Удосконалення системи підбору кадрів на підприємств

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

СХІДНОУКРАЇНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ІМЕНІ ВОЛОДИМИРА ДАЛЯ

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛІННЯ ЕКОНОМІКОЮ

ДИПЛОМНА РОБОТА

на здобуття кваліфікації спеціаліста з управління персоналом і економіки праці

Тема: «Удосконалення системи підбору кадрів на підприємстві»

Студент гр. УПЗ-171 Щербак Аліна Олегівна

(П.І.П.)

Керівник ________________Філіпова О.Г.

(ступень, П.І.П.)

Консультант ____________

(ступень, П.І.П.)

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти підбору кадрів сучасного підприємства

1.1 Відбір кадрів як важливий етап формування трудового колективу

1.2 Характеристика основних етапів підбору кадрів

1.3 Методи підбору кадрів: їх переваги та недоліки

Розділ 2. Дослідження особливостей підбору кадрів ВАТ «Стахановський вагонобудівний завод»

2.1 Загальна характеристика ВАТ «СВЗ»

2.2 Аналіз системи роботи з кадрами на підприємстві

2.3 Характеристика методів відбору та набору кадрів ВАТ «СВЗ»

Розділ 3. Розробка заходів щодо удосконалення організації підбору кадрів ВАТ СВЗ»

3.1 Загальні підходи до удосконалення технологій оцінки кадрів

3.2 Опис та розрахунок вартості проекту системи підбору кадрів на ВАТ «СВЗ»

3.3 Розрахунок економічної ефективності проекту з підбору кадрів

Висновки

Список використаних джерел

Додатки

Вступ

Рішення кадрових питань в умовах ринкових відносин здобуває особливо важливе значення, тому що змінюється суспільний статус працівника, характер його відносин до праці. У цих умовах керівнику підприємства слід було б у своїх рішеннях виходити з того, що людський потенціал виявляється при сприятливих умовах для працівника, а його здатність у виконанні робіт, рішенні задач, у тому числі проблемних, залежить від багатьох якісних показників, що характеризують його як особистість і фахівця. Система управління персоналом мати комплексний характер та ґрунтуватися на концепції, відповідно до якої робоча сила розглядається як не поновлюваний ресурс чи людський капітал.

У сучасних умовах зростає інтерес й увага до ролі людських ресурсів і можливість повної реалізації професійного потенціалу персоналу. Це викликано, насамперед, високим рівнем поділу праці, істотним зростанням питомої частки висококваліфікованої праці як у виробничій, так і у невиробничій сферах і обумовленим цими процесами підвищенням ролі кожного співробітника в успішній роботі організації. Тому завдання розробки сучасних технологій і якісного інструментарію для забезпечення оперативного та ефективного підбору персоналу стає однією з найбільш значущих, ключових у роботі служб персоналу. Сучасні умови діяльності більшості організацій вимагають, щоб підбір персоналу здійснювався цілєоріентірованно, оперативно, щоб при підборі персоналу враховувалися не тільки конкретні посадові обов'язки і вимоги робочого місця, але також тактичні та стратегічні цілі підприємтсва, можливості професійного розвитку співробітника, комунікативні та інші якості співробітника, значущі для професійної діяльності та успішної професійної адаптації в умовах даної конкретної організації. Такий багатофакторний підхід до оцінки та підбору персоналу здійснимо лише за умови інтенсивного використання інформаційних та комп'ютерних технологій. Саме використання сучасних інформаційних технологій створює в організаціях, підприємствах, компаніях передумови для багаторазового підвищення ефективності виробництва, діяльності відділів кадрів і служб персоналу і забезпечує технологічно грамотне здійснення управлінської діяльності та функціонування організації в цілому.

Актуальність дипломної роботи пов'язана з розвитком ряду суперечливих тенденцій, виникненням стагнаційних та кризових процесів і зростанням проблем в сучасній практиці підбору персоналу в Україні. Деякі існуючі нині підходи, прийоми, процедури і технології підбору персоналу, в тому числі з використанням інформаційних технологій, негативно позначаються на ефективності роботи підприємств. Головними проблемами підбору персоналу з використанням традиційних методів і прийомів (наприклад, конкурс документів, співбесіда) є невідповідність пропонованих вимог і суб'єктивізм в оцінках претендентів на вакансії та значні ресурсні витрати (особливо при масовому підборі персоналу). Найбільш гострі і важко розв'язні проблеми підбору персоналу з використанням інформаційних технологій викликані іншими причинами. По-перше, надання інформаційно-технологічних послуг спеціалізованими фірмами далеко не завжди відповідає сучасним запитам суб'єктів підбору персоналу, а фахівці з управління персоналом недостатньо або зовсім не орієнтуються в сучасних інформаційно-технологічні нововведення

По-друге, і управління персоналом, та інформаційні технології відносяться до числа швидко розвиваються сфер професійної діяльності. Тому у фахівців, завантажених своєї основної професійною діяльністю, недостатньо мотивації до відстеження нововведень в суміжних областях, що призводить до свого роду стагнації, що виявляється як у застосуванні застарілих і неефективних інформаційних технологій, так і застарілого або непрофесійно розробленого інструментарію підбору персоналу, і, в кінцевому рахунку, веде до зниження якості його підбору. По-третє, можливості сучасних інформаційних ресурсів в повній мірі не використовуються в організаціях у зв'язку з відсутністю технологій їх застосування в процесі підбору персоналу. По-четверте, існує досить складна проблема створення необхідних і достатніх умов ефективного застосування інформаційних технологій в процесі підбору персоналу.

Очевидна необхідність полідисциплінарної підготовки фахівців, що володіють високим рівнем професійної компетентності як у сфері управління персоналом, так і в сфері інформаційних технологій. Актуальним також є введення до штатного розпису служб персоналу і відділів кадрів організацій спеціальних посад, у функції яких входить забезпечення висококваліфікованого підбору персоналу з використанням інформаційних технологій. Це стане можливим лише за умови подальших теоретичних розробок та інтенсифікації прикладних досліджень в даній області.

Особливу актуальність використання сучасних інформаційних технологій в управлінні та підборі персоналу набуває з прийняттям державної цільової програми «Електронна Україна 2005-2012», що позначила новий курс на розвиток і застосування сучасних інформаційних технологій в усіх сферах життєдіяльності українського суспільства. Програма передбачає значний обсяг фінансування (з державного бюджету в обсязі 368,5 млн. гривень, у тому числі 112,8 млн. - для завдань першого і 255,7 млн. гривень - для завдань другого етапу), зростання сектору інформаційно-комунікативних технологій до 2% ВВП, збільшення експорту інформаційних технологій до 2 млрд. дол, збільшення парку персональних комп'ютерів у бізнесі в 6 разів, у населення - в 4 рази, зростання частки безпаперового обігу - до 40%, збільшити кількість web-користувачів - в 5 разів, зниження вартості необмеженого доступу в Інтернет до 3 МРОП (мінімальний розмір оплати праці); зростання забезпеченості потреби у фахівцях з інформаційних технологій (щорічна підготовка понад 25 тис. фахівців; забезпечення 100%-ного доступу до мережі Інтернет учнів та ін.)

Проблеми підвищення ефективності добору персоналу, незважаючи на їх актуальність і практичну значимість, досліджується недостатньо інтенсивно. Активніше досліджено загальні проблеми управління людськими ресурсами

За останнє десятиліття з'явилося чимало наукових праць, присвячених різним аспектам організації роботи з кадрами, а саме: Бикова В.Г., Богиня Д.П., Лукьянченко Н.Д., Чорний Г.М., Гончаров В.Н., Радомский С.И., Лісогор Л.С. та ін.

У дослідженнях цих фахівців знайшли відбиття сучасні тенденції в теорії й практиці керування персоналом по наступних аспектах: кадрова політика, планування, прогнозування, маркетинг і розвиток персоналу, організація кадрових служб, нормування й оплата праці, його мотивація й ін.

Закордонний досвід із проблем керування кадрами представлений у роботах У. Бреддика, М. Вудкока, Дж. (мол.) Грейсона, К.О'делла, Г.Десслера, Д. Мерсера, Я. Мейтланда, Р.С. Сміта, Д. Френсіса, Дж.Ханта, Р.Дж. Еренберга та ін. Концептуальні положення, що розкривають залежність зміни трудових процесів від застосування нових інформаційних технологій, відбиті в основному в дослідженнях тільки закордонних авторів: Э. Дайсон, М. Кастельса, Дж. Милковича, М. Розенберга, Э. Тоффлера, П. Хейне, А. Шермана.

Теоретичну та методологічну основу дипломної роботи склали ключові методологічні розробки та теоретичні положення як власне науки управління персоналом, так і низки наукових дисциплін і теорій, на стику яких ця наука виникла:

соціологічні теорії (соціологія управління, соціологія організацій, соціологія особистості, соціологія праці тощо);

соціально-психологічні теорії ("поведінкові теорії", концепції лідерства), методи психоаналізу, використовувані при підборі персоналу (психофізіологічна концепція індивідуальних відмінностей, концепція професійної придатності);

економічні теорії, пов'язані з плануванням персоналу.

При підготовці інструментарію та проведення експертного опитування та розробці програми комплексного комп'ютерного тесту «Робітник» були використані методологічні розробки та методичні рекомендації з проведення соціологічних досліджень, викладені у працях відомих вітчизняних соціологів Городяненко В.Г., Лукашевич М.П., Яковенко Ю.І ., а також ідеї та підходи, викладені в роботах В.Х. Арутюнова та інших авторів, що займаються проблемами методології соціального пізнання.

Як об'єкт дослідження розглянуто підприємство ВАТ «Стахановський вагонобудівний завод».

Предмет дослідження - особливості підбору персоналу з використанням інформаційних технологій підприємства ВАТ «Стахановський вагонобудівний завод».

Метою дипломної роботи є розробка системи пошуку, підбору та найму персоналу на підприємство ВАТ «СВЗ». Відповідно до мети визначено такі завдання:

розглянуто відбір кадрів як важливий етап формування трудового колективу;

охарактеризовано основні етапи підбору кадрів;

розглянуто методи підбору кадрів: їх переваги та недоліки;

подано загальну характеристику ВАТ «СВЗ»;

проаналізовано систему роботи з кадрами на підприємстві;

охарактеризовано методи відбору та набору кадрів ВАТ «СВЗ»;

впроваджено загальні підходи до удосконалення технологій оцінки кадрів;

обґрунтовано необхідність розробки та впровадження системи пошуку, відбору та найму персоналу для ВАТ «СВЗ»;

розраховано вартість розробки та реалізації проекту, а також прораховано економічний ефект від впровадження системи пошуку, відбору та найму персоналу підприємства.

Розділ 1. Теоретичні аспекти підбору кадрів сучасного підприємства

1.1 Відбір кадрів як важливий етап формування трудового колективу

Кожне підприємство постійно відчуває потребу у кадрах, на яку впливає велика кількість факторів: ринкові (зростання попиту на продукцію та послуги викликає потребу у додатковому персоналі для того, щоб розширити виробництво); технологічні (покращення обладнання як правило викликає зменшення кількості працівників потрібних для його обслуговування та викликає потребу у нових працівниках); кваліфікаційні (потреба у кадрах високої кваліфікації, як правило, значно менша); організаційні (раціональність структури організації та управління зменшує потребу в персоналі); соціальні (плинність персоналу); тощо. Спроможність організації постійно підвищувати фаховий рівень своїх працівників є одним із найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності її на ринку. Високих результатів досягає організація, укомплектована відповідною чисельністю працівників, які володіють необхідними знаннями та уміннями, мотивовані до узгодженої з цілями організації поведінки, для яких створено належні умови, тобто сформовано відповідну культуру організації.

Під управлінням кадрами розуміється процес планування, підбору, підготовки, оцінки і неперервної освіти кадрів, направлений на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва і в результаті покращення життєвого рівня. Планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне вдосконалення людських ресурсів становлять основу управління кадрами [1]. Основною метою управління кадрами в сучасних умовах є набір та відбір, ефективне навчання персоналу, підвищення ква-ліфікації і трудової мотивації [2].

Проблеми управління кадрами на підприємстві розглядають в своїх працях як представники класичної школи Ф. Тейлор. А. Файоль. Г. Емерсон, Л. Урвік, М. Вебер, Г. Форд, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор, так і сучасні вітчизняні автори В. Петюх. В. Савченко. М. Внноградськнй, М. Долишній.

Із загального переліку завдань з управління персоналом багато фахівців виділяють процеси набору та відбору кадрів як найбільш складні і відповідальні. Потреба в кадрах організації задовольняється в процесі набору персоналу та створення резерву працівників, з яких потім можна відібрати осіб, що найбільш підходять організації. Існує два можливих джерела набору: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, які раніше до цієї організації не мали ніякого відношення). Самі ж методи набору кадрів можна розділити на активні та пасивні.

До активних - як правило, звертаються в тому випадку, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо на висококваліфікованих працівників, перевищує пропозицію. До нього насамперед відноситься вербування персоналу - налагодження організацією контактів з тими, у кому вона зацікавлена як у потенціальних робітниках та має за мету спонукати їх для подальшого співробітництва. Безпосереднє вербування проходить в навчальних закладах, за посередництвом державних центрів зайнятості та приватні посередницькі фірми, за допомогою особистих зв'язків працюючого персоналу, шляхом проведення презентацій, участі в ярмарках вакансій, святах, фестивалях. До пасивних методів задоволення потреб в кадрах, які використовуються в ситуації коли пропозиція перевищує попит у робочій силі, відноситься розміщення рекламних оголошень у засобах масової інформації, також відносять й очікування осіб, які пропонують свої послуги навмання.

Набір кадрів -- процес пошуку потенційних працівників і формування бази даних про них для наступного залучення на вакантні або на ті, що стануть вакантними, посади і робочі місця. Набір кадрів полягає у форму-ванні необхідного їх резерву і за своїм змістом є офертою для потенцій-них працівників організації. Місце процесу залучення працівників у системі управління персона-лом організації схематично подано на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Схема послідовності дій при доборі кадрів на підприємство

Самостійний пошук фахівців на вакансію може зайняти досить три-валий час, що не припустимо в умовах, коли організація не може функціо-нувати через відсутність фахівця і через це отримує збитки. Кадровій службі будь-якого українського підприємства, будь-якої сфери діяльності не-обхідно самостійно створювати базу претендентів на існуючі вакантні мі-сця, та на вакансії, що можуть з'явитися у майбутньому. Такий підхід до-зволить організації бути готовій до будь-яких кадрових змін. Процес на-копичення та аналізу інформації можна автоматизувати, що дозволить економити час та зусилля працівників кадрових відділів підприємства.

Залучення кадрів здійснюється на зовнішньому та внутрішньому рин-ку. Пошук працівників на зовнішньому ринку праці означає спрямування пропозицій щодо працевлаштування до всіх бажаючих, які перебувають поза межами даної організації. Пошук працівників на внутрішньому ринку праці означає пропонування працівникам даної організації змінити поса-ду. Кадрова служба постійно накопичує базу даних про потенційних кан-дидатів як зі своїх працівників, так і з зовнішнього середовища. В базу да-них часто будуть потрапляти фахівці в котрих не має потреби на даний момент. Але дуже важливо зберігати їх основні та контактні данні. Цілком ймовірно, що колись постане питання щодо пошуку співробітників саме цієї спеціалізації. Чим більшу базу кваліфікованих претендентів на всі штатні посади має менеджер з персоналу, тим швидше і з меншими зусил-лями та затратами він знайде необхідних спеціалістів у будь-який час.

Окрім накопичення загальної інформації з обліку кадрів пропонується відслідковувати роботу та досягнення кожного співробітника організації для того, щоб розуміти з якими завданнями він зможе впоратися. Можли-во це знадобиться, коди постане питання внутрішньої перестановки кад-рів, яку необхідно виконати раціонально та грамотно.

Доцільним є створення комп'ютерної бази даних, для зберігання ін-формації по кожному співробітника організації. Пропонується накопичу-вати та зберігати особисті дані, інформацію про період роботи на певній посаді, обов'язки, навички, досягнення, нештатні ситуації, додатковий до-свід роботи, проекти над якими велася робота, штрафні санкції, дисциплі-нарні порушення тощо. Комп'ютерна система дозволить швидко знаходи-ти кандидатів на заміщення вакансій, що відповідають певним вимогам.

Процес набору кадрів -- надзвичайно складна і відповідальна ділянка роботи служб персоналу. Створена в результаті цього процесу широка ба-за даних про потенційних кандидатів дає можливість організації відібрати серед них най придатніших осіб для укладення з ними трудових угод. Така база постійно зростатиме і надасть змогу менеджеру з персоналу само-стійно у найкоротші строки знайти претендентів на будь-яку посаду.

Наступним кроком є визначення вимог до працівника, відповідність яким вважається підставою для зарахування його на роботу. Оскільки ці вимоги можна класифікувати на необхідні і бажані, то складають дві мо-делі: модель «ідеального працівника» (такого, який цілком відповідає всім вимогам) та модель допустимих вимог (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Схема відбору кадрів на посаду

При дослідженні придатності кандидатів до роботи в організації вико-ристовують: аналіз документів, біографічних даних, кваліфікаційні спів-бесіди, практичне випробування вмінь кандидата, тестові випробування, графологічні експертизи, перевірки на «детекторі брехні», центри оціню-вання (assessment centre). Вибір конкретних методів залежить від прийнятої в організації процедур, а також від особливостей робочих місць, на які добирають кандидатів.

Серед потенційних кандидатів на заміщення вакантної посади необ-хідно здійснити селекцію і визначити найпридатнішого. Кожна посада (робоче місце) має специфічні особливості і вимоги до рівня професійних знань, практичних навичок, особистісних якостей, яким повинен відпові-дати претендент на посаду. Процес відбору працівника передбачає побу-дову моделі робочого місця. Наступним кроком є визначення вимог до працівника, відповідність яким вважається підставою для зарахування йо-го на роботу.

На службу персоналу покладається відповідальність за здійснення кад-рового маркетингу. Реалізується він як сукупність заходів щодо вивчення внутрішнього і зовнішнього ринків праці, їх сегментування (виділення різних категорій персоналу й реалізація стосовно них спеціальних кадрових підхо-дів): аналіз очікувань співробітників у сфері службових переміщень: можли-востей підвищення їхньої кваліфікації; пошук і залучення на роботу потріб-них фахівців.

Відбір кадрів - процес вивчення психологічних та професійних якостей працівника з метою встановлення його принадності для виконанні обов'язків на конкретному робочому місці чи посаді та вибору з сукупності претендентів тих, що найбільш задовольняє організацію з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей та здатності виконувати ту чи іншу роботу, враховуючи інтереси організації та його самого.

При відборі кадрів прийнято керуватися принципами:

Орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних, яких у природі не існує, а найбільш придатних для даної посади кандидатів.

Забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендента вимогам, які до нього пред'являються: освіта, стаж, досвід, а в ряді випадків стать, вік, здоров'я, психологічний стан.

У процесі відбору доводиться враховувати такі фактори: - специфіка підприємства (форма власності, розмір, складність, технологічна мінливість);

ринок робочої сили в тій місцевості, де знаходиться підприємство (якщо бажаючих багато, то вибирати методи відбору складніше, і навпаки). Працівники відділу кадрів аналізують ефективність методів відбору, використовуючи коефіцієнт відбору:

Квідбору = (1.1.)

При коефіцієнті 1:2 імовірність того, що організація найме на роботу працівників, які більше відповідають її критеріям, ніж коли коефіцієнт дорівнює 1:1); вимоги профспілки; місце розташування підприємства.

Критерії відбору. Щоб програма відбору була діючою, потрібно чітко сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії бажано сформулювати так, щоб вони всебічно характеризували працівника. "Еталонні" рівні вимог за кожним критерієм розробляються виходячи з характеристик уже працюючих на підприємстві людей, що добре справляються зі своїми обов'язками. Якщо список вимог до працівника буде занадто великий, відбір може стати неможливим.

Критеріями відбору можуть бути:

Освіта. Більшість наймачів при рівних показниках надають перевагу більшій освіті. Але критерій освіченості повинен обов'язково порівнюватися з вимогами виконуваної роботи.

Стале роботи, спеціальні навички.

Фізичні характеристики. Існують багато видів робіт, які вимагають від виконавця певних фізичних якостей. З цією метою підприємству слід виявляти фізичні і медичні характеристики працівників, які досягли успіху, і використовувати ці дані як критерії.

Персональні характеристики, типи особистості. До персональних характеристик відносяться сімейний стан, вік, стать. Крім того, роботодавці можуть надавати перевагу визначеним типам особистості для виконання різних робіт.

Характеристика джерел відбору.

Визначивши вимоги до кандидата, переходимо до реалізації наступного етапу -- залучення кандидатів. Основним обмеженням на цьому етапі виступає бюджет, який підприємство може витратити, і людські ресурси, які воно має для подальшого відбору.

Для залучення кандидатів організація може використовувати внутрішні і зовнішні джерела.

Внутрішні джерела. Розумне використання наявних людських ресурсів може дозволити підприємству обійтися без нового набору:

оголошення про наймання на роботу в стінгазеті;

перегляд картотеки особового складу;

запит керівних кадрів;

запит працівників;

опитування родичів і знайомих.

При цьому виділяють:

а) тимчасові рішення:

понаднормовий час;

зміна плану на відпустку;

зміна плану підвищення кадрів;

б) сплановані рішення:

прийом після профпідготовки;

прийом після перекваліфікації;

перегляд картотеки колишніх конкурсів по прийому.

Зовнішні джерела. Найбільшим джерелом поповнення звичайно є люди, які випадково зайшли в пошуках роботи. Таким шляхом отримують собі робоче місце понад третину людей.

реклама фірми;

оголошення конкурсу в газеті;

перегляд заяв про прийом;

контакти з іншими підприємствами

Таблиця 1.1.

Порівняння джерел відбору кадрів на підприємстві

Сучасному виробництву потрібні високоосвічені працівники. При цьому слід врахувати, що на момент закінчення вузу працівник вже буде відставати від реальних умов життя на 5-6 років, а через 10 років одержані знання й кваліфікація повністю застаріють, тому їх необхідно постійно поновлювати. При цьому слід враховувати, що здатність до навчання зростає до 25 років. У цей час людина сприймає найкраще соціальний і професійний досвід. Потім це сприйняття починає знижуватися приблизно на 1 % в рік. Наприклад, якщо здатність до логічного мислення у віці 20 років прийняти за 1, то в 30 років вона складе 0,96, в 40 років - 0,87, в 50 років - 0,8, в 60 років-0,75.

Чоловіки більш логічні за жінок, краще розуміються в організаційній стороні справи і технічних процесах, тому складають 75% загальної кількості управлінських працівників. Керівники-жінки краще орієнтуються в соціальних відносинах, психології людей, швидше сприймають мову, тому число їх серед керівників в державних структурах доходить до 45%.

Дослідження свідчать, що в молодому віці люди швидше приймають рішення, зате в старшому віці ці рішення є більш зрілими та врівноваженими. В 30-33 роки інтелектуальні функції людини отримують злет, який продовжується до 40-ка років, а потім починають поступово згасати.

1.2 Характеристика основних етапів підбору кадрів

Процес відбору кадрів виконується в декілька етапів. Основними з них є попередня відбіркова розмова; заповнення анкети та заяви; співбесіда з менеджером по кадрам; тестування; перевірка рекомендацій; інколи медичний огляд. На основі цих даних приймається рішення про прийом на роботу. Основними критеріями є досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потенціальні можливості.

Прийом та аналіз заявки на підбір персоналу. Якщо в компанії буде введена стандартизовану форму для подачі заявки на пошук співробітників у відділ персоналу, то робота менеджерів з персоналу буде значно полегшена. Заповнена заявка повинна містити в собі вичерпну інформацію про вакансії, про рівень професійних знань і особистісних якостей, якими повинен володіти кандидат. У ході вивчення заявки менеджер з персоналу має остаточно прояснити для себе всі питання пов'язані з посадовими обов'язками, умовами роботи та вимогами до кандидата, для того, щоб підбір персоналу був грамотно здійснений.

У телефонній розмові необхідно з'ясувати ступінь зацікавленості кандидата на дану вакансію, його зарплатні очікування, а також надати інформацію про вакансії та про вимоги до кандидата. Двохвилинний розмова по телефону може дати досвідченому рекрутеру досить багато інформації і дозволить заощадити багато часу за рахунок того, що деякі кандидати відсіються вже на цьому етапі і підбір персоналу буде проходити швидше. Телефонна розмова необхідно будувати таким чином, щоб сторони прийшли до висновку про подальше продовження чи припинення контактів, пов'язаних з відкритою вакансією. Навіть якщо вам кандидат виявиться не цікавим, правила пристойності диктують подякувати йому за проявлений інтерес до цієї вакансії.

Далі підбір персоналу залежить від проведених співбесід. Коли призначається зустріч кандидату для співбесіди, необхідно більш докладно розповісти кандидату як краще доїхати до офісу, а також повідомити ім'я інтерв'юера і його контактний телефон. Необхідно уникати в офісі зустрічей кількох кандидатів на відкриту вакансію. До кожного співбесіди рекрутер повинен готуватися, а не проводити зустріч з кандидатом і підбір персоналу поспіхом. Перед співбесідою необхідно ще раз уважно переглянути резюме, зробити позначки на полях, що додатково потрібно з'ясувати. У результаті проведення співбесіди необхідно оцінити кандидата і зробити це в невимушеній бесіді - в цьому і проявляється кваліфікація рекрутера. Дуже часто рекрутери співбесіду будують у формі допиту, питання-відповідь. Така форма тільки відштовхує потенційних кандидатів. Відбувається це тільки тому, що деяким рекрутерам не вистачає досвіду і кваліфікації, щоб в невимушеній бесіді з'ясувати чи підходить даний претендент на вакантну посаду чи ні. Не забувайте про тон спілкування з претендентом, уникайте поблажливості, зарозуміло і панібратства у спілкуванні.

Первинне знайомство з претендентами на посаду відбувається шляхом аналізу документів кандидатів (анкет, резюме попередньої трудової діяльності, автобіографій, характеристик, рекомендацій, копій документів про освіту). На цьому етапі працівник служби персоналу повинен звернути особливу увагу на відповідність даних, повідомлених претендентом про себе в окремих документах. При ознайомленні з анкетними даними з'являється ймовірність виникнення додаткових питань у менеджера з пе-рсоналу. Знайти відповіді на запитання можливо лише при зустрічі з пре-тендентом, тому необхідно організовувати співбесіди. Під час усних співбесід досить складно виявити якості, які приховує кандидат або про наявність яких він навіть не підозрює. Тому в кадровій роботі дедалі ширше запроваджується тестування як метод виявлення інтелектуальних та інших якостей людей. Тести можуть передбачати письмові або усні відповіді і завдання, штучно імітувати близьку до реальної ситуацію, в якій претендент повинен виявити спосіб своїх дій.

Після вербування проходить перше вивчення інформації про претендентів, яка дозволяє відсіяти відразу ж до 80% з них, а для тих, які залишилися, вибрати найбільш доцільні засоби подальшої перевірки. Практичне випробування вмінь кандидата полягає у наданні йому певних завдань і оцінюванні якості їх виконання. Застосування графологічних експертиз у процесі дослідження прида-тності кандидата до роботи в організації полягає в аналізі зразків його почерку і визначенні на цій основі якостей особистості. Деякі організації застосовують «детектори брехні» (поліграфи), вважаючи, що це дає змогу визначити правдивість поданої претендентом інформації.

Так, на багатьох західних фірмах не беруть на роботу спеціалістів, що допустили хоча б одну помилку в автобіографії або "резюме", в якому вони обґрунтовують свою можливість зайняти посаду і розкривають наміри відносно подальшої роботи. Робочі, які бажають, наприклад, поступити на заводи компанії "Хонда" в штаті Огайо (США) спочатку пишуть твір про те, як майбутня робота співвідноситься з їх життєвою метою і допоможе її реалізації. Лише після оцінки майбутніми керівниками і колегами робочого допускаються до основних випробувань.

В рамках застосовуваного в багатьох фірмах США попереднього аналізу, претенденту на посаду пропонується заповнити анкету, яка складається з 14-ти блоків запитань (10 в кожному), лист-заяву обсягом до 15-ти рядків і пред'явити фотографії в профіль і анфас. Анкета і лист-заява проходять графологічну експертизу за 238-ма параметрами, а фотографії - фізіогномічну за 198-ма. Крім того, стиль і характер написання заяви та відповідей на запитання анкети старанно досліджують психологи, намагаючись визначити специфіку особистості автора.

В цілому перед попереднім етапом стоїть завдання максимально звузити коло претендентів. З тими, що залишилися, проводять більш ретельну роботу, яка одержала назву селекції кадрів. В її рамках проходить співставленння якостей кандидатів і вимог, порівнюючи їх між собою, внаслідок чого проходить вибір кращого.

Змістом методу центрів оцінювання (assessment centre) є оцінювання експертами претендентів із комплексним використанням системи спеціа-льних методик. Застосовують їх як при відборі працівників в організацію, так і у процесі їх трудової діяльності.

Проведення бесіди при отриманні заявки на підбір персоналу. Як правило, автор заявки і буде в майбутньому прямим керівником нового співробітника. У розмові потрібно ще більш ретельно проговорити про особливості вакансії, і про додаткові вимоги, що висуваються до кандидата. Це допоможе заощадити час при пошуку і відсів претендентів. На цьому етапі також визначаються основні етапи адаптації нового співробітника в компанії.

Пошук кандидатів. На цьому етапі підбір персоналу здійснюється різними методами: використання бази резюме, використання особистих контактів, пошук резюме в Internet, розміщення оголошень в Internet, розміщення оголошень на сайті компанії, розміщення оголошень в ЗМІ, залучення рекрутингових агенств, пошук кандидатів у навчальних закладах, робота з центрами зайнятості, участь у регулярних ярмарках вакансій.

Аналіз резюме. Найкраще своєчасно прочитувати, аналізувати та сортувати отримані резюме, не допускаючи виникнення альпійських паперових гір на своєму столі. У цей момент підбір персоналу виражається в досить рутинному процесі читання резюме. Необхідно зібрати всю свою увагу і концентрацію при читанні та аналізі резюме, щоб не пропустити саме ті, які найбільш підходять вашим вимогам.

Тестування персоналу. Досить часто підбір персоналу пов'язаний з тестуванням для того, щоб отримати більш повну картину про кандидата. В даний час існує величезна кількість тестів, які оцінюють широкий спектр людських навичок, умінь і здібностей. На цьому етапі не слід використовувати цілу "батарею" тестів, для проходження яких здобувачеві необхідно 3 - 4 години. Краще обмежитися 1 - 2 тестами, які найбільше підходять для конкретної вакансії. Тестування не є новим для нашої країни. Ще в 30-ті роки у нас існувала система психотехнічних тестів, за допомогою яких визначали професійну придатність (чи непридатність) кандидатів у водії.

Тести, що застосовуються останнім часом за рубежем, дають змогу визначити ступінь спостережливості, розуміння, винахідливості, мислення, вміння узагальнювати факти, здібності до аналізу працівника. Вивчення цих критеріїв допомагає встановити відповідність працівника його мінімальним вимогам, які пов'язані з виконанням робіт за певною професією. Залежно від призначення тести поділяють на професійні і психологічні. Професійні тести дають змогу визначити придатність працівника для відповідної професії. За допомогою психологічних тестів випробовують загальну обдарованість і кругозір, кмітливість, спеціальну теоретичну ерудицію працівника.

Нині багато вчених займаються психодіагностикою, розробкою питань прогнозування поведінки особистості в експертних умовах, сумісності в колективах. Для профвідбору в багатьох концернах США і Японії використовують тести, що складаються з цифрових таблиць, геометричних фігур, лабіринтів тощо. Психологічне тестування ґрунтується на повторенні фраз або уривків з тексту, копіюванні малюнків тощо (тести Біне, Сімоно, Отіс, Декудро).

Тестування дає досить загальне уявлення про особу і тому не може повністю замінити інші види роботи з кадрами. У дослідженнях багатьох закордонних авторів містяться твердження, що психологічні тести не виправдали покладених на них надій. З їх допомогою відображується тільки стан особи в даний момент і в даній конкретній ситуації. Цей стан коливається залежно від часу і ситуації.

Напрямок кандидата на повторну співбесіду з керівником. Після успішного проходження інтерв'ю з рекрутером в підбір персоналу включається керівництво. Кандидат спрямовується на співбесіду до керівника. Кадрова служба має до цієї співбесіди підготувати для керівника комплект документів про претендента, а так само сформувати свою думку для керівництва про конкретного кандидата.

Затвердження кандидата на відкриту вакансію. Після затвердження кандидата підбір персоналу на цьому не закінчується. З цього моменту починається випробувальний термін для кандидата і вступає в дію адаптаційна програма, розроблена відділом персоналу. На цьому етапі відділ персоналу уважно стежить на новачком в компанії і разом з його прямим керівником цілком допомагає "влитися" в трудовий колектив. При успішному закінченні проходження випробувального терміну новачком, вакансія вважається закритою і підбір персоналу по цій вакансії закінчується.

За твердженнями дослідників, при відборі претендентів на вакантні посади ймовірність недопущення помилок становить: при застосуванні те-стів -- 45%, лише анкетних даних -- 38%, поведінкового інтерв'ю -- 61%, неструктурованого інтерв'ю - 9%, центри оцінювання -- 87%

Але що робити, коли потік претендентів нескінченний, коли часу для тестування, співбесід, випробовувань не вистачає, а детектори брехні та експерти вимагають надто значних витрат. У такому випадку можна вико-ристати автоматизовану систему первинного відбору кадрів, що автомати-зує аналіз анкетних даних та тестування. За допомогою такої програми ві-дбувається відсіювання претендентів, що не задовольняють вимогам орга-нізації, але зберігаються усі їх данні на випадок, коли вони можуть знадобитися. Керівник роботи з персоналом в цьому випадку заощаджує зусилля та час і проводить співбесіди лише з найбільш цікавими претендентами.

Якості, які повинні мати претенденти визначаються в професіограмі, чи карті компетентності. Образно їх можна назвати “портретом” ідеального працівника.

Професіограми складається з кількох розділів. У першому з них, враховуючи перспективні завдання фірми в усіх галузях організації, описуються загальна характеристика професії та її значення. Потім на основі детального вивчення рис професії, умов праці складається, розділ особливостей трудового процесу, роботи, що виконується (що в цілому робота представляє собою, її специфіка, обсяг робіт, відповідальність працівника, взаємовідносини з співробітниками та керівництвом, вимоги до навичок, тощо). Третій розділ включає інформацію про психологічні характеристики, відповідність яким є необхідною для виконання професійних обов'язків (психологічні функції, особливості сприйняття простору та часу, необхідні характеристики уваги, чіткості, важкості, темпу, типові помилки, вимоги до надійності працівника, комунікативності, тощо). Останній розділ представляє собою сукупність всіх вимог, що ставляться до особистості, ділові та професійні якості співробітникам (риси характеру, здібності, загальна та професіональна направленість, знання, вміння, психічні якості, тип темпераменту, тощо).

1.3 Методи підбору кадрів: їх переваги та недоліки

Пошук всередині організації. Перш ніж вийти на ринок праці більшість організацій пробують шукати кандидатів у «власному домі». Найбільш поширеними методами внутрішнього пошуку є оголошення про вакантне місце у внутрішніх засобах інформації: газетах підприємства,стінних газетах, спеціально виданих інформаційних листках, а також звернення до керівників підрозділів з проханням висунути кандидатів і аналіз особистих справ з метою підбору працівників з необхідними характеристиками. Пошук всередині організації, як правило, не вимагає значних фінансових витрат, сприяє зміцненню авторитету керівництва в очах співробітників. У той же час, внутрішній пошук часто наштовхується на опір з боку керівників підрозділів,що прагнуть «приховати» кращих працівників та зберегти їх «для себе». Крім того, при пошуку кандидатів всередині організації можливості вибору обмежені числом її співробітників, серед яких може не виявитися необхідний експортувати людей.

Підбір за допомогою співробітників. Відділ людських ресурсів може звернутися до персоналу організації з проханням надати допомогу і зайнятися неформальним пошуком кандидатів серед своїх родичів і знайомих. Цей метод привабливий, по-перше, низькими витратами, а, по друге,досягненням досить високого ступеня сумісності кандидатів з організацією за рахунок їх тісних контактів з представниками організації. Його недоліки пов'язані з «не формальністю» - рядові співробітники не є професіоналами в області підбору кандидатів, не завжди володіють достатньою інформацією про робоче місце, винагороду і т.д., часто не є об'єктивними в оцінці потенціалу близьких їм людей.

Кандидати, котрі самостійно проявили себе. Практично будь-яка організація одержує листи, телефонні дзвінки та інші звернення від людей, зайнятих пошуками роботи. Не маючи потреби в їх працю в даний момент, організація неповинна просто відмовлятися від їх пропозиції - необхідно підтримувати базу даних на цих людей; зі знання та кваліфікація можуть стати в нагоді в надалі. Підтримування таких баз даних обходиться недорого і дозволяє мати під рукою представницький резерв кандидатів.

Об'явлення в засобах масової інформації - на телебаченні, радіо, в пресі. Основна перевага даного методу підбору кадрів - широкої охоплення населення при відносно низьких витратах. Недоліки є зворотною стороною переваг - оголошення в засобах масової інформації можуть призвести до величезного напливу кандидатів, більшість з яких не будуть володіти необхідними характеристиками. Даний метод з успіхом використовується для підбору кандидатів масових професій, наприклад, будівельних робітників для зведення нового об'єкту. Для залучення фахівців оголошення містяться в спеціальній літературі (фінансові або бухгалтерські видання). Така сфокусованість пошуку обмежує кількість потенційних кандидатів,забезпечує більш високий рівень їхнього професіоналізму і значно полегшує подальший відбір.

Виїзд до інститутів та інші навчальні заклади. Багато провідних організації постійно використовують цей метод для залучення молодих фахівців. Виїжджаючи до навчальних закладів, організація проводить презентацію компанії, організувати виступи керівництва, демонстрацію продукції, відеофільмів організації, відповідаючи на запитання студентів і проводячи співбесіди з майбутніми випускниками, що зацікавилися їх організацією.

Цей метод є дуже результативним для залучення певного типу кандидатів - молодих спеціалістів. У той же час область застосування даного методу обмежена, тому що навряд чи хто-небудь відправиться шукати генерального директора в інститут.

Державні агентства зайнятості. Уряди більшості сучасних держав, сприяють підвищенню рівня зайнятості населення,створюючи для цього спеціальні органи, зайняті пошуком роботи для звернулися за допомогою громадян. У Російській Федерації такі установи,звані Федеральними бюро з працевлаштування, існують у кожному адміністративному окрузі. Кожне бюро має базу даних. Організації,зайняті пошуком співробітників, що мають доступ до цієї бази даних. Використання державних агентств дає можливість провести сфокусований пошук кандидатів під незначних витратах. Однак даний метод рідко забезпечує широке охоплення потенційних кандидатів.

Приватні агентства з підбору персоналу. Підбір персоналу перетворився за останні 30 років в бурхливо розвивається галузь економіки, у багатьох країнах, у тому числі й у нас сьогодні існують сотні приватних компаній,спеціалізуються в цій області. Кожне агентство має свою базу даних,а також здійснює спеціальний пошук кандидатів відповідно до вимог клієнта. Приватні агентства забезпечують досить високу якість кандидатів, їх відповідність вимогам клієнта і, тим самим,значно полегшують подальший процес відбору. Високі витрати є чинником, що обмежує широке застосування цього методу, який використовується у випадках пошуку керівників і фахівців, що надають значний вплив на функціонування організації.

Аналіз представлених вище методів підбору кандидатів дозволяє зробити простий, але виключно важливий висновок - не існує одного оптимального методу, тому відділ людських ресурсів повинен володіти всім набором прийомів для залучення кандидатів і використовувати їх у залежності від конкретного завдання. Більшість фахівців сходяться на думці, що для успішної організації пошуку кандидатів слід керуватися двома основними правилами:

завжди проводити пошук кандидатів всередині організації;

використовувати, щонайменше, два методи залучення кандидатів з боку

Селекція проводиться за допомогою таких методів, як інтерв'ю, поглиблені бесіди, аналіз рекомендаційних листів, співбесіди, тестування. Тестами перевіряється придатність претендента для вирішення тих чи інших проблем, професіональний рівень в конкретних сферах діяльності, наявність інтересу до майбутньої роботи, ступінь розвитку найбільш важливих для неї якостей.

Не всі перераховані методи селекції однаково надійні. Вважають, що здебільше викликають довіру тести, насамперед комплексні (хоч, звичайно, вони не зовсім дешеві), в склад яких входять сотні, а часом тисячі запитань, а також різні спеціальні види досліджень. Задовільний ефект дає аналіз анкет і автобіографій: інтерв'ю надійні тільки при високій кваліфікації як претендента, так і тих, хто їх проводить; у рекомендаційних листів-характеристик вірогідність і надійність досить невисока. І зовсім маленька надійність у графічних і астрологічних методів

Нині при підборі кадрів і насамперед спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.). Як додаток до цього методу використовують відгуки (характеристики) з попереднього місця роботи кандидата на посаду, встановлюють випробувальний строк і дістають об'єктивну оцінку про його діяльність. Причому в характеристиках поряд з морально-політичними і діловими якостями слід повніше відображати риси характеру: ставлення до роботи, товариськість, активність, тактовність тощо.

Деякі підприємства й об'єднання для підбору кадрів використовують конкурс. Зокрема, за можливістю, через газети оповіщають про заміщення вакансій і відбір комісією (радою) кандидатів з числа тих, хто виявив бажання взяти участь у конкурсі. Конкурсні оцінки кандидатів дають змогу уникати помилок при відборі кадрів, випадків протекціонізму та ін

До переваг підбору персоналу усередині організації відносяться:

- можливість просування, згуртованість на підприємстві, гарний клімат на виробництві;

- незначні витрати при наборі;

- знання виробництва;

- знання співробітників та їхніх можливостей;

- дотримання виробничого рівня винагород (при прийомі працівника зі сторони - підвищений оклад ринкової кон'юнктури);

- швидке заміщення посади;

- вільні місця для молоді.

До недоліків підбору персоналу усередині організації відносяться:

- зменшення можливості вибору;

- високі витрати на підвищення кваліфікації;

- "виробнича сліпота" (тобто на своєму підприємстві недоліків не видно);

- розчарування серед колег;

- заміщення місць і підвищення в посаді тільки "заради миру і спокою"; не хочуть сказати "ні" співробітникові, який пропрацював тривалий час.

У цьому аспекті залучення працівника ззовні буде кращим. Вважається, що набір ззовні, як правило, обходиться для організації дорожче. Зрозуміло, що якщо ми пропонуємо роботу людині з іншої організації, то одночасно потрібно запропонувати йому і велику заробітну плату.

Переваги підбору персоналу за межами організації:

- велика можливість вибору;

- нові імпульси для підприємства;

- прийом на роботу безпосередньо задовольняє попит у кадрах.

Недоліки підбору персоналу ззовні:

- великі витрата при наборі;