Удосконалення інноваційної діяльності за рахунок мотивації прац

8

ЗМІСТ

Вступ…………………………………………………………………... 6

Розділ 1 Теоретико-методологічні засади організації інноваційної діяльності за рахунок мотивації праці……………………………………… 8

1.1. Інноваційна діяльність……………………… 8

1.2 Підприємство як основний суб'єкт реалізації нововведень….… 16

1.2.1. Взаємодія організації та нововведень………………………… 18

1.3.Методи стимулювання активності персоналу…………………. 21

1.4. Мотивація продуктивності праці персоналу…………………. 24

1.4.1. Матеріальна мотивація……………………… 28

1.4.2. Одноразові премії та винагороди як різновид матеріальної мотивації………………… 29

Розділ 2 Економіко-організаційна характеристика організації та розширений аналіз трудових ресурсів підприємства……………………… 32

2.1. Загальна характеристика фірми та основних категорій персоналу……………………………………………………………………….32

2.2. Аналіз трудових ресурсів………………………………………….36

2.3. Аналіз системи матеріальної мотивації персоналу фірми……..44

Розділ 3 Шляхи удосконалення інноваційної діяльності на фірмі….58

3.1. Впровадження соціальних пакетів як засіб інноваційної діяльності фірми……………………………………………………………………………58

3.2 Розробка проекту,введення нового продукту та розрахунок цього проекту в обчислювальній програмі Projekt Expert…………………………62

Список використаної літератури ………………………………………63

Слід зазначити, що інноваційна діяльність, як і будь-яка інша, потребує організаторських здібностей. Упровадження інновації у життя -- складна і цілеспрямована праця, яка покладає на виконав-ців додаткові обов'язки: буї й завзятими і наполегливими Якщо ці якості відсутні, то ніякий талант і ніякі знання не допоможуть.

У світовому економічному просторі формується нова паради-гма зростання на базі використання знань та інновацій як найваж-ливіших економічних ресурсів.

Таким чином, модель дифузії нововведень на макрорівні безпосередньо залежить від створення державою економіч-них, організаційно-правових та соціальних умов, через пев-ну фінансово-кредитну, податкову, патентну, амортизаційну та іншу політику, яка стимулює як створення, так і впрова-дження, швидке поширення новацій. Звичайно, до різних то-варів, технологій, соціально-економічних умов застосовуються різні варіанти інноваційної політики з точки зору її спрямовано-сті і впливу на соціально-економічні процеси. До того ж під час дифузії нововведень необхідно брати до уваги можливість адап-тації соціально-економічного середовища до певних циклічних змін.

Друга модель поширення інновацій характеризує внутріш-ньоорганізаційний шлях нововведенні в окремо взятій фірмі (підприємстві) чи організації.

Упровадження інновації є завжди складним процесом для будь-якої організації, що зумовлюється невизначеністю, яка пов'я-зана із самим нововведенням: недостатньою інформацією про нього і його прибутковість, особливо на ранніх стадіях дифузії-. Оцінити відносні переваги інновацій ча ранній фазі їх дифузії особливо важко тоді, коли мова йде про радикальні нововведен-ня. Тому значна кількість виробників, як свідчить практика, не завжди йдуть на ризик і віддають перевагу зниженню витрат ви-робництва за рахунок використання ресурсозберігаючих техно-логій та модернізації продукції.

До основних видів нововведення на підприємстві можна від-нести інновації продукції; технологічних процесів; персоналу; управлінської діяльності.

Основу інноваційної політики на промислових підприємст-вах різних галузей становлять саме інновації продукту. Вони є вирішальними з точки зору призначення підприємства -- забез-печувати певні потреби суспільства. Але необхідно враховувати при цьому зв'язок з іншими видами інноваційної діяльності, бо продуктові іішсвації спричиняють нововведення технологічні, персоналу та управлінської діяльності. Останні, в свою чергу, забезпечують успішну та ефективну реалізацію продуктових ін-новацій.

Інновації продукції можуть розглядатися з погляду:

* нового використання вже відомого продукту;

* зміни зовнішнього вигляду вже відомого продукту;

* фундаментальної зміни вже відомого продукту (поліпшення певних характеристик, підвищення якості, зниження витрат ви-робництва в результаті використання нових матеріалів або нових технологічних засобів);

* винаходу справді нового продукту.

У свою чергу, кожний новий продукт може характеризуватися:

* наявністю у нього нових технічних рішень, їх значущістю (науково-технічний аспект);

* впливом на ринок, тобто ринковою новизною (економічний аспект).

Якщо нова модель продукту краще існуючої за техніко-економічними характеристиками (за рахунок застосування нових наукових рекомендацій, винаходів і технічних рішень) і витрати на її освоєння невеликі, а ринкова новизна в продукті відсутня, то його впровадження навряд чи забезпечить прибуток виробнику. Разом з тим ринкова новизна продукту може бути досягнута і без науково-технічних рішень-- завдяки змінам у зовнішньому ви-гляді, розмірі, формах і т. іп.

Таким, рішення про випуск нового товару є складним і ризиковим.

Рівень ризику залежатиме від таких чинників:

* ступеня оригінальності та складності концепції, яка визна-чає сприйнятливість ринку і витрати переходу для користувача (ринковий ризик);

* рівня технічного здійснення нововведення (технологічний ризик).

* ступеня знайомства самої фірми (підприємства) з техноло-гією, інновацією та ринком (стратегічний ризик).

Виходячи з цього, упровадження нововведення на підприєм-стві проходить ряд етапів, які наведені в табл. 1.1.

Таблиця 1.1

ВНУТРІШНЬООРГАНІЗАЦІЙНИЙ ШЛЯХ НОВОВВЕДЕННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Як свідчить табл. 1.1, на перших двох етапах інноваційного процесу визначається потреба в нововведенні і збирається відпо-відна інформація про нього, тобто стимулюється початок іннова-ційного процесу на конкретному підприємстві (фірмі). За оцінка-ми спеціалістів, від 25 до 39 % усіх нововведень упроваджується на основі отриманих даних про їх існування.

Темпи поширення нововведень позитивно пов'язані з прибут-ковістю і негативно-- з величиною капіталу, який необхідний для їх освоєння.

На третьому етапі внутрішньоорганізаційного інноваційно-го процесу на підставі аналізу найістотніших властивостей но-вовведення проводиться його попередній вибір . Головним критерієм відбору є економічна ефек-тивність нововведення, яка забезпечує виживання, результатив-ність, конкурентоспроможність і прибутковість підприємству (підприємцю).

Процес нововведення на підприємстві як діяльність зі ство-рення комерційне вигідного товару (ініційованого ринком) здійс-нюється за такою схемою:

* розроблення стратегічних цілей:

* виявлення потреб ринку в нових виробах та генерування ідей нових товарів;

* визначення можливостей фірми для створення цих виробів;

* проведення досліджень з метою реалізації цих можливостей, розроблення нового виробу (товару);

* проектування, конструювання виробу; у випуск дослідного зразка;

* пробний маркетинг (випробування дослідного зразка на ринку);

* запуск виробу в серійне виробництво.

Така схема організації процесу нововведення й управління ним у рамках підприємства передбачає тісну взаємодію функціо-нальних підрозділів управлінської системи, особливо тих, що бе-руть участь у розробленні, виробництві й реалізації нових товарів та обслуговуванні споживачів.

Існують і інші підходи до визначення стадій процесу нововве-день на підприємстві. Заслуговує на увагу така модель;

* Одержання інформації про межу технології, товару на осно-ві 5-подібної кривої.

* Виникнення проблеми нововведення.

* Розробка ідей, аналіз властивостей інновації.

* Відбір ідей, оцінка їх економічної ефективності.

* Дослідження, розробка, упровадження.

* Розробка програми технологічного переозброєння підпри-ємства.

* Виявлення вузьких місць виробництва.

* Вибір організаційної форми структури виробництва та управління з метою впровадження нововведення.

* Оперативне управління впровадженням інновації.

За такої моделі впровадження нововведення на підприємстві в центрі уваги перебуває постійний пошук нових ідей, який здійс-нюють спеціальні науково-дослідні підрозділи (лабораторії), во-ни створюють автоматизовані банки даних.

Вузькі місця на підприємстві виявляються з допомогою пас-портизації робочих місць. Паспорт підприємства дає змогу хара-ктеризувати можливості ефективного використання виробничих потужностей, устаткування, використання спеціалістів; оцінити економічну і соціальну ефективність інновацій, рзнжувати їх від-бір з урахування витрат.

На успішність нововведень впливають такі чинники:

* наявність в організації джерела творчих ідей:

* ефективна система відбору та оцінки ідей нових виробів;

* орієнтація на ринок;

* перевага товару над товарами конкурентів;

* маркетингове ноу-хау;

*відповідність інноваційної стратегії меті організації;

* доступ організації до ресурсів;

* глобальна концентрація товару.

У конкретному середовищі організації (фірми, підприємства) намагаються першими вийти на ринок з новим продуктом (тех-нологією), щоб отримати додаткові прибутки у вигляді інтелек-туальної ренти, оскільки з дифузією інновації попит на неї змен-шується. Крім того, керівництво підприємства зацікавлене у створенні продукції, яка б істотно перевершувала за своїми спо-живчими властивостями вже існуючі аналоги і яка б могла стати базовою для подальших модифікацій.

Тому ключовим чинником успіху нововведення с: 1) перевага товару над своїми конкурентами, тобто наявність у нього унікаль-них властивостей, що допомагає кращому сприйманню спожива-чем. Цей чинник відзначають усі дослідники як головний; 2) маркетингове ноу-хау фірми, тобто краще розуміння поведінки споживачів, психології сприйняття новинок, тривалості ЖЦТ і розмірів потенційного ринку; 3) висока синергія НДР і виробниц-тва, або взаємодія всіх підрозділів підприємства як одного ціло-го -- технологічне ноу-хау.

Усі три чинники перебувають під контролем підприємства, що виключає всякий фаталізм в інноваційній діяльності. Успіх тут визначається якістю інноваційного менеджменту.

Дослідження Буза, Аллсна і Хемілтоиа у СШЛ виявили такі основні чинники успіху нововведень:

* адаптивність товару до вимог ринку: е технологічна перевага товару;

* підтримка інновації керівництвом фірми;

* використання оцінних процедур;

* сприятливе конкурентне середовище;

* відповідність організаційної структури.

Нововведення бувають не лише успішними, а й невдалими. Особливо висока частка невдач у сфері споживчих товарів. У до-слідженнях наводяться такі дані: приблизно 80 % нових спожив-чих товарів, ЗО % нових промислових продуктів і 20 % нових по-слуг приречені на невдачу . Більшість аналітиків гадають. що відсоток невдалих нововведень зростатиме, бо цьому сприяють такі чинники:

* скорочення життєвого циклу товарів:

* зростання витрат на дослідження новацій;

* глобалізація конкуренції;

* жорсткість законодавчих актів і захист прав споживачів;

* зменшення рентабельності торгових марок підприємств (компаній) послідовників:

* зволікання з розробленням інновацій,

Таким чином, невдачі -- це невід'ємна частина інноваційного процесу, менеджерам необхідно постійно аналізувати причини, які ведуть до фіаско нововведень, що дасть змогу уникнути бага-тьох проблем або значно знизити ризики.

1.2 Підприємство як основний суб'єкт реалізації нововведень

1.2.1. Взаємодія організації та нововведень

Організації с конкретним середовищем, у якому здійснюється інноваційний процес від народження ідеї до її реалізації. До таких організацій належать об'єкти різної форми власності, різної вели-чини за масштабами виробництва, Ідо мають майнову відокрем-леність, організаційну єдність, самостійну майнову відповідаль-ність і виступають суб'єктами всіх наданих їм прав та обов'язків, діючи на основі статуту чи договору.

Організація з інноваційною діяльністю г відкритою науково-виробничою системою, якій притаманні всі ознаки систем, а саме: цілеспрямованість, єдність, взаємозалежність і взаємозумовленість усіх елементів; відносна стійкість і впорядкованість: неперервність розвитку, складність, подільність, імовірнісний характер результа-ту інноваційного процесу, оскільки поведінка економічних систем до певної міри невизначена, адже прогнозування чинників зовніш-нього середовища не детерміноване.

Трансформація зовнішнього середовища безперервно «удоб-рює» грунт для інновацій, зумовлює нові науково-технічні рі-шення щодо задоволення поточних і нових потреб, які постійно виникають.

Нововведення насамперед розглядаються поряд з прибутком як найважливіше організаційне завдання. При цьому необхідно пам'ятати, що вся-ке нововведення веде до порушення усталеності системи органі-зації, викликає в ній внутрішнє напруження й опір змінам. Спеці-алісти у сфері інноватики вказують на певну суперечність між функціонуванням організації та її змінами. Функціонування пе-редбачає циклічне відтворення певних дій, результатів, яке може бути ефективним за умови стабільності цілей, структури, складу системи організації. Будь-яке нововведення вносить зміни в па-раметри системи, порушує ЇЇ рівновагу та викликає опір працю-ючих. Суперечності між цілями і стабільністю організації та її змінами. Причини цього явища криються в інерції поведінки організації.

На думку фахівців, інерційність поведінки й організаційний консерватизм скоріше норма, тоді як повне схвалення нововве-дення виняток. Більшість організацій прагнуть зберегти звичний стан і відкинути незвичне. Загальний ефект такої поведінки харак-теризується як «опір змінам»

Відторгнення нововведень в організаціях виявляється в тому, що виробники нової техніки намагаються зробити її таким чином, щоб вона вимсупалась в існуючі організаційні структури і систе-ми. Проте основу сил відторгнення нововведень складають об'єктивні та суб'єктивні чинники, серед яких найважливіші такі:

1. Фінансові витрати. Радикальні зміни коштують дорого, вони потребують проведення великої аналітичної роботи, при цьому виникає необхідність перебудовувати діяльність великої кількості підрозділів, вносити зміни безпосередньо на робочих місцях, змінювати правила ділової практики. Це випливає з істот-них відмінностей інноваційного та стабільного виробничого про-цесів , які роблять завдання їх поєднання дуже склад-ним, а в деяких випадках практично неможливим.

2. Інноваційні суперечності. Будь-яке нововведення змінює параметри роботи системи, порушує її рівновагу, Менеджери та персонал прагнуть зберегти стабільність, традиційність іннова-ційної системи, показані відмінності інноваційних і традиційних виробничих процесів.

Традиційний виробничий процес -- неперервний, гомогенний (однорідний, повторюваний на тих самих організаційно-техноло-технічних принципах), у той час як інноваційний виробничий процес циклічний, дискретний, потребує переведення організації на но-вий технологічний, професійний рівень, мас певний ризик і супе-речить існуючим нормам, стандартам, правилам, цінностям орга-нізації, потребує зміни організаційної культури, організаційної структури Деякі відмінності інноваційних і стабільних (традиційних) виробничих процесій

3. Інноваційні зміни викликають опір з боку персоналу.

Опір може мати різний рівень інтенсивності і виявлятися як у фор-мі пасивного, більше або менше прихованого неприйняття ново-введень (виражається незадоволенням, бажанням перейти на ін-шу роботу або зниженням продуктивності праці, виконавської дисципліни), так і у формі активного відкритого виступу проти інновацій.

До причин особистих бар'єрів належать:

* страх перед невідомим;

* потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою особисте робоче місце;

* загроза сталим соціальним відносинам;

* незалучення до перебудови (нововведення) осіб, яких це тор-кається;

* брак ресурсів і часу внаслідок інтенсивної оперативної ро-боти, що гальмує зміни (наприклад, інновації в управлінні, які не можуть бути реалізовані «мимохідь»)

* інерція поведінки людей.

Інерційність поведінки виявляється в тенденції завзято наслі-дувати зразок поведінки, що вже затвердилась, навіть у разі вели-кого бажання змінити її. Причому труднощі зростають у міру то-го, як збільшується обсяг перебудови усталених індивідуальних і колективних звичок. Людям важко відмовитись від звичного і на-вчатись новому. Тим більше, що під час змін виникає загроза зміни статусу індивіда, загроза впливовим формальним і нефор-мальним лідерам і групам, а нерідко і перспективам діяльності всієї організації.

Як стверджуйсь спеціалісти, інерція поведінки розвиваєть-ся як критично важливий адаптаційний механізм пристосу-вання до середовища мешкання і закріплюється в популяці-ях як спадкова риса в усіх вищих видів організмів, у тому числі людини. Формуються звички, традиції, норми і правила поведінки, писані і неписані закони, процедури, системи, які пе-редаються з покоління в покоління -- «Ми завжди так робили».

Від звичок важко звільнитися. Одночасно вони є головною перешкодою в постійній боротьбі за відповідність (адаптацію) неперервним змінам навколишнього середовища, світу в цілому.

Звичка традиційно мислити че дас можливості вийти за рамки вже пізнаною. Така поведінка називається законом інерції («кап-кан» звички).

4. Нерозуміння менеджерами важливості інновацій і необ-хідності змін. Дослідники звертають увагу саме на такий чин-ник, як нерозум'ння керівниками динаміки конкуренції. Багато керівників компаній, які досягли швидкоплинного успіху, дума-ють, що завтра буде схоже на сьогодні, що великі зміни малоймо-вірні, непередбачені, або принаймні проходитимуть повільно.

У результаті вони концентрують свою увагу на зниженні витрат, пов'язаних з діяльністю організації. Позитивно ставлячись до ін-новацій, вони, проте, вважають, що нововведення -- це суто ін-дивідуальний процес, який не піддається в значній мірі управлін-ню та плануванню і пов'язаний із значним ризиком, більшим, ніж захист позиції, яку займає організація на ринку.

Бар'єром на рівні організації може бути:

в інертність організаційних структур:

* трудність переорієнтування мислення персоналу, менедже-рів унаслідок соціальних норм, які склепися:

* взаємозалежність підсистем управління, яка веде до нссинх-ронізованості змін;

* минулий негативний дослід, пов”язаний з інноваційними проектами.

З метою подолання опору нововведенням вища лапка управління розробляє чітку інноваційну політику, яка передба-чає такі дії:

* формування самостійних дослідних підрозділів, творчих, проектних груп, що розробляють і впроваджують інновації;

Таблиця 1.2

Мотивація працівників потребує неабиякого уміння, наполегливості та розуміння людської природи. Вона вимагає розвинутих здібностей спонукати виконавців до вищого рівня напруження зусиль, досягнення ефективних результатів праці.

Мотивація - це процес спонукання, стимулювання себе чи інших (окремої людини чи груп людей) до цілеспрямованої поведінки або виконання певних дій, спрямованих на досягнення власної мети або мети організації.

Мотивацію можна визначити, як сили, що змушують людей по-водитися певним чином.

Мотивація - це готовність докласти максимальних зусиль для

досягнення організаційних цілей, що зумовлена здатністю цих зусиль

. задовольняти певну індивідуальну потребу. Це визначення наближує нас до змісту мотивації. Воно запроваджує три ключові поняття: зу-силля, організаційні цілі та індивідуальна потреба.

Характерно, що мотивація задовільняє дві обставини. По-перше, забезпечення індивідуальних потреб, а по-друге, досягнення організаційних цілей. Обидві умови можуть і повинні задовольнятися якомога повніше.

Те, що ні людей можна здійснювати вплив для реалізації за-думів, відомо д.шно: Так званий метод "батога та пряника", тобто позитивного підкріплення (винагородження) за успішну, продуктивну працю та застосування штрафних санкцій і покарань за чинення пе-решкод або незадовільну роботу, був найпоширенішим і найдієвішим протягом багатьох століть. Згодом, в управлінні почали враховувати психологічні аспекти. З появою "теорії підсвідомого" Зігмунда Фрейда, набула широкого розповсюдження теза про те. що люди не завжди діють раціонально, а після проведення хоторнських експериментів Елтона Мейо отримали розвиток сучасні концепції мотивації.

Теорії мотивації засновані на результатах психологічних дос-ліджень і розподіляються на дві категорії: змістові і процесуальні.

Змістові теорїі мотивації пов'язані з ідентифікацією внут-рішніх спонукань (потреб), що змушують людину діяти так, а не Інакше, визначають структуру потреб людини і виявляють серед них ті, що мають пріоритетне значення.

Більш сучасніші процесуальні мотиваційні теорії грунту-ються на поведінці людини і враховують її сприйняття та набутий досвід. Сама мотивація розглядається з точки зору того, що ж змушує людину спрямовувати зусилля на досягнення бажаних результатів.

Потреба - це фізіологічне чи психологічне відчуття нестачі у чомусь або у комусь,переконання у тому що чогось бракує .

Змістові теорії мотивації намагаються класифікувати загально-людські потреби за певними ознаками.Потреби розподіляються на первинні та вторинні. Первинні потреби мають фізіологічний характер і, як правило, вроджені, генетичні, закладені природою. Без їх реалізації людина неможе існувати (їжа, сон, наявність притулку та ш.) Вони майже од-накові, спільні для різних людей.

Вторинні потреби психологічного походження Вони мають чітко виражений Індивідуальний характео. Кожна людина має свої властиві лише їй моральні якості, запити, індивідуальні ознаки, що на-буваються з досвідом (потреби в спілкуванні, контакті, дружбі по-вазі, прагнення тамозісливості їх ресиїізаиіі)

Потреби неможливо безпосередньо спостерігати чи ви-мірювати. Про їх існування можна тільки здогадуватися чи скла-сти уяву на основі поведінки конкретної людини. Потреби є мо-тивами до дій. Коли потреба усвіцомлються людиною, вона виклики стан цілеспрямованої поведінки, що орієнтована на досягнення кон-кретного результату.

Цей зв"язок можна описати такою формулою(1.1):

(1.1) П = ф(М, З /О), де -П - показники діяльності, Ф - функція, М - мотивація; 3 - здібність; О - оточення

Спонунання - це усвідомлене відчуття нестачі, потреби у чо-мусь, яке має визначений напрям чи шлях до вирішення. Воно с вия-вом потреби через поведінку і сконцентроване на досягненні мети Під метою, в даному значенні, розуміють все, що сприймається як засіб задоволення потреби. При досягненні такої мети можливі три ва-ріанти задоволення потреби, потреба людини буде задоволена пов-ністю, або не задоволена взагалі. Ступінь задоволення, отри-маний при досягненні поставленої мети, впливатиме на поведінку лю-дини в аналогічних чи подібних обставинах у майбутньому. Зрештою, людина прагне повторити ту поведінку, яка спричинила задоволення потреби і асоціюється з досягненням результату, і навпаки цей факт відомий як закон результату.

А ось як особи, що брали участь в опитуванні, о/пиши; ті ха-рактеристики роботи, що можуть привести до максимальної віддачі чи підвищити реноме (привабливість) прані.

1. Фактори підвищення продуктивності:

* великі шанси на просування по службі,

* добрий заробіток;

* оплата праці, що безпосередньо пов'язана з досягнутими ре-зультатами; визнання та схвалення добре виконаної роботи;

* складна, важка та цікава робота, що дозволяє розвинути сео; здібності; робота, що дозволяє самостійно приймати рішення та вимагає творчого підходу;

в високий ступінь відповідальності. .

2. Фактори, що роблять роботу більш привабливою:

* робота без значних напружень І стресів:

* зручний розпорядок,

* відсутність на робочому місці шуму та будь-яких виявів забруд-нення оточуючого середовища,

* робота з людьми, яким симпатизуєш,

р неформальні, неофіційні стосунки; безпосереднім керівництвом,

* достатня поінформованість про дійсний стан справ у фірмі (про те, що насправді відбувається);

* гнучкий темп роботи та робочий час;

* значні додаткові пільги;

* справедливий розподіл обсягу робіт.

Для ефективного практичного використання теорії Герцберга ад-міністрації організації необхідно скласти перелік гігієнічних та моти-ваційних чинників і надати можливість працівникам самим визначати і вказувати те, що їм до вподоби, а надалі постійно зважати на не.

Недолік теорії полягає в тому, що виконавці інстинктивно, на * рівні підсвідомого пов'язують сприятливі ситуації з роллю своєї осо-бистості та об'єкта, який вони контролюють, а несприятливі - з факто-рами, що об'єктивно не залежать від опитуваних. Тобто усі негаразди прагнуть списати на "об"єкітивні причини'", а позитивні результаті вважають платною заслугою.

Одна з них вважає, що важко працюючи, віддаючи праці до-датковий час. вона досягне визнання за відмінну роботу. Друга відчувас. що налагодження добрих взаємин з керівництвом, встанов-лення контактів з усіма ланками організації дасть ідентичні наслідки. Одна особа обрала шлях до успіху через показники діяльності, інша -через особисті зв'язки. Так спільна мета передбачає кілька способів її досягнення.

Процесуальні теорії описують, як люди здійснюють вибір між альтернативами поведінки і як кожна особа визначає для себе найк-ращий спосіб задоволення потреби."За допомогою процесуальних теорій мотиве ції керівництво визначає, як необхідно вшшяати на по-ведінку людини для ретельного виконання нею службових обов'язків.

Існує три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікування, теорія справедливості та об'єднана модель мотивації Портера-Лоу.

Теорія очікування (сподівання), заснована на дослідженнях Віктора Врума, стверджує, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини для досягнення певного результату. Людина повинна також спо-діватися на те, що обраний нею тип поведінки дійсно приведе до задо-волення потреби чи до набуття бажаного.

1.4.1. Матеріальна мотивація

Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без задоволення матеріальних потреб, орієнтації на матеріальний інтерес працівників. Підвищення значення трудових і статутних мотивів не означає абсолютного зниження ролі матеріальних мо-тивів та стимулів. Вони, як і раніше, залишаються важливим ка-талізатором, здатним істотно підвищити трудову активність та сприяти досягненню особистих цілей і цілей організації.

Під матеріальною мотивацією слід розуміти прагнення доста-тку, певного рівня добробуту, матеріального стандарту життя Прагнення людини до поліпшення свого добробуту зумовлює не-обхідність збільшення трудового внеску, а отже, і збільшення кількості, якості та результативності праці.

Проблема підвищення матеріальної мотивації трудової діяль-ності є однією з «одвічних» проблем, що їх мають розв'язувати економічна наука та господарська практика. Особливо актуаль-ного є проблема матеріальної мотивації для країн з перехідною економікою, до яких належить і Україна.

Це зумовлене принаймні двома причинами: І) низьким рівнем доходів, деформаціями в їхній структурі та диференціації: 2) не-обхідністю становлення нових за змістом форм і методів матері-ального стимулювання зайнятих в економіці.

Провідна роль у матеріальній мотивації трудової діяльності належить заробітній платі як основній формі доходу найманих працівників. Водночас зауважимо, що взаємозв'язок заробітної плати (як і доходів у цілому) і мотивації трудової діяльності складний і суперечливий.

Для розуміння внутрішніх механізмів мотивації трудової дія-льності принципово важливим с визначення чинників, які впли-вають на рівень матеріальної мотивації, дієвість матеріальних стимулів та з'ясування їхньої природи.

Матеріальну мотивацію трудової діяльності слід розглядати як (похідну від комплексної дії низки макро- та мікроекономічних чин-ників, у тому числі: а) рівня заробітної плати та її динаміки: б) наяв-ності прямої залежності рівня заробітної плати від кількості, якості й результатів праці; в) диференціації заробітної плати на підприємс-тві та в суспільстві в цілому; г) структури особистого доходу; д) ма-теріального забезпечення наявних грошових доходів тощо.

1.4. 2. Одноразові премії та винагороди як різновид матеріальної мотивації

Складовою механізму заохочення працівників підприємства е одноразові премії та винагороди, які мають цілком конкретне призначення Доповнюючи системи оцінювання трудового внес-ку працівників, ці елементи значно підвищують гнучкість і дійовість організації заробітної плати. Запроваджуючи виплату одноразових премій і винагород, роботодавці можуть заохочувати й розвивати в працівників якості, що безпосередньо впливають на ефективність роботи, проте не підлягають точній кількісній оцінці (авторитєт в колективі, відданість фірмі, творче ставлення по роботи, загальна й професійна культура, сумлінність тощо.

Одноразові премії та винагороди є ефективною формою матері-ального її модального заохочення ще й тому, що, як свідчить прак-тика й дані соціальних соціологічних і психологічних досліджень, людям притаманні висока адаптивність і швидке звикання до не-змінної сталої системи стимулювання. Якщо позитивне підкріп-лення (заохочення) стає очікуваним (передбачуваним), то воно втрачас свою мотиваційну силу -- працівник просто перестає реа-гувати па нього. Більше того, брак такого «очікуваного» підкріп-лення породхус негативні емоції, невдоволення і сприймається як несправедливість, а отже, замість мотиваційного ефект постає де-мотиваційний. На думку психологів, одне з правил управління мо-тивацією можна сформулювати так: неперелбачувані та нерегулярні заохочення стимулюють ліпше ніж очікувані й прогнозовані.

Слід також зазначити, що за допомогою одноразових премій і винагород можна виправити «перекоси» в оплаті праці, які часто постарть на виробництві, прискорити виконання термінових, непе-редбачених завдань, винагородити ті показники трудового внеску. яких не враховують постійні (регулярні) заохочувальні системи.

Другим видом поширеного одноразового заохочення стало за-охочення переможців внутрішньовиробничого соціалістичного змагання. Різноманітних форм змагання було досить багато, під-сумки змагань підбивали регулярно і вручення премій перемож-цям було масовим явищем. Проте справжньої мотиваційної ролі і вони також не відігравали насамперед через страшний формалізм у змаганні, коли змагалися не стільки люди. скільки «папери», коли бракувало достатньо об'єктивних критеріїв оцінювання ре-зультатів змагання, процвітала зрівнялівка.

Третім помітним у матеріальному відношенні видом заохочення була винагорода працівників за виконання особливо важливих ви-робничих завдань. Радянська організація праці і виробництва, як ві-домо, ніколи не відзначалася високою якістю. За таких умов «ос обливо важливим» виробничим завданн *ям нерідко вважали роботу у вихідні дні або понад-нормову роботу в третій декаді місяця, коли «штурмувалось» вико-нання планового завдання. Цей вид заохочення використовувався і для залучення працівників для роботи в підшефних колгоспах та ін-ших організаціях, виконання невластивих працівникові функцій постачальника, чергувань у народній дружині. На заохочення за ви-конання особпиво важливих виробничих завдань «списувалось» і преміювання у зв'язку з професійними святами, ювілейними датами тощо ясна річ, що це було вимушеним заходом з боку керівників підприємства за умов жорсткої регламентації їхньої діяльності і «бо-ротьби» державних чиновників за так званий справедливий розподіл.

Треба покласти край одному з головних недоліків нинішньої практики зрівняльному розподілу преміального фонду між пе-реможцями змагання. Умови змагання мають передбачати поря-док визначення як загальної суми коштів для підрозділу-переможця. так і окремого заохочення для працівника з ураху-ванням «порогу відчутності», сутність якого вже розглядалася.

РОЗДІЛ 2. Економіко-організаційна характеристика організації та розширений аналіз трудових ресурсів підприємства

2.1. Загальна характеристика фірми та основних категорій персоналу

Шведська косметична компанія Оріфлейм була заснована в 1967 році братами Робертом і Йонасом Аф Йокник. З самого початку роботи фірми її основним правилом було створення високоякісних косметичних засобів, простих у вживанні, екологічно чистих, заснованих на рослинних інгредієнтах.Саме непорушна прихільність даному принципу і забезпечило компанії Оріфлейм небувалий успіх на світовому ринку.

Вже до початку 70-х років Оріфлейм стає однією з найбільших в Швеції косметичних компаній. В 1972 році фірма виходить на міжнародний косметичний ринок, відкриває офіс головного правління в Брюсселі.

В 1982 році Оріфлейм потрапляє в реєстр найбільших світових косметичних компаній лондонської фондової біржі. В цьому ж році компанія відкриває центральний комплекс в одному з самих екологічно чистих регіонів світу - Уїклоу Хиллз в Ірландії, де проводяться дослідження і виробництво продукції.

Починаючи з 1990 роком Оріфлейм створює мережу своїх представництв в країнах східної Європи і колишнього Радянського Союзу (Чехії, Словаччині, Угорщині, Польщі, Латвії, Росії, Україні, Азербайджані і т.д.)

У 1996 році компанія відкриває сучасний виробничий комплекс в Польщі, обладнаний відповідно до шведських стандартів по останньому слову науки і техніки.

В даний час компанія працює більш ніж в 60 країнах світу і налічує більше мільйона незалежних консультантів-дистриб'юторів.

«Чистота з Швеції» так стали називати в світі косметику Оріфлейм, особливо виділяючи прихильність фірми так званим «скандинавським ідеалам краси, де понад усе цінуються природність, простота і практичність»

Асортимент продукції Оріфлейм сьогодні дуже широкий і включає більше 450 найменувань продукції для жінок, чоловіків і дітей. Це засоби по догляду за шкірою особи і тіла, парфумерія, декоративна косметика, засоби по догляду за волоссям, всілякі аксесуари. Щомісячно компанія пропонує своїм клієнтам новинки, продукцію, розроблену власними лабораторіями, з використанням останніх досягнень в області косметики. Продукція містить рослинні інгредієнти, ретельно підібрані і відомі своєю позитивною дією на шкіру - наприклад, витяжки з паростків пшениці, багаті вітаміном “Е”, екстракти календули, алое, гамамелиса, ромашки, розмарину і багатьох інших лікарських трав і рослин.

Особливий інтерес викликає той факт, що рослинні добавки і вітаміни містять не тільки засоби по догляду за шкірою, але і декоративна косметика.

Косметика Оріфлейм абсолютно безпечна: вона не містить шкідливих хімічних домішок, інгредієнтів тваринного походження, що зводить до мінімуму ризик алергічних реакцій.

Ще одним важливим принципом роботи компанії є те, що жоден косметичний засіб Оріфлейм не тестується на тваринах. Всі тести проводяться на добровольцях, в умовах клініки, під наглядом досвідчених фахівців-дерматологів. Будь-який новий продукт додатково проходить безліч перевірок, рекомендованих Міжнародною контактною Дерматологічною групою: мікробіологічні тести, тести на стійкість до зміни температур, на сумісність з компонентами упаковки і т.д.

Виконання вищезгаданих умов дозволяє компанії Оріфлейм проводити і реалізовувати продукцію, що відповідає вимогам законодавчих актів, що відносяться до косметичної продукції в країнах ЄС, США, Скандинавії, Балтії, СНД, що підтверджується відповідними сертифікатами якості. На продукцію Оріфлейм, реалізовувану на Україні, видані відповідні дозволи Міністерства охорони здоров'я України і Сертифікати відповідності Державного комітету України по стандартизації, метрології і сертифікації, а також дозвіл Головної Державної Екологічної інспекції.

Крім того, Центр незалежних споживацьких експертиз, який регулярно проводить тестування різних видів косметики, неодноразово відзначав продукцію Оріфлейм своїми дипломами.

В 1996 році Компанія відзначена Дипломом лауреата Першого всеукраїнського конкурсу досягнень в області якості. В 1997 році - шість дипломів за якість в конкурсі «Обличчям до споживача», 1998 року - п'ять дипломів, у 1999 року - п'ять дипломів, у 2000 році - два дипломи. У 2001 році -чотири дипломи в конкурсі «Обличчям до споживача». Такої кількості дипломів не одержувала жодна фірма, що працює на Україні.