Теория развития организации

Министерство образования и науки Украины

Харьковский национальный университет

Харьковский политехнический институт

Контрольная работа

по предмету «Управление развитием социально-экономических систем»

Выполнила: Логвиненко М.И.

Студентка гр. МШ-36б

Проверила: Юрьева И.А.

Харьков2010

1. Создание эффективной организации

Создание эффективной организации с четко функционирующей структурой требует особого внимания к проектированию, или дизайну, индивидуальных должностных позиций. Известный американский исследователь в области менеджмента, исследователь организации, Генри Минцберг, отмечает, что одним из важных параметров дизайна должностных позиций является формализация поведения работников. Притом, чем выше потребность в координации действий работников, тем выше должен быть уровень формализации поведения.

Например, для быстрого тушения пожара действия членов пожарной команды должны быть четко скоординированы и каждый должен знать: кто управляет машиной, кто подсоединяет рукав брандспойта к гидранту, кто поднимается по пожарной лестнице. Такая слаженность действий достигается в значительной степени благодаря формализации поведения членов этой команды.

Одним из основных средств формализации рабочего поведения сотрудников на всех уровнях организации является определение и документальное закрепление служебных (должностных, рабочих) функций.

Документы, в которых фиксируются служебные функции, могут называться по-разному: функциональные обязанности, должностные обязанности, функциональные задачи и т.п. Служебные функции руководителя часто фиксируются в положении о подразделении, которым он руководит. Они могут быть включены в должностную инструкцию, в которой, кроме функций, обычно фиксируются полномочия (права), ответственность, особенности взаимодействия с другими подразделениями, сотрудниками предприятия и его контрагентами, а также отдельные процедуры (процессы) деятельности. Кроме того, правильно сформулированные служебные функции могут быть включены в тексты трудовых контрактов с работниками.

По признанию многих специалистов, определение служебных функций является главным инструментом конкретизации стратегии компании на всех ее уровнях. Решение этой задачи содержит огромный управленческий ресурс, который, впрочем, на практике зачастую недооценивается. Типичным проявлением такой недооценки является следующая ситуация: должностные функции разработаны, педантично прописаны, подшиты в соответствующие папки и… забыты. Более того, по наблюдениям практиков [2], примерно треть руководителей обеспокоена бесполезностью значительных усилий, затраченных на написание этих текстов. Они даже не догадываются о возможностях повышения управляемости организации, которые содержит в себе разработка и внедрение должностных функций.

Вместе с тем без достаточно четко определенных функций невозможно создание действенных систем мотивации труда, контроля, оценки персонала. «Функции подразделений и работников - одна из самых емких и благодарных точек развития организации. Здесь более или менее грамотный руководитель видит огромные возможности для повышения управляемости организации, для ее интеграции. Но, кроме того, от этой точки идут очень чувствительные связи к изменению мотивации, организационной культуре, к нововведениям». Немецкие исследователи организации Гельмут Лаукс и Феликс Лирманн также подчеркивают, что определение адекватных с точки зрения организации функций каждого отдельного сотрудника является одной из ее центральных проблем. Несогласованность функций, особенно управленческой вертикали, может стать причиной функционального кризиса организации.

В определении понятия служебной функции удобнее всего отталкиваться от понятия цели. Цель - это планируемый результат деятельности. Целью организации является то, чего она планирует достигнуть в процессе своей деятельности за некоторый период. Так вот служебная функция, или должностная функция, есть та часть общеорганизационной цели, которая возлагается на конкретное подразделение или сотрудника. «…функция есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы», - пишет Аркадий Пригожин. Эдуард Смирнов дает расширенное определение данному понятию: «…функция - это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления».

Сейчас можно выделить как минимум три подхода к разработке служебных функций: описательный, продуктный и ролевой.

Описательный подход

В настоящее время в определении служебных функций чаще всего используется описательный подход. Он ориентирован на процессы, выступающие составляющими деятельности. Ключевые слова и обороты, которые используются в описании: «контролирует», «координирует», «информирует», «поддерживает», «оценивает», «ведет учет», «несет ответственность», «участвует», «содействует», «вносит предложения» и т. п., отражают эти процессы. Иными словами, описательный подход в определении служебных функций дает перечень действий, а не результат, к которому эти действия должны привести. Притом действия или задания, связанные с определенной должностью, формулируются, как правило, в достаточно общей форме. Более того, Г. Лаукс и Ф. Лирманн считают, что «более точное (детализированное) описание должностных обязанностей является невозможным/ ненужным, особенно тогда, когда эти обязанности плохо структурированы либо сильно варьируются во времени». Часто служебные функции здесь обозначаются как определенный участок работы.

За счет обобщенного описания должностных обязанностей определяется круг задач, уточнение которых может происходить со временем путем издания дополнительных указаний и инструкций. Такое определение служебных функций, безусловно, должно сочетаться с достаточно детальным и четким планированием. Вместе с тем работнику может предоставляться право самостоятельно конкретизировать стоящие перед ним задачи.

Пример:

Описательная формулировка функций главного инженера компании:

организовывает техническое развитие компании;

совершенствует развитие технических служб компании;

обеспечивает производство конкурентной продукции;

внедряет в производство передовые достижения науки и техники;

координирует усилия всех служб по разработке вариантов технического развития компании и т. п.

Такой подход имеет два существенных недостатка:

описание перечня действий редко бывает полным, поэтому дает возможность работнику отказываться от важных для организации функций на основании того, что «это не входит в его обязанности»;

выполнение предписанных действий совсем не означает получение определенной результативности, т. е. такой подход принципиально допускает ситуацию, когда есть процесс, но нет результата.

Пригожин отмечает также, что авторами такого рода документов чаще всего добровольно или принудительно оказываются сами исполнители функций. Они заинтересованы в обтекающих, но ни к чему не обязывающих формулировках.

Продуктный подход

Недостатки описательного подхода, по мнению А. Пригожина, позволяет преодолеть продуктный подход, когда функции отдельного работника или целого подразделения определяются через требуемый продукт деятельности или конкретный вклад работника в решение задач организации. Продуктный подход предполагает ориентацию на «внутреннего клиента», которому каждое подразделение и его сотрудники должны предоставить некоторую услугу или условный товар. В качестве «внутреннего клиента» может выступать вышестоящий руководитель или подразделение организации. При этом внутренний клиент может принять предлагаемый «товар» или потребовать его модификации. Но может и отказаться от него. Те подразделения и работники, чьи продукты деятельности не находят своего «внутреннего клиента», являются ненужными для данной организации.

Продуктный подход в определении должностных функций, по сути, лежит в основе системы управления, которая получила название «управление по целям» (или «управление, нацеленное на результаты»). Появление этого термина чаще всего связывают с именем известного «гуру» менеджмента, американского ученого Питера Друкера. В системе «управление по целям» индивидуальные служебные функции предстают как цели конкретных работников, которые вносят свой вклад в достижение целей подразделения и организации в целом.

Процесс определения служебных функций проще осуществлять сверху вниз. Первый руководитель и стратегическая вершина (управленческая команда) конкретизируют цель организации и в продуктном виде формулируют функции основных подразделений организации. Руководители этих подразделений в свою очередь определяют функции своих подчиненных и т.д. Возможно определение функций и в обратном направлении, когда работники сами формулируют функции в продуктном выражении, а затем предлагают и согласовывают их с внутренним клиентом. Но такой процесс более громоздкий, поскольку часто приводит к дублированию функций и их повторному пересмотру.

В рамках продуктного подхода возможно так называемое векторное выражение функций, когда в них определяется и фиксируется необходимость увеличивать или уменьшать что-то в сравнении с чем-то. Например: «Сокращение времени простоев оборудования», «Увеличение межремонтных сроков эксплуатации техники». Таким образом, обеспечивается конкретность и измеряемость результатов действий по выполнению функции. Кроме этого, А. Пригожин советует, где можно пытаться формулировать функции через конкурентные преимущества.

Сравним описательный и продуктный подходы на примере функций специалиста по сбыту. Продуктный подход обеспечивает предельную конкретность результатов (цели), которых должен добиться работник на данной должности. Вместе с тем такая конкретность потребует своевременной корректировки целей по мере их достижения, чего не требуется при использовании описательного подхода.

Если в определении функций в качестве консультанта выступает менеджер по персоналу, то он может воспользоваться вспомогательным вопросником, который предложил А. Пригожин. Заполнять его он может со слов руководителей подразделений. Обработанные ответы целесообразно обсудить в процессе групповой работы по определению служебных функций данного подразделения в присутствии руководителей подразделений - «клиентов».

Вопросник для определения служебных функций

1. Как Вы определите основной вклад данного подразделения в успех организации в целом?

2. Что данное подразделение делает в организации такое, чего не делает здесь никто? В чем это выражается?

3. Каков главный результат работы руководителя данного подразделения?

4. Когда выполнение его функций будет считаться самым эффективным?

5. Какой продукт работы данного подразделения руководство организации согласно «купить»? (Краткое название и в каком виде он может быть представлен)

6. Кто персонально должен быть основным «покупателем» продукта, производимого данным подразделением?

7. Что потеряла бы ваша организация, если бы данного подразделения у нее не было?

8. По каким параметрам руководство фирмы оценивает главные результаты работы данного подразделения? Перечислите эти параметры в порядке их приоритетности

«Главное, что дает такой метод определения должностных функций, - пишет А. Пригожин, - последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали, т.е. между взаимосвязанными подразделениями и работниками. Вместе с тем, таким образом, достигается максимальное сближение, состыковка целей и действий работников и подразделений с целями организации и её руководителей. Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, а их исполнение проверяемым».

Формулирование функций в продуктном виде позволяет преодолеть такие опасные патологии организаций, как неуправляемость, безсубъектность, рассеивание целей. Важное свойство этой методики, как отмечает А. Пригожин, также состоит в том, что она вскрывает неблагополучие и неупорядоченность организационных целей. Иногда руководители только в процессе работы над функциями задумываются о своих управленческих приоритетах.

Но в процессе внедрения продуктного подхода могут возникнуть трудности. Они связаны, прежде всего, с тем, что такая методика будет для некоторых сотрудников гораздо менее комфортной, чем традиционная, описательная. Большинство людей чувствует себя увереннее, более защищено, когда их функции сформулированы как перечень действий без жесткой привязки к результату. Следствием этого может быть определенное сопротивление использованию этого подхода, попытки перехода к прежним формулировкам. С целью преодоления этих трудностей можно воспользоваться помощью внешнего специалиста-консультанта.

Ролевой подход

Собственно, ролевой подход применим не столько к определению должностных функций, сколько в целом к дизайну индивидуальных позиций работников в структуре организации. Тем не менее, определение рабочих функций в рамках этого подхода существенно отличается от двух предыдущих. Ролевой подход детально представлен в работе современного классика управления персоналом Майкла Армстронга.

Деятельность некоторых организаций характеризуется выдвижением на первый план командной работы. Важность работы в командах и необходимость обладать множеством навыков иногда вступает в противоречие с жестким моделированием должности. В этих условиях, по мнению М. Армстронга, понятие роль лучше отражает новые реалии, чем понятие должность. Он считает, что роль может быть определена широко, и ее определение не должно быть директивным. Внимание здесь акцентируется на поведении работника, «исполнении роли», в процессе достижения цели деятельности. «Понятие роли намного шире, потому что оно ориентировано на людей и на их поведение - оно связано с тем, что люди делают и как они это делают, а не с пристальным вниманием к содержанию работы». В зависимости от ситуации, некоторым работникам может быть предоставлена определенная свобода действий в применении их навыков.

Внедрение такого подхода начинается с ролевого анализа, предполагающего сбор информации о роли, которую играет работник. В процессе этой работы могут использоваться психологические модели описания ролей и соответствующие психодиагностические методики. По результатам такой работы, а также с учетом анализа навыков и компетенций составляется краткий ролевой профиль, или определение роли, которую должен играть работник, чтобы удовлетворять требования своей работы. В ролевом профиле, как правило, раскрываются общая цель роли, сфера ключевых результатов, дается перечень основных компетенций. Иногда бывает трудно подробно отразить роль в письменной форме, поэтому ее дополнительно поясняет работнику руководитель подразделения в личном общении.

Портновский принцип в определении функций

Если исходить из идеализированного взгляда на организацию, то понятно, что описываются функции должности, а не конкретного человека, занимающего эту должность. Собственно задача кадровых подразделений (опять же в идеале) состоит в том, чтобы подобрать человека, максимально подходящего под заданные должностные функции. Но все-таки нужно признать, что индивидуальные особенности у работников разные. При формальном соответствии должностным требованиям, каждый человек имеет сильные и слабые стороны. С точки зрения организации было бы расточительным не использовать сильные стороны работника, даже если они выходят за рамки служебных функций, и не учитывать слабые стороны. Поэтому А. Пригожин в определении служебных функций предлагает руководствоваться так называемым портновским принципом. Он состоит в том, чтобы не только человека подбирать под определенную функцию, но и функцию выстраивать под человека. «Если мы научимся использовать каждого работника с самой сильной стороны, то он будет работать в соответствии со своими склонностями, будет больше удовлетворен работой и максимально эффективно будет ее исполнять. Фирма и работник обоюдно выигрывают».

Противники такого принципа считают его слишком трудоемким. Например, если сотрудник увольняется, то функции нужно перестраивать. А они, как правило, у сотрудников организации взаимосвязаны между собой - изменение одной функции требует изменения других. По этому поводу А. Пригожин подчеркивает, что построение организации является трудоемким и постоянным процессом. Руководителям нужно выбирать: им нужны стабильность и определенность или эффективность. К тому же, во-первых, такой принцип годится не для всех должностей, а лишь для творческих, во-вторых, именно при таком подходе текучесть кадров минимальна.

В целом же на содержание служебных функций должны влиять не только индивидуальные особенности исполнителей, их личностный потенциал, но и условия исполнения (место расположения, планировка, техническое оснащение и т.п.), специфика структурного подразделения организации (состав сотрудников, их опыт и стаж работы, репутация у клиентов). Поэтому, например, руководители территориальных филиалов одного и того же предприятия могут иметь отличающиеся друг от друга функции.

Параметры функций

Разработка согласованной системы должностных функций требует учета их параметров. Эдуард Смирнов выделяет четыре параметра функций: трудоемкость, сложность, совместимость и стоимость.

Трудоемкость характеризует фактические затраты рабочего времени, требуемого на выполнение данной функции, и определяется в часах.

Сложность связана с характером выполняемых операций. Выделяют четыре уровня сложности:

нулевой уровень - характеризуется отсутствием правил, инструкций и документационного сопровождения их выполнения;

низкий уровень - характеризуется преобладанием технических операций;

средний уровень - преобладание логических операций;

высокий уровень - преобладание творческой деятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартных решений.

По совместимости функции бывают одинаковые, однотипные и разнотипные. К одинаковым Э. Смирнов относит функции, выполняемые разными людьми по одинаковым правилам (например, функции продавцов торгового зала). К однотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам, но относящиеся к одной сфере деятельности. Например, в бухгалтерии предприятия могут быть работники, специализирующиеся на заработной плате, налогах и т. д. Разнотипными являются функции, выполняемые по разным правилам и относящиеся к разным сферам деятельности.

Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную функцию.

Перечень параметров функций, приведенный Э. Смирновым, целесообразно дополнить еще одним - уровнем специализации. Он может быть высоким, когда работник специализируется на одной операции, средним, предполагающим выполнение нескольких операций, и низким, когда работник выполняет множество операций. В целом понятие специализации является многоплановым и заслуживает отдельного рассмотрения.

Виды функций

На сегодняшний день существуют различные подходы к классификации видов функций. Г. Лаукс и Ф. Лирманн [3] различают:

объектные функции, связанные с осуществлением операционной деятельности (трудовыми процессами) и/или принятием объектных решений;

организационные функции, которые включают как осуществление операционной деятельности, так и принятие организационных решений;

коммуникативные функции, предполагающие осуществление операционной деятельности и принятие коммуникативных решений.

Иного взгляда на виды функций придерживается Э. Смирнов. Функции, выполняемые работниками организации, он делит на три большие группы: производственные, к которым относятся функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний;

управление производственными функциями, к этому виду или группе относятся функции планирования, прогнозирования, организации, координации, стимулирования и контроля деятельности работников, выполняющих производственные функции;

управление управленческой деятельностью - этот вид охватывает функции стратегического управления, внешнего представительства и консультационной деятельности.

Такая классификация представляется более полной и системной. В целом же предполагается, что один и тот же работник может выполнять как функции одного вида, так и сочетание функций различных видов. Достижение оптимального сочетания функций различных видов с учетом их трудоемкости, сложности и совместимости является важной задачей при определении должностных функций.

2. Теория развития организации

Невозможно анализировать развитие той или иной организации не принимая во внимание институциональные составляющие и механизмы, которые соединяют организации между собой.

Организации не просто играют роль пассивного созерцателя внешних воздействий, а пытаются управлять внешней средой для достижения собственных выгод.

Одной из важнейших целей развития любой организации является снижение операционных издержек.

Организационные характеристики, соответствующие внешней среде, достигаются за счет непрерывного совершенствования управления

Каждая социально-экономическая система имеет две движущие силы - желание выжить (сохранить себя, иметь определенную стабильность) и стремление развиваться (самосовершенствоваться). В настоящее время на смену старой парадигме “сначала сохранение, затем развитие” пришла новая - “сохранение через развитие”.

Наиболее часто целью развития организации считают получение прибыли. Традиционными направлениями для извлечения большей прибыли являются рационализация системы управления и рост организации. Между тем прибыль, как правило, выступает лишь предпосылкой развития. Попробуем определить его цели через призму общепризнанных организационных теорий.

Популяционно-экологическая теория

Сторонники данной теории (часто называемой естественным отбором) утверждают, что окружающая среда выбирает те признаки организаций, которые наилучшим образом подходят для нее, т.е. последняя развивается так, чтобы лучше соответствовать первой своими характеристиками.

При этом жизненный цикл организации имеет аналогию с жизнью человека и содержит стадии создания (рождения), роста, зрелости и упадка (отмирания). Рождение означает образование какой-либо организационной формы, которая получает на входе ресурсы и обеспечивает результат для определенных потребителей. Появившись, структура начинает развиваться и изменяться. Наиболее вероятное изменение, по мнению сторонников рассматриваемого подхода, - кончина. Причина кроется в неспособности новых организаций найти или создать свою нишу. Выживают те из них, которые формируют у себя характеристики, отвечающие требованиям внешней среды, ее критериям отбора.

Выводы:

1. Организация должна иметь такие характеристики, которые являются результатом приспособления к изменяющимся условиям внешней среды. Их формирование следует начинать не на стадии спада и отмирания, а при зарождении.

2. Организационные характеристики, соответствующие внешней среде, достигаются за счет непрерывного совершенствования управления.

3. Характеристики, позволяющие обеспечить гибкость организации (ее адаптивность к внешней среде), вырабатываются сознательно, используя имеющийся позитивный опыт. К ним можно отнести наличие процессно-ориентированных подразделений; департаментизацию по результату; централизацию стратегических функций и функций общего управления; децентрализацию основных и обслуживающих функций управления; создание матричных ячеек и проектных групп под цели инновационного развития; организацию межфункциональных команд специалистов, ориентированных на производство ключевых продуктов, ту или иную группу потребителей, конкретный рынок.

Целью любой организации должно стать развитие собственных характеристик в соответствии с изменяющимися параметрами внешней среды.

Теория операционных издержек

Р. Коуз (нобелевский лауреат по экономике за 1991 г.) предложил в 1937 г. в качестве единицы экономической деятельности такое понятие, как трансакция (transaction - деловая операция, хозяйственная операция, сделка). Деловая операция составляет суть рыночной деятельности любой хозяйственной организации, посредством ее экономические ценности переходят от одного лица к другому. Следствием этого подхода явилось возникновение теории, названной “экономика операционных (или транзакционных) издержек”.

Одним из наиболее известных последователей этой теории является О. Уильямсон, который использовал ее аппарат для анализа отраслевых рынков. Именно он предложил соизмерять деловые операции со структурой организации исходя из экономии операционных издержек. По его мнению, создание организации является ответом на неопределенность окружающей среды. В последнюю, в частности, входят потенциальные партнеры по обмену, чья кредитоспособность неизвестна и которые могут вести себя оппортунистически. Отсюда стремление построить организацию более высокого уровня (трест, холдинг и т.п.), что позволило бы контролировать поведение задействованных партнеров с помощью непосредственного наблюдения, ревизии и других механизмов. Возможно и противоположное направление - возврат “к свободному рынку”, например заключение субдоговора на выполнение работ с внешними фирмами.

В настоящее время наиболее действенным методом снижения операционных издержек считается ведение бизнеса через распределение работ. Его суть заключается в следующем:

поручение всей или части работы внештатным исполнителям (сотрудникам, работающим в других организациях или на самих себя);

выполнение части или всего объема производственных и управленческих функций специализированными организациями на контрактной основе;

концентрация усилий на координации распределенной деятельности с целью достижения максимального удовлетворения запросов потребителей.

В связи с этим организация представляет новый альянс различных видов деятельности3. Ключевыми фигурами здесь являются квалифицированные сотрудники (это ее профессиональный стержень). Они, как правило, получают высокое вознаграждение и льготы; организация заинтересована удержать и привязать таких работников к себе. Второй уровень составляют субконтрактники - фирмы или отдельные специалисты, выполняющие те или иные функции лучше и дешевле. Расчеты показывают, что для некоторых компаний до 80% стоимости их конечного товара (услуги) создается работающими вне данной структуры людьми. Третий уровень - гибкая рабочая сила (те, кто трудится неполный день и временный персонал). Действительно, приглашать дополнительных работников от случая к случаю дешевле, хотя и сложнее. Это позволяет удовлетворять растущие потребности клиентов, быть готовым как к взлету, так и к падению спроса.

Примером сказанного может служить компания “УИНЗЛОУ КЛОКС” (США), которая была основана М. Уинзлоу (по профессии врач-психиатр) для реализации инновационного проекта по производству “швыряемых” будильников. Идея заключалась в том, что отключить звонок можно только швырнув будильник. Новая модель бизнеса состояла в следующем: производство отдельных элементов и сборка узлов были переданы внешним субподрядчикам, (комплектующие - “Сейко”, пористые материалы - “Роджерз фоам”, ударные выключатели - “Сантин инжиниринг” и т.д.). Функции головной организации свелись лишь к контролю за их деятельностью.

Выводы:

1. Организации создаются в тех случаях, когда операционные издержки меньше соответствующих издержек на открытых рынках.

2. Организация работает эффективно и может выжить, если затраты на деловые операции внутри нее меньше, чем при их осуществлении через рынок.

Целью развития любой организации является снижение операционных издержек.

Марксистская теория

В марксистском анализе детерминизм окружающей среды сочетается с рациональным стратегическим выбором со стороны капиталистического класса и контролируемых им организаций. Между буржуазией и пролетариатом существует принципиальное различие в интересах. Это, несмотря на сознательные действия власть имущих, порождает антагонистическое противоречие. Одним из его проявлений на современном этапе выступает сокращение количества рабочих мест. Согласно независимым прогнозам, автоматизация производства только в ЕС приведет за 10 ближайших лет к увольнению примерно 4-5 млн человек.

Думается, что по сравнению с Западной Европой Россия находится в худшем положении. Кризис в экономике и ограниченные финансовые возможности неуклонно приводят к снижению доходов населения. Так, совокупные доходы россиян, рассчитанные по методике ООН, почти в 10 раз меньше, чем у американцев (причем сегодня средний доход составляет лишь 40% уровня зарплаты в советский период). При этом дифференциация в доходах достигает соотношения 1:15. Почти 2/3 всех денежных доходов сосредоточено у 20% состоятельных граждан, а более 1/3 населения не имеют и прожиточного минимума (т.е. находятся в бедственном положении, иногда на грани нищеты). Как следствие, увеличилась смертность и сократилась рождаемость, уменьшилась средняя продолжительность жизни (в настоящее время в России она равняется 68 годам против 77-80 лет в развитых странах).

Выводы:

1. На первый план должны быть выдвинуты социальные задачи, такие как рост жизненного уровня работников, удовлетворение потребностей в жилье, полноценном досуге, повышение уровня квалификации, улучшение условий работы и безопасности труда, забота о здоровье, предоставление гарантий пенсионного обеспечения и восстановления трудоспособности.

2. Необходимы гуманизация целей развития организации, сотрудничество и партнерство. В их основу следует положить представление о ценности личности, уважение к человеку, признание приоритетной роли работника как актива организации.

3. Критерий эффективности развития организации нужно рассматривать как удовлетворенность работника трудом.

Цель развития организации состоит в устранении антагонистических противоречий.

Теория рациональной случайности

Основная идея данной теории - организация имеет многочисленные и противоречащие друг другу цели, поскольку состоит из множества целеустремленных индивидуумов. Существует сложность определения приоритета между целями, чаще всего он устанавливается прямыми или косвенными господствующими в ней коалициями. Такое положение (целенаправленность) можно преодолеть давлением извне, в этом случае организация может погибнуть или будет вынуждена коренным образом измениться.

Термин “случайность” в названии теории связан с вероятностью попадания организации в определенную “природу” окружающей среды, которая может благоприятствовать реализации целей или наоборот. Понятие рациональности свидетельствует о наличии индивидуумов или коалиций, принимающих решение. В этом подходе цели присоединяются к причинам образа действий, составляя часть культуры организации и мировоззрения ее руководителей. Причем развитие организации выступает высшей целью для всех заинтересованных групп, ибо через нее они получают возможность реализовать свои индивидуальные цели.

Выводы:

1. Развитие организации является производной от индивидуальных целей людей, составляющих организацию, и других лиц в ее окружении.

2. Наличие множественности целей и задача обеспечения баланса между ними определяют необходимость добровольных ограничений.

Целью развития организации является сближение коалиционных целей.

Институциональная теория

Данная теория исходит из следующих основных положений:

экономическая организация - специфическая процедура координации. Она обеспечивает аллокацию ресурсов, следуя собственным правилам;

институты изменяются в соответствии с историческими и социальными ограничениями. В настоящее время возрастает число авторов, которые подходят к ним не как к данности, а как к условиям, необходимым для возникновения, существования и воспроизводства рынков. Более радикальная позиция в том, чтобы рассматривать институциональную среду как источник глубоких изменений. Институциональная динамика зависит от эволюции противоборствующих интересов социальных групп в рамках длительного периода;

организация основывается на правилах, в то время как институты часто являются объектом выбора или переговоров. Приноравливаясь к ограничениям, порожденным институциональной средой, организация может или изменять их или приспосабливаться к ним;

организация характеризуется созданием внутренних ограничений, она представляет собой институционализацию отношений между агентами посредством выбранной иерархической структуры, системы стимулирующих механизмов, правил внутренних изменений.

Таким образом, невозможно анализировать развитие организации не принимая во внимание институциональные составляющие и механизмы, которые соединяют организации между собой.

Многие сторонники институциональной теории указывают на то, что в последнее время обострился кризис общественного доверия к государству и его основным институтам в возможности решения социальных проблем. Так, П. Друкер отмечает, что реальность, в которой существует всякое современное общество, - это постоянный и быстро развивающийся плюрализм, где существуют институты всех видов, размеров, предназначения и структур. Но в то же время никто не берет на себя заботу об обществе в целом. Тезис 60-х годов ушедшего столетия, что государство может и должно взять на себя заботу обо всех проблемах общества - миф, в который никто больше не верит, хотя всего лишь 40 лет назад он принимался практически всеми. В каждой отдельно взятой стране существуют могущественные группы со своими интересами, которые доминируют в политическом процессе и во все большей степени оборачивают общее благо себе на пользу, собственное возвышение и власть.

Видный английский ученый Д. Наиб подчеркивает, что сегодня талантливые и образованные выпускники университетов отдают предпочтение не государственному, а коммерческому сектору. Здравый смысл подсказывает, что чем меньше молодых талантов привлекает карьера государственных служащих, тем больше правительство утрачивает способность решать сложные социальные проблемы. К тому же имидж правительственных учреждений как недееспособных, бюрократически раздутых и коррумпированных активно подогревается массовой культурой и пропагандистскими компаниями самих политиков. (Эти мысли очень актуальны для России.)

В любой организации ответственность за руководство ею, а также социальная (непричинение вреда другим при преследовании собственных интересов) и гражданская (вклад в прогресс всего общества наряду с решением своих задач) ответственности должны интегрироваться в лице лидеров на основе целей ее развития. Отсюда можно сделать вывод, что цель управления развитием организации состоит в установлении баланса между общественным благом, гуманитарным развитием работающих и решаемыми ею специфическими задачами.

Новым подходом здесь является участие организации в партнерстве с правительственными и некоммерческими институтами местного уровня в реализации узконаправленных и краткосрочных социальных проектов, например таких, как обучение и трудоустройство молодых людей из неблагополучных семей; опека школ и конкретных детей; поддержание подростковых центров; создание клубов для обеспечения нуждающихся детей программами обучения и развития (где они могли бы проводить время, заниматься спортом, учиться, раскрывать свои способности) и т.п.

Данные партнерства базируются на взаимовыгодном сотрудничестве, так как организация полностью зависит от общества, в частности с точки зрения юридических условий функционирования, формирования будущих работников и т.д. Она стремится отблагодарить своим участием ту или иную группу потребителей на местном (а то и более высоком) уровне. Главная выгода для организации от таких акций - укрепление добропорядочного имиджа. Но тем самым она формирует общество, в котором мы хотим жить и работать.

Особенно важно подобное, т.е. создание благоприятной атмосферы существования, для России. Одним из примеров этого может служить деятельность ЗАО “Фанком”. Оно расположено в поселке Верхняя Синячиха в 160 км от Екатеринбурга. Это предприятие занимается производством фанеры, по качеству продукции оно достигло уровня мировых стандартов.

Руководство ЗАО последствия каждого предпринимаемого шага оценивает с точки зрения влияния на социальную обстановку в поселке, поэтому его менеджерам нередко приходится выполнять функции, которые входят в обязанности местной администрации. Неизвестно, что было важнее, когда к “Фанкому” присоединили завод ДСП (древесно-стружечных плит) - необходимость экспансии бизнеса или возможности создания новых рабочих мест. Акционерное общество открывает свои пекарни и торговые точки, в первую очередь из-за того, что другие коммерсанты продают очень дорого, а некоторые товары в поселок не завозят, потому что невыгодно. ЗАО выделило деньги на асфальтирование дороги и строительство дискотеки в поселке (единственный там культурный центр; она стала самым лучшим развлекательным заведением в районе). “Фанком” закупает для местных котельных мазут на зиму.

При проведении этих и им подобных акций соображения об увеличении прибыли находятся на последнем месте, сначала надо решить социальные задачи. Дело в том, что по-другому вести бизнес в данном поселке невозможно. А сколько в России таких территорий? Нормальная деловая жизнь занимает лишь отдельные островки в болоте нашей неустроенной экономики, и ее социальная база ограничена рамками этих островков.

Выводы:

Нельзя построить капитализм только в отдельно взятой организации, необходимо развивать социальное партнерство и создавать благоприятную социальную среду.

Цель управления развитием состоит в организации социального партнерства.

Теория зависимости от ресурсов

Исходная посылка данной теории - организации не просто играют роль пассивного созерцателя внешних воздействий (что, в частности, подразумевается популяционно-экологической теорией), а пытаются управлять внешней средой для достижения собственных выгод. При этом ни одна организация не способна создать все необходимые ей ресурсы (в качестве таковых могут рассматриваться сырье, финансы, персонал, набор услуг или производственных операций, продуктовые и технологические новации и т.д.). Более того, не каждый вид деятельности можно осуществить внутри организации, чтобы сделать ее самодостаточной.

Организация имеет стратегический выбор. Решение формируется в условиях наличия ряда альтернатив при активном влиянии на окружающую среду. Возникающие изменения, например развитие организации через трансформацию (слияние, поглощение, кооперацию) и другие межорганизационные соглашения, являются результатом сознательных, запланированных реакций на воздействия среды. Так, в автомобильной промышленности начиная с 80-х годов прошлого века многие компании отказались от собственного производства различных деталей и комплектующих и закупают их у внешних источников - субконтракторов. В 90-е годы доля собственного производства по большей части позиций приблизилась к нулю.

По мнению приверженцев теории зависимости от ресурсов, развитие организаций шло по пути создания интегрированных корпоративных структур, ведущих совместную деятельность на основе консолидации активов или договорных отношений. В мировой практике широко используются такие их формы, как концерны, холдинговые компании, финансово-промышленные группы, консорциумы, стратегические альянсы, сетевые организации. Они являются следствием стратегического выбора в условиях ограниченности ресурсов.

В настоящее время все большую привлекательность приобретают “мягкие” интеграционные образования в виде сетевых организационных форм. Они создаются на базе договорных отношений по взаимовыгодному обмену ресурсами. Организация, участвующая в договоре, специализируется на ключевых для нее видах работ, т.е. тех, которые обеспечивают ей конкурентные преимущества. Остальные функции передаются другим членам сети - тем, которые могут выполнять их наиболее эффективно. При таком ведении бизнеса преимущество в использовании ресурсов достигается за счет того, что организация не содержит все необходимые для производства ресурсы, а задействует активы других фирм, которые могут находиться в различных точках цепочки ценности. Причем основа успеха развития организации - взаимосвязь, взаимозависимость, создание возможностей успеха для других, а также единение интеллекта, информации и идей.

Выводы:

1. Развитие организации в зависимости от ресурсов основано на выделении ключевых для нее видов, а затем разработку стратегии их рационального использования.

2. Развитие организации предполагает следующие варианты:

а) внутренний рост за счет собственных ресурсов;

б) слияние, поглощение как средство увеличения ресурсов;

в) перераспределение внутренних ресурсов, сосредоточение их на приоритетных направлениях;

г) прекращение неприоритетного направления, не обеспеченного ресурсами, посредством продажи акций и активов либо внутренней ликвидации - переориентации;

д) обособление, передача вида деятельности, не обеспеченного ресурсами, другому исполнителю на договорной основе, через продажу или выделение активов.

Цель управления развитием состоит в организации внешних хозяйственных связей.

Итак, исходя из теоретических основ существования организации можно выделить шесть целей ее развития, баланс между которыми должен быть соблюден в соответствующей программе. Дерево этих целей представлено на рис.2. Направления действий по каждой из них должны формироваться с учетом специфики организации.

3. Основополагающие школы управления

Научная школа управления (1885-1920 гг.). Школа связана с именем Фредерика Уинслоу, Тейлора. Представители этой школы обосновали необходимость подбора конкретных работников для выполнения определенной работы (расстановки кадров), обосновали необходимость обучения работников, их подготовку и переподготовку как внутри предприятия, так и в сторонних организациях, рационализации труда и ее мотивации. В рамках данной школы были разработаны 12 основных принципов управления, которые не потеряли своего значения до сих пор: отчетливо поставленные цели - это исходный пункт управления;

здравый смысл, предполагающий признание сделанных ошибок и поиск их причин;

компетентная консультация профессионалов и совершенствование процессов управления на основе их рекомендаций;

дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ее исполнением, своевременным поощрением;

справедливое отношение к персоналу;

быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет;

диспетчирование;

нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов;

нормализация условий труда;

нормирование операций;

письменные стандартные инструкции;

вознаграждение за производительность.

Классическая, или административная, школа (1920-1950 гг.). Это направление связано с именем Анри Файоля (отца менеджмента). Специалисты этого направления исследовали эффективность работы всей организации. Представители данной школы свели всю работу предприятия к следующим основным видам деятельности: технической; коммерческой; финансовой; защитной; бухгалтерской; администрированию.

Итогом многих работ и проведенных исследований Файоля является создание принципов управления всей организацией:

первоначальная функция - разделение труда;

полномочия и ответственность. Полномочие это право отдавать приказы, а ответственность это ее составляющая противоположность;

дисциплина как взаимное уважение достигнутым соглашением;

единоначалие;

единство направления, т. е. каждая группа действует в рамках определенных целей;

подчиненность личных интересов общим;

скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на управленческой пирамиде;

порядок;

справедливость как сочетание доброты и правосудия;

стабильность рабочего места.

Школа человеческих отношений (с начала 1950-х гг. до настоящего времени). Основной целью этой школы было повышение эффективности работы организации за счет лучшего использования человеческих ресурсов. Представители этой школы провели множество исследований и экспериментов по вопросам мотивации людей, характера власти, лидерства, качества трудовой жизни и т. д.

В результате были сделаны выводы, что система человеческих отношений влияет на результативность труда не меньше, чем рационализация труда.

4. Централизация и децентрализация

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься, В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике - это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.

Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией - это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полномочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновременно означает и необходимость, в силу определенной ограниченности физиологических возможностей человека, проведения децентрализации в управлении уровнем, получившим больше прав.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

* число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

* важность решения для организации в целом;

* степень контроля за исполнением принятого решения.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные Решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями.

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд-старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун - председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» - вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.

Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону. Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Литература

1. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю.П. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2004. - 512 с.

2. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

3. Лаукс Г., Лирманн Ф. Основы организации: управление принятием решений / Пер. с нем. - М.: Дело и Сервис, 2006. - 600 с.

4. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 375 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для эконом. спец. вузов. - М.: Высш. шк., 1994. - 224 с.

6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.

7. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/Пер. с англ. - М.: ФИНПРЕСС. - 2000. - С. 18, 19.

8. Райан Б. Стратегический учет для руководителя./Пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ. - 1998.- С. 43.

9. Хэнди Ч. Время безрассудства./Пер. с англ. - СПб.: Питер. - 2001. - С.106, 107.

10. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М. - 2001. - С.93.

11. Друкер П. Новый плюрализм. - В сб.: Лидерство без границ: Хессельбейн Ф. и др./Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер. Еж 2001. - С.26.

12. Най Д. Новые модели государственного руководства. - В сб.: Лидерство без границ: Хессельбейн Ф. и др./Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер. - 2001. - С. 306.

13. Матвеева А. Танцы под фанеру//Эксперт. - 1999. - № 38. - С. 34-38.

14. Пино Р. Корпоративное айкидо./Пер. с англ. - СПб.: Питер. - 2001. - С. 125, 126.