Технико-экономическое планирование на предприятии

Содержание

1. Обзор функциональной подсистемы (технико-экономическое планирование) / направления автоматизации

2. Анализ объекта управления (ООО «Цифровая типография «Колорадо»)

3. Анализ уровня автоматизации предприятия

4. Анализ менеджмента знаний на предприятии

5. Разработка формы выходного документа

6. Набор необходимых входных документов

7. Алгоритм решения задачи

8. Управленческие действия по результатам анализа выходного документа

Список использованных источников

1. Обзор функциональной подсистемы (технико-экономическое планирование) / направления автоматизации

Цель технико-экономического планирования заключается в реализации выработанной стратегии путём разработки плана развития предприятия.

Главными задачами технико-экономического планирования являются:

- разработка на основе выбранного «бизнес-портфеля» ассортиментно-номенклатурных планов;

- определение потребности в ресурсах (производственных мощностях, основных фондах, материальных, трудовых и финансовых ресурсах);

- обеспечение пропорционального развития имущественно-производственного комплекса предприятия;

- определение потребности в инвестициях;

- обеспечение снижения издержек производства и себестоимости выпускаемой продукции;

- обеспечение соответствующего «качества жизни» персонала предприятия (производительность труда, уровень оплаты, условия труда, условия быта, социально-психологический климат, безопасность жизнедеятельности).

План технико-экономического развития предприятия включает следующие разделы:

1. План производства и реализации продукции.

2. План организационно-технического развития.

3. План материально-технического обеспечения.

4. План по труду и его оплате.

5. План по себестоимости и прибыли.

Сложившаяся методология планирования ориентирована на обеспечение согласования и увязки целей и конкретных задач с ресурсами, а также на определение средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и обеспечивающих их задач в рамках каждого хозяйственного подразделения предприятия.

Организационно процесс планирования у большинства промышленных предприятий и корпораций осуществляется «сверху - вниз».

На высшем уровне управления определяются цели, основные направления деятельности предприятия, главные производственные и социальные задачи его развития. На этом уровне организуется взаимоувязка и координация всех звеньев хозяйственного механизма.

На подчиненных уровнях управления цели и задачи предприятия конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения (производственного отделения, дочерней компании и других структурных образований). На этом уровне осуществляется также технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции.

Все плановые задания согласуются с конкретными исполнителями и окончательно утверждаются высшим руководством предприятия.

Приведенная организационная форма внутрифирменного планирования обеспечивает централизацию важнейших управленческих решений при планировании деятельности предприятия и его подразделений в высшем звене управления (предприятия, материнской компании корпорации). Вместе с тем такая организация представляет самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям предприятия, а также его другим структурным подразделениям в разработке текущих (календарных) планов и бюджетов на базе утвержденных высшим руководством показателей. При этом система показателей структурных подразделений, организация процесса планирования и виды планов определяются с учетом принятого уровня централизации (децентрализации) управления на конкретном предприятии и его функционального профиля.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления.

Работа высшего звена внутрифирменного планирования на различных предприятиях, в корпорациях организуется по-разному (плановые комитеты, комитеты развития, центры управления и развития и другие организационные формы). Эти органы выполняют технические, координационные, аналитические функции и формируют цели и задачи предприятия на длительную перспективу, а также подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия. На этом уровне управления формируются исходные положения (решения) оптимального распределения его ресурсов для определенного планового периода. В эти органы, как правило, входят представители высшего звена управления предприятия (корпорации). Решения, подготовленные этим органом, утверждаются Советом директоров (или Правлением) предприятия, корпорации.

Центральная функциональная служба внутрифирменного планирования имеется практически на всех крупных предприятиях и в корпорациях. Однако организационно и структурно такие службы строятся по-разному.

В производственных отделениях и дочерних компаниях также имеется аппарат планирования, который обеспечивает разработку месячных, квартальных, полугодовых и годовых сводных и текущих производственных планов. Такие планы разрабатываются по отделению, дочерней компании в целом и по их подразделениям (при необходимости). Более детальное планирование на смену, сутки, неделю, декаду, месяц, квартал, полугодие и год осуществляется службами оперативного и текущего планирования, которые обеспечивают планирование с учетом ограничений, определяемых общекорпоративными целями. Уровень детального планирования и конкретные виды планов определяются конкретной организационной структурой отделений и дочерних компаний, а также принятой системой учета и отчетности на конкретном предприятии.

При разработке долгосрочных и среднесрочных планов предприятия, корпорации часто устанавливают различные плановые периоды для материнской компании и для ее различных отделений, филиалов и дочерних компаний, а также различные плановые сроки (горизонт планирования) для различных форм планирования и различных видов планируемой деятельности.

Характеристика и содержательная сущность комплекса задач по ТЭП предприятия.

Задачи ТЭП предприятия реализуются в рамках одноименной подсистемы АСУП (ТЭП). При этом данная подсистема призвана определить результаты хозяйственной деятельности предприятия, которые должны быть достигнуты предприятием в течение года или более продолжительного периода, а также допустимые объемы ресурсов и затрат, которые могут быть при этом использованы.

Задачи ТЭП, как правило, охватывали годовой и 5-летний периоды. ТЭП является частью внутризаводского планирования, которое состоит из ТЭП и из оперативного планирования. При этом ТЭП охватывает годовой период и распространяется в основном на все предприятие, а оперативный план охватывает внутригодовые периоды (месяц и ниже) и распространяется как на все предприятие, так и на все его структурные подразделения.

Результаты ТЭП отражаются в плане социального и экономического развития предприятия.

Важнейшим является план производства и реализации, другие планы от него отталкиваются. Причем центральной задачей этого плана является расчет годовой оптимальной производственной программы предприятия, которая реализует основную цель предприятия: увязку потребности в продукции данного предприятия потребителей с производственными возможностями и ресурсами предприятия.

Расчет на ЭВМ оптимального производственного плана предприятия.

Разработка задач подсистемы производится в 2 этапа:

определение номенклатуры выпускаемой продукции и задание по достижению важнейших показателей (объема выпуска и др.);

уточнение и детализация показателей всех разделов техпромфинплана.

Подсистема ТЭП имеет связи со всеми другими подсистемами АСУ, в силу своего положения.

Эта задача решается на первом этапе и занимает ведущее, базовое место. При решении данной задачи используются экономико-математические методы (ЭММ). Причем принципиальной трудностью при реализации данной задачи является ее многокритериальность, как правило, на предприятиях план реализуется с использованием нескольких критериев (составляется несколько планов). Реализация плана невозможна без использования спец. диалоговых систем, базирующихся на комплексе ЭММ.

Для реализации данной задачи используется широкий спектр ППП математического программирования.

Задача технологически реализуется в три этапа:

I этап - Формирование матрица плана для конкретного предприятия.

II этап - Формирование матрицы условий (главной трудностью в систематическом расчете оптимального плана является подготовка исходных данных в форме, пригодной для расчета).

III этап - Расчет оптимального плана предприятия в диалоговом режиме.

2. Анализ объекта управления (ООО «Цифровая типография «Колорадо»)

Типография Колорадо основана в 2005 году. Начав свою деятельность с оказания услуг по цифровой печати небольших тиражей, сейчас ООО «Цифровая типография «Колорадо» может предложить своим клиентам все виды полиграфических услуг:

- дизайн;

- оперативная цифровая печать;

- офсетная печать;

- широкоформатная печать;

- трафаретная печать (шелкография);

- послепечатная обработка.

Продукция ООО «Цифровая типография «Колорадо»: бирка, ценник, брошюра, каталог на пружину, брошюра, каталог на скрепку, буклеты, бэджи, визитные карточки, вкладыши CD, DVD, кассеты, воблеры, грамоты, дипломы, дисконтные карты, журналы, календари карманные, календари настенные, календарь домик, календарь домик перекидной, календарь квартальный, каталоги, листовки, лифлеты, меню, наклейки, открытки, плакат, постер, пленка для проектора, полистовая печать, приглашения, флаеры.

Обладая уникальным для Беларуси оборудованием для цифровой печати Xerox DC5252 + Creo 6000, ООО «Цифровая типография «Колорадо» может гарантировать неизменно высокое качество и скорость печати. Именно поэтому клиентами типографии наряду с конечными потребителями являются также и рекламные агентства и небольшие печатные салоны.

Миссия ООО «Цифровая типография «Колорадо» - всегда соответствовать потребностям современного бизнеса, оперативно обеспечивать клиентов высококачественной полиграфической продукцией, тем самым способствовать успеху бизнеса партнеров.

Стратегия: ООО «Цифровая типография «Колорадо» создана с целью обеспечить всеобъемлющий сервис для клиента - от постановки задачи до изготовления и доставки готового тиража полиграфической продукции.

Работа ООО «Цифровая типография «Колорадо» с клиентом строится по принципу максимально полного удовлетворения его потребностей. Для этого за каждым клиентом закрепляется индивидуальный менеджер, который не только может оперативно решить возникающие проблемы, но и владеет системой корпоративных предпочтений клиента, отслеживает качество выполняемых заказов, отвечает за ход взаимодействия с типографией на каждом его этапе.

За счет высокого качества обслуживания и понимания проблем и задач клиента ООО «Цифровая типография «Колорадо» стремится достичь высокого уровня доверия со своими партнерами. Достижение такого уровня доверия превращает расходы на оперативную полиграфию в выгодные инвестиции, развивающие бизнес клиентов.

Современный бизнес мобилен и динамичен. Понимая это, в ООО «Цифровая типография «Колорадо» постарались организовать обслуживание клиентов так, чтобы количество визитов в офис для клиентов было минимальным. При необходимости сделать заказ можно через Интернет, а тираж получить там, где необходимо клиентам - его доставит для клиентов отдел доставки.

Основные показатели деятельности ООО «Цифровая типография «Колорадо» за 2006-2007 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные показатели деятельности ООО «Цифровая типография «Колорадо» за 2006-2007 гг.

По сравнению с 2006 г. в 2007 г. произошло увеличение выручки от реализации товаров, работ, услуг на 316 млн. руб. (или на 54,6 %), себестоимости реализованных товаров, работ, услуг на 238 млн. руб. (или на 43,1 %). Прибыль от реализации увеличилась на 78 млн. руб. (или на 288,9 %). По сравнению с 2006 г. в 2007 г. произошло увеличение операционных доходов (на 737 млн. руб.) и операционных расходов (на 739 млн. руб. или на 83,3 %). Внереализационные доходы и расходы уменьшились соответственно на 21 млн. руб. и 29 млн. руб. Прибыль от внереализационных доходов и расходов на конец отчетного периода составила 21 млн. руб. и увеличилась по сравнению с 2006 годом на 8 млн. руб.

Общая сумма прибыли увеличилась на 84 млн. руб. к аналогичному периоду прошлого года. Налоги и сборы, платежи и расходы, производимые из прибыли увеличилась на 1 млн. руб. Нераспределенная прибыль увеличилась на 83 млн. руб.

Подводя итог в целом, следует отметить, что результатами финансовой деятельности ООО «Цифровая типография «Колорадо» за 2006-2007 гг. является прибыль.

Для оценки ликвидности баланса и платежеспособности ООО «Цифровая типография «Колорадо» рассмотрим следующие коэффициенты (таблица 2).

Таблица 2. Коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами ООО «Цифровая типография «Колорадо»

Коэффициент текущей ликвидности:

На 01.01.2007 г.:

342 / (351 - 19) = 1,03

На 01.01.2008 г.:

323 / (307 - 15) = 1,106