратегію зосередження.

Стартегія мінімальних витрат, яка поширилася ще на початку 1970-х років, полягає у прагнення досягти мінімуму сукупних витрат на одиницю продукції і отримати прибуток вище середнього у галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції.

Стратегія диференціації полягає у виведенні на ринок такої продукції чи послуги, яка сприймається у межах певної галузі як щось унікальне, відмінне від інших пропозицій. Диференціація є корисною до тих пір, поки конкурентами не створено аналогічний товар.

Стартегія зосередження може набувати багатьох форм і полягає у фокусуванні уваги на конкретній групі покупців, сегменті ринку, товарній номенклатурі або ж на географічному регіоні. Мета стратегії зосередження - найкраще обслуговувати конкретну цільову групу і досягти конкурентних перевах у вузькому секторі. У більшості випадків фірма, що зосереджується на вузькому сегменті, досягає ефекту диференціації та мінімальних витрат порівняно з фірмами, які обслуговують весь ринок.

За рівнем глобалізації бізнесу розрізняють стратегії візької спеціалізації та диверсифікації.

Стратегія вузької спеціалізації характерна для більшості компаній, які розпочинають свій бізнес, але залишається актуальною лише для деяких з них на стадії перетворення у великі фірми. Ця стратегія має низку корисних переваг, пов'язаних з організацією і управлінням (спеціалізація, глибокі занння галузі, тісні зв'язки з клієнтами тощо), але є ризикованою для підприємства - якщо галузь потрапляє у кризу, підприємство потерпає від збитків або банкротує.

Стратегія диверсифікації передбачає розвиток бізнесу у декількох сферах чи галузях, пов'язаних одна з одною технологічно чи непов'язаних.У деяких випадках диверсифікація набуває іншх форм, наприклад, багатонаціональна диверсифікація (компанія розвиває бізнес у різних країнах).

***Стратегії вузької спеціалізації і диверсифікації

Стратегія вузької спеціалізації характерна для більшості компаній, які розпочинають свій бізнес, але залишається актуальною лише для деяких з них на стадії перетворення у великі фірми. Ця стратегія має низку корисних переваг, пов'язаних з організацією і управлінням (спеціалізації глибокі знання галузі, тісні зв'язки з клієнтами тощо), але є ризикованою для підприємства - якщо галузь потрапляє у кризу, підприємство потерпає від збитків або банкрутує.

Стратегія диверсифікації Маркетингові стратегії диверсифікації застосовуються в тому випадку коли підприємство знаходить привабливі для себе можливості поза його бізнесом.

В окремих випадках диверсифікація є необхідністю. Наприклад, коли ринок збуту, на якому дія підприємство, має тенденцію до скорочення (тобто товар, який виробляє підприємство вступає в стадію спаду життєвого циклу), підприємство мусить виходити в інші сфери бізнесу.

Диверсифікація - це стратегія, яка передбачає вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу.

Розрізняють такі види диверсифікації:

1. концентрична (вертикальна) диверсифікація

2. горизонтальна диверсифікація

3. конгломеративна диверсифікація

Сутність концентричної (вертикальної) диверсифікації полягає у тому що підприємство починає виробляти нові товари, які в технологічному або в маркетинговому аспекті пов'язані з існуючими товарами.Класичним прикладом концентричної диверсифікації є американська компанія з виробництва швейних машинок „Зінгер", яка в один із періодів своєї діяльності здійснювала весь цикл виробництва - від добування й оброблення первинної сировини (лісу та залізної руди) до випуску швейних машинок. Концентрична диверсифікація призводить до того, що внутрішньо фірм енні поставки заміщують ринкові угоди.

Сьогодні спостерігається тенденція до зниження рівня концентричної диверсифікації: підприємства виробляють самостійно меншу кількість компонентів та комплектуючих вони купують їх на ринку.

Серед світових виробників автомобілів корпорація „Дженерал Моторе" відрізняється найвищим рівнем вертикальної диверсифікації: власна продукція і послуги компанії становлять близько 65% загальної вартості виготовленого автомобіля: коробка передач, двигуни - все це виробляється на підприємствах фірми „Дженерал Моторе". Така стратегія призвела до негативних наслідків: покупці автомобіля „Б'юік" висловили фірмі „Дженерал Моторс"своє незадоволення. Коли виявили у власних автомобілях двигуни від „Шевроле".

Стратегія концентричної диверсифікації характеризується такими перевагами та недоліками.

Переваги концентричної диверсифікації:

1. поєднання координації дій з великими можливостями контролю на рівні підприємства;

2. стабільність господарських зв'язків у межах підприємства ;

3. гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;

4. більш тісний контакт з кінцевими споживачами. Недоліки концентричної диверсифікації:

1. взаємозалежність організаційних підрозділів підприємства, яка у разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства взагалі2. обмежений ринок (гарантована можливість збуту) серед підрозділів підприємства, що є наслідком концентричної диверсифікації, знищує позитивний вплив ринкових сил, конкуренції. При цьому нівелюється необхідність удосконалення і розвитку.

Горизонтальна диверсифікація передбачає випуск підприємством нових товарів, які технологічно не пов'язані з існуючими але призначені для існуючих клієнтів (споживачів) підприємства.

Наприклад, туристичне агентство вступає в готельний бізнес. Таке розширення діяльності від продажу путівок до забезпечення відпочинку для туристів (націлений на один і той самий ринок) - і є горизонтальною диверсифікацією.

Інший приклад: фірма, яка здійснює пасажирські авіаперевезення, виходить у готельний та/або туристичний бізнес, надаючи своїм клієнтам послуги з влаштування у своїх готелях та/або туристичного обслуговування.

Переваги горизонтальної диверсифікації полягають у тому , що вона дає змогу найбільш різнобічно ураховувати потреби споживачів певного ринку, досягаючи при цьому ефекту синергізму (синергії). Синергізм діяльності виявляється тоді, тоді коли кілька різновидів бізнесу у сукупності дають значно більший ефект, ніж поодинці. Математично ефект синергізму описується так: „два додати два буде п'ять"

Таким чином, ефект стратегії горизонтальної диверсифікації виявляється в тому, що види бізнесу, якими займається підприємство є взаємопідсилюючими. За словами П. Друкера, горизонтальна диверсифікація передбачає нове доповнення, яке, будучи з'єднаним із існуючим бізнесом фірми, створює одне ціле, яке значно більше ніж його окремих частин.

Ризик застосування стратегії горизонтальної диверсифікації полягає в тому, що ринок збуту, який підприємство охоплює всебічно, може раптово зменшитися - тоді буде необхідно докорінно змінювати напрям діяльності.Конгломеративна диверсифікація являє собою стратегію, націлену на розроблення і виробництво нових товарів, які жодним чином не пов'язані ні з існуючою діяльністю підприємства, ні з його ринками збуту. Наприклад, взуттєва фабрика розпочинає виробництво іграшок. Такий вид диверсифікаї потребує найбільших

фінансових витрат і підсилу тільки великим підприємствам.Розділ 2. Стратегічний аналіз, його місце в управлінні економікою підприємства.

Ринкове середовище, у якому зараз функціонують господарські суб'єкти різних форм власності, протягом останніх років суттєво змінюється: постійно зростає ступінь його невизначеності, з'являються невраховані чинники ризику.

Сучасне управління бізнесом повинно пристосовуватися до ринкового саморегулювання. Все частіше починають говорити про нові підходи до стратегічного управління в умовах перехідної економіки.

В останні десятиліття менеджмент поступово переорієнтовує свою діяльність: вектор його зусиль все частіше спрямовано іззовні всередину, а результати діяльності будь-якої організації існують тільки за її межами, у зовнішньому середовищі. Набуває актуальності нова парадигма сучасного управління, сформульована видатним теоретиком менеджменту Пітером Друкером: «У сферу уваги і відповідальності менеджменту входить все, що будь-яким чином впливає на продуктивність організації і результа-тивність її діяльності - всередині організації або за її межами, в підконтрольних або неконтрольованих сферах».

Наведене твердження суттєво відрізняються від тих, які домінували у нашій країні протягом багатьох років. Отже, головне завдання нового менеджменту - подолання консервативних традицій, які не відповідають об'єктивним реаліям сучасного світу економіки, бізнесу, політики та соціального розвитку.

Традиційне планування ґрунтується на припущенні, що майбутнє схоже на минуле. Отже, маючи інформацію про тенденції, що склалися у минулому, можна спрогнозувати майбутні злети та падіння і, відповідно, спланувати діяльність підприємства відповідно до цих прогнозів. Але, як свідчить практика, минуле не повторюється. Тому значні конкурентні переваги мають підприємства, які завчасно розробляють декілька можливих сценаріїв розвитку подій і готуються до несподіванок. Як писав відомий філософ Френсіс Бекон, "людям, які бажають йти правильним шляхом, важливо знати також: і про його відхилення".

Традиційний маркетинг вивчає потреби і поведінку споживачів, але це не означає, що організації і люди, які у прямому розумінні не є споживачами певного товару і, можливо, ніколи ними не стануть, не впливають на діяльність підприємства-виробника.

Традиційний контроль зосереджується на проблемі охорони активів і збереженні того, що підприємство має зараз, але для сучасного бізнесу потрібен також стратегічний контроль, спрямований на довгостроковий розвиток і посилення конкурентних позицій у майбутньому.

Традиційний економічний аналіз має ретроспективний характер і не дозволяє отримати інформацію, необхідну для управління в режимі реального часу. Стратегічний аналіз ліквідує цю проблему - він спрямований на вирішення довгострокових глобальних проблем з метою посилення конкуренто-спроможності підприємства та його ринкової привабливості.

Стратегічний аналіз потрібен підприємству для виходу на новий якісний рівень розвитку, а для того, щоб його проводити, потрібні кваліфіковані фахівці, особливо з числа професійних економістів, аналітиків, бухгалтерів та аудиторів.

***Концепція стратегічного управління

Стратегії, якими керуються підприємства у бізнесі, у систематизованому (явному) вигляді розробляються і реалізуються з допомогою стратегічного управління, концепцію якого досить часто називають "філософією" су-часного бізнесу.

Термін стратегічне управління (або стратегічний менеджмент) був введений у лексикон науковців та бізнесменів наприкінці 60-70-х років XX ст. з метою розмежування поточного управління на рівні виробництва та управління, яке здійснювалося на вищому рівні. Тенденції розвитку світової економіки обумовили поступове зміщення центру уваги менеджерів з внут-рішнього середовища підприємства на його оточення з метою своєчасного та відповідного реагування на зміни, що постійно відбуваються у ньому.

Toп-менеджери провідних світових компаній поступово переставали користуватися старою "виробничою" концепцією менеджменту, коли го-ловна увага спрямовувалася на виробництво продукту, а питання, пов'я-зані з його продажем, вважалися другорядними. Позиція "равлика", який рідко виглядає назовні, у 50 - на початку 70-х років стала причиною банкрутства або втрати позицій ряду відомих компаній. Це був гіркий урок для них і наочний приклад для інших.

Першим реальним кроком на шляху глибокого осмислення необхідності стратегічного управління була розширена конференція у Піттсбурзі (США, травень 1971 p.), коли було підбито підсумки розвитку стратегічного підходу в управлінні західними і східними компаніями, а також накреслено основні напрями подальшого розвитку стратегічного управління.

Починаючи з 1973 p., принципи стратегічного управління поступово завойовують визнання у розвинених країнах з ринковим типом економіки, а з кінця 80-х - початку 90-х років домінують у більшості корпорацій всього світу.

Стратегічне управління досить часто називають "ринковим стратегічним управлінням". Цим підкреслюється ринкова, зовнішня, орієнтація під-приємства. Відповідно, стратегічний аналіз також повинен зосереджувати-ся, насамперед, на вивченні ринку, і лише потім - на дослідженні внутрішніх ресурсів і можливостей.

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно складають один цілісний механізм, всередині якого існує стійкий зворотний зв'язок і, відповідно, зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Саме у цьому полягає важлива особливість структури стратегічного управління, яка схематично зображена на рис*. 2.1.

Аналіз середовища вважається першим процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує основу як для визначення місії і цілей фірми, так і для розробки стратегії.

Одним з ключових завдань будь-якого управління є підтримання балансу у взаємодії підприємства з навколишнім середовищем. Кожне підприємство задіяне у трьох комутативних процесах:

1) отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);

2) перетворення ресурсів у продукт (перетворення);

3) передача продукта у зовнішнє середовище (вихід).

управління покликане забезпечувати баланс входу і виходу. Як тільки цей баланс порушується, підприємство потрапляє в кризу. Сучасний ринок значно посилив значення процесу виходу у підтриманні цього балансу. Це якраз і відображається у тому, що першим блоком у схемі структури стратегічного управління є блок аналізу середовища.

Рис*. 2.1. Структура стратегічного управління

Аналіз середовища передбачає вивчення як макро-оточення, так і безпосе-реднього оточення підприємства. Аналіз макро-оточення - це дослідження впливу економіки, правового регулювання і управління, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціальної і культурної складових суспільства, науково-технічного і технологічного розвитку, інфраструктури тощо.

Безпосереднє оточення аналізується, як правило, за такими компонентами як покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Від дослідження зовнішнього середовища необхідно переходити до аналізу внутрішнього середовища фірми (кадри, організація управління, виробництво, фінанси, маркетинг, корпоративна культура тощо).

Для підприємства вкрай важливо підтримувати не тільки баланс між входом і виходом у процесі виробництва, але й баланс інтересів різних соціальних інститутів і груп людей, які зацікавлені у функціонуванні підприємства і впливають на нього. Баланс інтересів визначає вектор спрямованості підприємства, який формально представляється у вигляді місії і стратегічних цілей.

Місія підприємства - це послання, адресоване як зовнішнім, так і внутрішнім користувачам, у якому викладається причина існування підприємства і характерні риси, які відрізняють його від інших фірм; це спосіб сприйняття, імідж підприємства, визначення напрямів його діяльності і розподілу ресурсів. Місія відіграє роль мотиватора для співробітників підприємства і формує інтерес до нього з боку навколишнього середовища.

Місія повинна бути сформульована таким чином, щоб, з одного боку, однозначно вказувати причину існування підприємства, а з іншого - місія повинна мати достатньо загальний характер, щоб не було необхідності часто її змінювати (наприклад, місія фірми Microsoft: "Провідна роль у програмному забезпеченні комп'ютерів").

Добре сформульована місія полегшує формулювання стратегічних цілей підприємства, які повинні деталізувати і уточнювати місію.

Після того, як визначені місія і цілі підприємства, настає час для вибору стратегії. Цей процес є центральним у стратегічному управлінні і полягає не тільки у визначенні генерального плану дій на довгостроковий період. Визначення стратегії як процес - це прийняття рішення щодо того, як розвивати бізнес в цілому та його окремі сектори, як протидіяти конкурентам, яке місце займати на ринку і т.п.

Процес виконання стратегії є наступним у послідовності реалізації мети стратегічного управління. Виконання стратегії - це проведення стратегічних змін (удосконалень) на підприємстві, які приводять його у стан готовності перетворення стратегії у реальність.

Досить часто підприємства не можуть виконати обрану стратегію. Це трапляється тому, що або неправильно було проведено стратегічний аналіз і зроблено висновки, або відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі, які не були своєчасно виявлені і враховані в адаптивній частині стратегії. Часто бувають випадки, коли система управління підприємством не може своєчасно і належним чином використати наявні ресурси (особливо людські) для реалізації стратегії.

Отже, процес виконання стратегії потребує виняткової уваги і контролю. Цю функцію вирішує такий процес - оцінка і контроль виконання стратегії, який забезпечує:

> визначення того, що і за якими параметрами необхідно контролювати;

> оцінку стану контрольованих об'єктів відповідно до прийнятих стандартів або інших еталонних показників;

> з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються;

> здійснення коригування.

У разі контролю реалізації стратегій ці завдання набувають певної специфіки, обумовленої тим, що стратегічний контроль спрямовується на з'ясування міри досягнення стратегічних цілей підприємства з допомогою вибраної стратегії. Стратегічний контроль сфокусований на вирішенні питання, чи можливо у подальшому реалізувати певну стратегію і чи призведе процес її реалізації до намічених кінцевих результатів. Коригування за наслідками стратегічного контролю може стосуватися як самої стратегії, так і стратегічних цілей підприємства.

***Етапи розвитку системи управління

Зарубіжні вчені, наприклад, І. Ансофф, наводять певну періодизацію етапів розвитку систем управління1:

1. Управління на основі контролю виконання (з 1900-х років) - рішення приймаються на основі короткострокових планів (бюджетів), аналізу ми-нулих тенденцій і контролю відхилень.

2. Управління на основі екстраполяції (з 1950-х років) - для прийняття рі-шень використовуються довгострокові плани, які будуються на основі минулого; розробляються програми розвитку, передбачаються можливості та загрози.

3. Управління на основі передбачення змін (з 1970-х років) - початок стра-тегічного планування, орієнтованого на передбачення зовнішніх мож-ливостей та загроз; використовуються наукові методи дослідження навколишнього середовища, внаслідок чого формується стратегічний план.

4. Управління на основі гнучких термінових рішень (з 1990-х років) концепція стратегічного менеджменту; майбутнє передбачається на основі слабких сигналів, аналізується зовнішнє середовище з метою приведення внутрішніх параметрів підприємства у відповідність з оточенням, рішення приймаються в реальному масштабі часу.

***Стратегічний аналіз, його мета, предмет та об'єкти

Стратегічне управління підприємством неможливо уявити без проведення стратегічного аналізу, який розглядається: 1) як виконання відповідної функції управління, орієнтований на перспективу і такої, що має високу невизначеність; 2) як дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан.

Стратегічний аналіз - це комплексне дослідження позитивних і негатив-них факторів, які можуть вплинути на економічне становище підприємства у перспективі, а також шляхів досягнення стратегічних цілей підприємства. З допомогою стратегічного аналізу готується комплексний стратегічний план розвитку підприємства, здійснюється науково обґрунтована, всебічна і своєчасна підтримка прийняття стратегічних управлінських рішень.

Стратегічні управлінські рішення характеризуються такими ознаками:

> орієнтація на майбутнє (довгостроковий аспект);

> високий рівень невизначеності;

> глобальний характер і важливість наслідків стратегічних рішень для підприємства.

Стратегічний аналіз досліджує різні фактори і можливості, які підприємство може використати для свого розвитку. Ці фактори вивчаються комп-лексно, з розрахунком на довготривалу перспективу.

Метою стратегічного аналізу є змістовний і більш-менш формальний опис об'єктів дослідження, виявлення тенденцій, особливостей, можливих напрямів його розвитку.

Предметом стратегічного аналізу є концептуальні напрями функціо-нування і розвитку підприємства, його організаційні, економічні та інфор-маційні ресурси та можливості, які розглядаються з погляду нарощування стратегічного потенціалу підприємства та зміцнення його позицій на ринку у довгостроковому аспекті.

Як об'єкти стратегічного аналізу, переважно, виділяють окремі стратегічні господарські підрозділи, стратегічні зони господарювання, сектори бізнесу або окремі продукти.

Стратегічні господарські підрозділи (СГП) - це квазіавтономні підрозділи диверсифіковоної компанії, структура якої організована за дивізіональною схемою. Наприклад, компанія United Technologies володіє фірмами, які розглядаються як її стратегічні господарські підрозділи: Pratt& Whitney (авіаційні двигуни), Otis (ліфти), Hamilton Standard (системи управління) та інші.

Стратегічні зони господарювання (СЗГ) - це окремі сегменти оточення (ринку), на які підприємство має вихід або бажає вийти.

Сектори бізнесу та окремі продукти виділяються як об'єкти стратегічного аналізу як у диверсифікованих, так і у вузькоспеціалізованих фірмах. Під сектором бізнесу у більшості випадків розуміють окремий напрям у діяльності підприємства (наприклад, виробництво мотоциклів і велосипедів -це різні сектори бізнесу мотозаводу). Найдетальніший стратегічний аналіз здійснюється за окремими продуктами - тобто конкретними видами товарів (робіт, послуг), що продаються (надаються) споживачам.

Концепція стратегічного управління передбачає, що кожне важливе рішення має прийматися на основі ґрунтовного стратегічного аналізу. Ці рішення, переважно, мають нестандартний (інноваційний) та суб'єктивний характер. Якість таких рішень майже неможливо оцінити до того, як вони будуть реалізовані, тому підготовка стратегічного управлінського рішення завжди має бути дуже ретельною, а всі пропозиції - виваженими і обґрунтованими.

Метод стратегічного аналізу, як й інших прикладних економічних дисцип-лін, базується на певній сукупності загальнонаукових і власних (прикладних) методичних прийомів. До першої категорії належать ті прийоми, які грунтуються на методі філософії або, точніше, логіки. Ці методичні прийоми є універсальними; вони можуть застосовуватися у будь-якій сфері економіки, техніки чи мистецтва.

У стратегічному аналізі використовується ряд загальнонаукових прийо-мів: аналіз, синтез, індукція, дедукція, аналогія, спостереження, порівняння, моделювання, абстрагування, конкретизація, системний аналіз, оцінка, кла-сифікація та ін.

Наукове дослідження у стратегічному аналізі має на меті знаходження постійних відносин між двома або більше категоріями явищ. Таке дослідження включає три загальнонаукові прийоми (рис*. 2.2.):

1) індукцію, або перехід від фактів, що спостерігаються, та окремих висновків до загальних висновків, які утворюють правила (закони);

2) дедукцію, або перехід від загальних висновків до інших, менш за-гальних, або до окремих фактів;

3) перевірку таких фактів і висновків.

Рис*. 2.2. Індукція і дедукція в процесі формування стратегій

Оскільки стратегічний аналіз використовує інформацію, яка характеризується високим рівнем невизначеності, його проведення вимагає глибокого системного дослідження фактів та явищ з метою формулювання правил і критеріїв (індукція) для проведення досліджень і здійснення оцінки стратегій діяльності на їх основі (дедукція). З допомогою дедукції можна отримати нові факти і висновки, які в подальшому будуть основою для

індукції, причому цей процес має циклічний характер. Взаємозв'язок індукції і дедукції у стратегічному аналізі обумовлюється безперервністю економічних процесів, а факти і висновки, які фігурують у цій системі, потребують ретельної перевірки на кожному етапі.

Окрім загальнонаукових методичних прийомів у процесі проведення стратегічного аналізу виникає необхідність застосування різних прикладних прийомів, які залежно від об'єктів дослідження можна об'єднати у 7 груп;

1) стратегічний аналіз макро-оточення підприємства:

Ш аналіз інформаційних оглядів, проекти, звітів, статистичних довідок;

Ш кабінетні дослідження, різноманітні методи сегментації, збирання даних, аналізу і статистичної оцінки;

Ш економетричне моделювання

2) стратегічний аналіз безпосереднього оточення (галузі і конкуренції):

Ш аналіз життєвого циклу галузі;

Ш аналіз вхідних та вихідних бар'єрів галузі;

Ш якісні методи прогнозування;

Ш бенчмаркінг;

Ш кластерний аналіз; У метод сценаріїв;

Ш імітаційне моделювання;

Ш методи експертних оцінок (Дельфі, мозкового штурму та ін.)

3) стратегічний аналіз організації:

Ш аналіз основних компетенцій і основних можливостей;

Ш аналіз вектора зростання;

Ш ЕТОР-аналіз (аналіз загроз зовнішнього оточення і профілю можливостей);

Ш SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз);

Ш SPACE-аналіз (оцінка стратегічної позиції і дій);

Ш матриця BCG (матриця "Зростання / Частка", розроблена Бостонською консал-тинговою групою);

Ш матриця GE/McKinsey (матриця "Привабливість галузі / Позиція в конкуренції");

Ш матриця Shell/DMP (матриця спрямованої політики, розроблена компанією Shell);

Ш PIMS-аналіз (аналіз впливу ринкової стратегії на прибутки);

Ш аналіз життєвого циклу організації;

Ш аналіз часових рядів, екстраполяція тенденцій; У аналіз вразливості організації;

Ш порівняльний аналіз "цілі - план - факт - оптимізація - відхилення";

Ш причинно-наслідковий аналіз;

4) стратегічний аналіз продукту:

Ш аналіз життєвого циклу продукту і стратегії маркетингу;

Ш аналіз життєвого циклу продукту і фінансової ситуації;

Ш аналіз життєвого циклу продукту і конкуренції;

Ш аналіз життєвого циклу продукту і менеджменту;

Ш аналіз життєвого циклу продукту і факторів продуктивності;

Ш аналіз впливу зацікавлених сторін;

5) стратегічний фінансовий аналіз:

Ш підготовка проектованих фінансових звітів;

Ш прогнозування за методом проценту від продажу;

Ш стратегічна оцінка фінансових результатів і фінансових потреб;

Ш розрахунок фінансових коефіцієнтів;

Ш діагностика (прогнозування) банкрутства

6) стратегічний інвестиційний аналіз:

Ш чиста приведена вартість;

Ш реальні опціони;

Ш методи формування господарського портфеля;

Ш методи варіантного аналізу;

Ш аналіз ризиків

7) аналіз стратегії та прийняття стратегічних рішень:

Ш матриця вибору головної стратегії;

Ш аналіз ключових факторів успіху;

Ш методи імітаційного моделювання;

Ш теорія ігор;

Ш теорія масового обслуговування;

Ш методи сітьового аналізу;

Ш методи експертних оцінок;

Ш підготовка стратегічного плану.

У наступних темах буде розглянуто більшу частину перерахованих вище методичних прийомів стратегічного аналізу. Зауважимо, що у зарубіжній економічній літературі виділяють й інші методи і моделі, які використовуються для проведення стратегічного аналізу і підготовки стратегічних управлінських рішень, але у межах цього посібника вони розглядатися не будуть.

Враховуючи те, що стратегічний аналіз виконується різними людьми на різних рівнях управління підприємством чи корпорацією - починаючи від членів Ради директорів і менеджерів до безпосередніх виконавців (бухгалтерів-аналітиків, економістів, працівників відділів стратегічного планування, маркетингу, тощо), його функції суттєво "розподілені" за структурними підрозділами.

На рівні вищого керівництва і менеджерів середньої ланки найбільше застосовуються інструктивно-описові моделі, призначені для прийняття загальних рішень щодо вибору необхідної стратегії. Прикладами інструктивно-описових моделей можуть служити матриці BCG, GE/ McKinsey, Shell/DPM, тощо.

Прогностичні і розрахунково-аналітичні методи і моделі більшою мірою застосовують економісти-аналітики, які повинні мати ґрунтовні знання з таких прикладних дисциплін як бізнес-прогнозування (Business Forecasting), економіка для менеджерів (Managerial Economics), економіка стратегії (Economics of Strategy), економетрика (Econometrics), фінансовий аналіз (Financial Analysis), проектний аналіз (Project Analysis), організація промислового виробництва (Industrial Organization) та ін. Знання усіх цих дисциплін необхідне для сучасного економіста-аналітика, оскільки вони

тісно пов'язані зі стратегічним аналізом.

Необхідність глибокого вивчення параметрів зовнішнього середовища змушує менеджерів та економістів-аналітиків менше збирати й оцінювати різноманітну інформацію, отриману за допомогою спеціальних досліджень або зі спеціалізованих ділових і фінансових видань {Strategic Analysis, The Wall Street Journal, Business Week, Forbes, Fortune, в Україні - "Перспективні дослідження", "Бізнес" та ін.), довідників інформаційних агентств {Moody's, Value Line, United Business Service та ін.), звітів торго-вельно-промислових асоціацій і державних комітетів та комісій, банків і страхових компаній, аудиторських фірм і соціологічних служб, тощо.

Отже, у процесі проведення стратегічного аналізу зовнішнього середовища доводиться працювати з інформацією, що береться з аналітичних оглядів, прогнозів і вивчення тенденцій. Основу інформаційного забезпечення становить глибоке багаторівневе дослідження вітчизняного і зарубіжного ринків за широким спектром показників і величин, що впливають на управління і результати діяльності підприємства.

Середовище підприємства, як правило, вивчається з системного погляду, коли підприємство розглядається як відкрита система-«вхід», «перетворювач», «вихід».

Важливу роль відіграє також аналіз параметрів маркетингової сукупності, який, використовуючи інформацію про ціну, види продукції, місця її виробництва і способи просування на ринок значною мірою впливає на рішення, що приймаються під час формування стратегії підприємства.

Під час визначення стратегічних цілей, а також вибору виду стратегії застосовуються різноманітні методи і технології прогнозного аналізу (прогнозування і передбачення), критерії вибору оптимального варіанту в умовах недостатньої інформації та високого ступеня невизначеності.

В основу традиційного підходу до розуміння стратегії покладено припущення, що менеджери та економісти, застосовуючи цілу низку потужних аналітичних інструментів, можуть передбачити майбутнє будь-якого бізнесу настільки точно, щоб безпомилково вибрати правильний стратегічний напрям для нього. При цьому досить часто невизначеність майбутнього просто недооцінюється, що призводить до перебільшення ролі традиційних інструментів фінансового прогнозування та прийняття рішень, наприклад, таких як аналіз дисконтованих потоків грошових коштів.

Якщо не враховувати те, що майбутнє завжди є невизначеним, і намагатися приймати стратегічні рішення на основі протилежного припущення, такий підхід є небезпечним - недооцінка невизначеності веде до вибору тих стратегій, які не тільки ніколи не захистять підприємство від зовнішніх загроз, але й не дозволять використати можливості, які можна відшукати у "тумані" невизначеності.

Інша небезпека криється у протилежному - якщо менеджери не вміють виз-начати ефективні стратегії з допомогою традиційного аналізу (на основі припущення про визначеність майбутнього протягом певного періоду), вони можуть відмовитися від обтяжливих і трудомістких процедур корпора-тивного планування і приймати рішення виключно на основі інтуїції.

Традиційний підхід до вибору стратегії підприємства вимагає точних передбачень і, отже, досить часто скеровує менеджерів до недооцінки невизначеності. Для того, щоб це не відбувалося, потрібно добре розуміти суть і природу невизначеності.

Згідно підходу, що застосовується фахівцями консалтингової фірми McKinsey, існує чотири рівні невизначеності:

1) достатньо ясне майбутнє;

2) майбутнє у вигляді низки альтернатив;

3) майбутнє у вигляді "діапазону";

4) повна невизначеність майбутнього.

Згідно цієї теорії, перед тим, як проводити стратегічний аналіз з метою виз-начення найоптимальнішої стратегії, потрібно визначити природу невизначеності, оскільки кожен її рівень вимагає іншої стратегії.

Теоретично невизначеність у її "чистому" вигляді існує за умови, що на під-приємстві немає жодної інформації про можливі у майбутньому події - тобто, попередній (прогнозний) аналіз не проводиться взагалі.

На практиці завжди існує доступна для прийняття управлінських рішень стра-тегічно важлива (релевантна, як її часто називають за кордоном) інформація, яка може належати до однієї з двох категорій.

Перша категорія містить інформацію про тенденції, які визначаються досить просто і не вимагають складаних процедур аналізу -це, наприклад, зміни у рин-ковій демографії (можуть допомогти визначити потенційний попит на продукцію чи послуги підприємства у майбутньому).

До другої категорії належать числені фактори, які стають відомими керівництву підприємства лише за умови правильного проведення складних процедур аналізу - наприклад, коефіцієнти еластичності попиту для певних категорій товарів, визначені з урахуванням взаємного впливу товарів-замінників, близьких за функціональним призначенням товарів тощо.

Невизначеність, яка все ж таки залишається навіть після найретельнішого аналізу, враховується у понятті залишкової невизначеності, яка притаманна, наприклад, наслідкам прийняття важливих законодавчих актів, що на поточний момент знаходяться на стадії обговорення, або впливу нової технології, яка все ще активно розвивається і вдосконалюється.

Отже, особи, які зустрічаються з необхідністю прийняття стратегічних рішень після проведення попереднього аналізу, повинні правильно уявити собі приро-ду саме остаточної невизначеності.

На першому рівні (достатньо ясне майбутнє) остаточна невизначеність не є важливою для прийняття стратегічних управлінських рішень, що дозволяє зосереджуватися на розробці лише одного прогнозу, який повинен бути достатньо точним для подальшого визначення стратегії. Для того, щоб отримати цей прогноз, економісти можуть з успіхом використовувати стандартний набір інструментів стратегічного аналізу: маркетингові дослідження (опитування, анкетування), аналіз діяльності конкурентів (бенчмаркінг), аналіз ланцюга вартості, модель п'яти продуктивних сил Майкпа Портера тощо.

Перший рівень невизначеності існує тоді, коли не передбачається суттєвих змін у конкурентному середовищі, законодавчій базі та оподаткуванні, технологіях та інших факторах, що впливають на діяльність підприємства.

На другому рівні (майбутнє у вигляді низки альтернатив) остаточна невиз-наченість зводиться до декількох дискретних сценаріїв розвитку подій. Звичайно, з допомогою аналізу не можна однозначно визначити, який з можливих сценаріїв насправді відбудеться у майбутньому, але можна хоча би визначити імовірності. Таким чином, остаточна невизначеність на другому рівні полягає у тому, що можливі результати є достатньо зрозумілими і дискретними, але важко передбачити, який саме варіант справдиться.

Наприклад, на ринках, що характеризуються олігополією (більшість традиційних галузей економіки), основний чинник невизначеності - плани і діяльність конкурентів, пов'язані із збільшенням своєї частки ринку. Прагнення досягнути зниження рівня витрат за рахунок масштабу призводить до постійного нарощування виробничих потужностей і збільшення виробництва. Якщо хтось з конкурентів розширює виробничі площі і створює нові потужності, інші також намагаються будувати нові заводи, відкривати додаткові виробничі лінії, тощо. Кожен сценарій може бути описаний дискретними величинами, але невідомо, який саме сценарій буде реалізовано на практиці.

На третьому рівні невизначеності (майбутнє у вигляді "діапазону") можна лише ідентифікувати деякий діапазон варіантів розвитку подій у майбутньому. Дискретні (визначені) сценарії розвитку подій практично відсутні. Аналіз проводиться на основі декількох базових сценаріїв з "плаваючими" змінними. Вибір робочого сценарію здійснюється на основні індикаторів раннього попередження - показників, на основі яких можна зрозуміти певні тенденції, що склалися у зовнішньому середовищі підприємства.