Улучшение мотивации труда

РЕФЕРАТ

Хакимов А.А. Повышение мотивации труда работников на предприятии

Место дипломирования - СГГА, руководитель - к.э.н., доц. Стародубцева В.К.

2006 г., 84 с., 1 табл., 5 рис., 3 прил., 25 источников.

МОТИВАЦИЯ, ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ, ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА, АТТЕСТАЦИЯ, БЕНЕФИТЫ, ПРЕМИИ, ФОРМЫ МОТИВАЦИИ.

В работе представлены особенности мотивации труда на производстве. Проведен анализ вопросов мотивации на примере ФГУП ПО "Новосибирский приборостроительный завод". Проведено исследование различных факторов, влияющих на мотивацию работников.

Выявлены способы повышения мотивации на производстве. Результаты работы будут использованы на ПО.

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ВОЗМОЖНОСТИ УЛУЧШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ
• 1.1 Понятие мотивации
• 1.2 Современные теории мотивации
• 1.3 Методы и формы улучшения мотивации сотрудников
• 1.4 Трудовая мотивация -- социальная основа управления персоналом
• 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ
• 2.1 Характеристика предприятия
• 2.2 Управление карьерой персонала как одна из составляющих мотивации
• 2.3 Оплата труда как один из экономических методов мотивации персонала
• 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИТИЯ
• 3.1 Использование заработной платы как формы мотивации
• 3.2 Проблема удовлетворенности трудом. Социальная и психологическая мотивация
• 4. ВОПРОСЫ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ
• 4.1 Порядок возмещения вреда, причиненного работнику при выполнении трудовых обязанностей
• 4.2 Гигиеническая оценка условий труда на рабочих местах
• 4.3 Силы и средства ликвидации чрезвычайных ситуаций
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
• ПРИЛОЖЕНИЕ А Теория мотивации
• ПРИЛОЖЕНИЕ Б Требования к руководителям высшего звена
• ПРИЛОЖЕНИЕ В Аттестационный лист

Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных, то в этом смысле функция мотивации является самой существенной.

Мотивация -- процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация -- это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, чрезвычайно сложны.

По оценкам западных специалистов, от 30 до 50 % работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д.

Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнить определенную работу, -- метод "кнута и пряника". Причем в странах Запада в период промышленной революции (последняя треть XVIII века) и весь XIX век люди работали по 10--14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за плату, которой едва хватало для выживания. Под "пряником" понималась возможность выжить. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди -- чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т. д. Но уже к началу XX века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф. Тейлор и его сторонники осознали неэффективность заработков на грани голода. Метод "кнута и пряника" Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартизации. Объективно определив понятие "достаточной дневной выработки", Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу.

По мере улучшения жизни обычных средних людей "пряник" не всегда заставляя человека трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения проблемы мотивации.

В начале XX века "теория подсознательного" 3. Фрейда уже увидела свет, но менеджеры не сразу обратили внимание на фрейдовский тезис о том, что люди не всегда поступают рационально.

Первым, кто обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда, был Э. Мэйо. Работы Э. Мэйо говорили, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую "нелогичность". В конце концов, появилась новая теория "человеческих отношений". Однако психологические теории мотивации появились позднее -- в 40-х годах XX века -- и развиваются по настоящее время.

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современными моделями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Цель данной работы - выявить улучшение мотивации труда работников предприятия.

Задачи:

- изучить теоретические вопросы мотивации;

- выявить основные мотивационные теории;

- изучить методы и формы улучшения мотивации работников;

- рассмотреть вопросы трудовой мотивации.

Мотив -- это побуждение к совершению поведенческого акта, порожденное системой потребностей человека и с разной степенью осознаваемое либо неосознаваемое им вообще. В процессе совершения поведенческих актов мотивы, будучи динамическими образованиями, могут трансформироваться (изменяться), что возможно на всех фазах совершения поступка, и поведенческий акт нередко завершается не по первоначальной, а по преобразованной мотивации.

Термином "мотивация" обозначаются как минимум два явления:

1) совокупность побуждений, вызывающих активность индивида и определяющую ее активность, т. е. система факторов, детерминирующих поведение;

2) процесс образования, формирования мотивов, характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне.

За любым поступком человека всегда кроются определенные цели, желания, а за конфликтом -- столкновение несовместимых желаний партнеров по общению, когда удовлетворение стремлений одной стороны грозит ущемлением интересов другой. Если препятствия к удовлетворению разнообразных желаний -- истоки, первопричина конфликтов, то "тяжелый характер", плохое самочувствие, настроение и дефекты техники общения -- их предрасполагающие и провоцирующие факторы, катализаторы. Именно они определяют, как скоро конфликт грянет и насколько он будет длительным и резким по форме [1].

Под потребностями подразумевают стремление к тем условиям, без которых невозможно поддерживать свое нормальное физическое и психическое состояние. Потребность -- осознаваемое и переживаемое человеком состояние нужды в чем-либо. Осознанные потребности -- это желания. Их человек может сформулировать, для реализации их он намечает план действий. Чем сильнее желание, тем энергичнее стремление преодолеть преграды на его пути. Препятствия на пути к их удовлетворению становятся причиной межличностных столкновений, особенно если сталкиваются важные потребности и желания.

Выделяют классификацию потребностей:

- первичные, витальные (врожденные, биологические) потребности: в пище, воде, сне, отдыхе, потребность в самозащите, родительские, сексуальные потребности. Эти естественные потребности имеют общественно-личный характер, что находит свое выражение в том, что даже для удовлетворения узколичных потребностей (в пище) используются результаты общественного труда и применяются исторически сложившиеся в данной общественной среде способы и приемы, т. е. все потребности социальны по способу удовлетворения;

- культурные, приобретенные потребности имеют общественный характер по природе своего происхождения, они формируются под влиянием воспитания в обществе. Среди культурных потребностей выделяют материальные и духовные потребности. К духовным относят потребность в общении, потребность в эмоциональном тепле, уважении, познавательные потребности, потребность в деятельности, эстетические потребности, потребность осознать смысл своей жизни.

Недостаточно понять причины неудовлетворения желаний. Важно осознать, адекватные ли действия предпринимал человек, чтобы добиться своего. Чаще всего разочарование постигает тех, кто ставит перед собой нереальные, недостижимые по объективным и субъективным причинам задачи [2].

Потеря интереса к работе, а тем более изначальное его отсутствие -- один из факторов, приводящих человека к нервозности и конфликтам. Чем интереснее для человека работа, тем меньше усталость, раздраженность, тем быстрее восстанавливаются силы и душевное равновесие. Безразличное, а тем более отрицательное отношение к той самой работе вызывает у человека отрицательные эмоции, даже вспышки агрессивности. Причина нервозности к конфликтности такого человека в том, что не удовлетворяется его потребность в интересной работе.

Мотивы поведения человека и цели поведения могут не совпадать: одну и ту же цель можно ставить перед собой, руководствуясь разными мотивами. Цель показывает, к чему стремится человек, а мотив -- почему он к этому стремится.

Мотив имеет сложную внутреннюю структуру:

- с возникновением потребности, нужды в чем-то, сопровождаемой эмоциональным беспокойством, неудовольствием, начинается мотив;

- осознание мотива ступенчато: вначале осознается, в чем причина эмоционального неудовольствия, что необходимо человеку для существования в данный момент, затем осознается объект, который отвечает данной потребности и может ее удовлетворить (формируется желание), позже осознается, каким образом, с помощью каких действий возможно достичь желаемого;

- реализуется энергетический компонент мотива в реальных поступках. Мотив может быть неосознанным, если осознание потребности не вполне соответствует подлинной нужде, вызывающей неудовлетворение, то есть человек не знает подлинной причины своего поведения.

Зигмунд Фрейд (1856-1939) считал, что главные побудительные причины человеческих действий -- биологические инстинкты, заключенные в подсознании, в бессознательных слоях психики. С его точки зрения, главный из этих инстинктов -- сексуальное влечение. Живя в обществе, человек не может удовлетворять свои сексуальные потребности так, как ему хочется, -- этому мешают возникшие со времен глубокой древности запреты, традиции и правила поведения. В результате сексуальная энергия сублимируется, т. е. переводится в другие формы психической энергии. Благодаря переводу сексуальной энергии в энергию творческой деятельности человек начинает создавать науку, культуру, религию, искусство, у него появляются высшие человеческие потребности. При этом Фрейд считал, что между сознанием и подсознанием всегда сохраняется неустранимый конфликт -- биологическое (подсознательное) и социальное начало в человеке не смогут гармонично взаимодействовать [3].

Объяснение взаимосвязи биологического и социального компонента потребностей был сделан в работах Карла Маркса (1818-1883) и Фридриха Энгельса (1820-1895). Человек имеет базовые биологические, природно-обусловленные потребности, и потребности социальные, возникающие только в обществе. Однако между этими типами потребностей существует глубокая взаимосвязь. В каждую эпоху биологические потребности удовлетворяются по-разному, -- они принимают различные социально-обусловленные формы. Общество вырабатывает приемы, традиции и правила их удовлетворения.

Кроме потребностей биологических существуют и собственно социальные потребности -- они связаны с развитием образования, культуры, процессом труда, использованием технических устройств, искусством и всеми видами творческой деятельности человека. Как биологические потребности подвергаются в обществе социальной корректировке, так и социальные потребности не изолированы от биологических.

Исходя из понятия биологически и социальных потребностей, можно выделить направленность "на себя" и "на других", которая обусловлена товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительской стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы "для себя" и "для других". Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводит к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдает обществу существенно больше, чем получает за свой труд. Реакцией на это является снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции [4].

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Следствием падения значимости мотивов труда "для других" становится депрофессионализация работников. Забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как потребительские свойства производимой продукции не имеют личностного смысла, не связаны с удовлетворением собственных потребностей.

Мотивы труда формируются, если:

- в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

- для получений этих благ необходимы трудовые усилия работника;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Мотивирование -- процесс воспитания в индивидууме внутренних побуждений к достижению поставленных перед ним целей. В менеджменте используется также термин "мотивация", имеющий более широкое значение - это и мотивирование (как процесс воздействия) и совокупность сформировавшихся мотивов.

Мотивирование отличается от стимулирования тем, что при стимулировании упор делается на вознаграждении, а при мотивировании -- на создании внутреннего убеждения.

Мотивация -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [5].

С понятием мотивации тесно связано понятие потребностей. Потребность -- объективное состояние нужды в чем-либо, нужды чего-либо.

Потребности в первом приближении бывают низшие и высшие. На основании возникших потребностей, под влиянием личностных особенностей социального окружения сложившиеся ситуации формируются в те или иные мотивы, эти мотивы вызывают соответствующую активность.

Побуждение, или ощущение недостатка в чем-либо, является проявлением потребности через формирование интереса, который рассматривается как осознанная потребность. Мотив как побудительная причина, повод к деятельности непосредственно связывается с поведением человека для достижения цели. Таким образом, причинами, которые определяют участие человека в работе, являются не только его желание, возможности и квалификация, но и мотивация (побуждение). Побудить к деятельности можно, обогатив идеями, мобилизовав волю, знания, определив величину вознаграждения и связав его с результатами деятельности, а также выяснив систему его ценностей для человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. В процессе мотивации участвуют также и убеждения, взгляды человека, на которого она направлена [6].

Чаще всего в менеджменте имеет место одновременное мотивирование и стимулирование.

Теории мотивации используют понятия потребности. Наиболее общей классификацией потребностей является их разделение на первичные и вторичные.

Первичные являются по своей природе физиологическими, вторичные -- психологическими (например, потребность в успехе, уважении, власти и т. п.).

Все теории мотивации пытаются объяснить поведение человека в организации, используя различные психологические, социологические и физиологические концепции. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны -- до сих пор не создано универсальной теории мотивации. Руководителям, независимо от приверженности к той или иной теории, следует помнить, что мотивация -- это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника. Эффективное управление персоналом требует от руководителей постоянного анализа и учета этих особенностей в их деятельности [7].

Современные теории мотивации подразделяются на две категории:

- содержательные;

- процессуальные.

Содержательные основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

В процессуальных теориях мотивации поведение личности определяется не только потребностями, но факторами внешней среды.

Содержательные теории выдвигали такие ученые как Абрахам Маслоу, Дэвид Мак-Клелланд, Фредерик Герцберг.

К процессуальным теориям можно отнести модель мотивации Портера-Лоулера, теорию ожиданий В.Врума и теорию справедливости.

В 1943 г. психолог Абрахам Маслоу предложил теорию мотивации, в которой поведение людей определялось широким спектром потребностей. Согласно Маслоу, "человек -- вечно хотящее существо" [8]. Его потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Теория Маслоу основана на иерархии потребностей. Разработанную им систему иерархии иногда называют "лестницей Маслоу" или "пирамидой Маслоу".

В приложении А приведена сравнительная характеристика содержательных и процессуальных теорий. Как видно из данной таблицы, каждая теория имеет свои преимущества и недостатки.

Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

В последнее время находит воплощение концепция партисипативного управления. Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но и в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации.

Направления партисипативного управления таковы:

- работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу;

- работникам предоставляется возможность широкого участия в рационализаторской деятельности;

- работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;

- работникам предоставляется право формировать рабочие группы по собственному усмотрению;

- работникам дается право контроля за количеством и качеством труда.

Партисипативное управление можно использовать в следующих случаях:

- когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

- для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию;

- при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

- чтобы повысить активность предложений по "нововведениям" [9].

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного "лучшего" ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто.

С точки зрения характера действий, применяемых по отношению к работнику организации, мотивация может быть:

- положительной;

- отрицательной.

К основным методам положительной мотивации относятся:

- материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий;

- повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе;

- поручение особо важной работы т. д.

Отрицательная мотивация предполагает, прежде всего:

- материальные взыскания (штрафные санкции);

- снижение социального статуса в коллективе;

- психологическую изоляцию работника;

- создание атмосферы нетерпимости;

- понижение в должности [10].

По способу удовлетворения потребностей мотивацию подразделяют:

- на материальную -- направлена на удовлетворение потребностей через оплату труда. Ее методами будут являться повышение должностного оклада, установление персональной надбавки и т. п.;

- трудовую -- удовлетворяет потребности работника через достижение результатов его труда. Она предполагает поощрение творческой инициативы, возможность участия работника в процессе управления, т. е. те методы, которые обеспечат работнику удовлетворение от выполняемой им работы;

- статусную -- направлена на удовлетворение потребностей посредством получения статуса более высокого уровня (продвижение по службе, признание лидерства).

По характеру направленности методов управления, можно выделить:

- экономическую;

- социальную;

- психологическую;

- организационную мотивацию.

Экономическая мотивация -- мотивация, устанавливающая непосредственную зависимость материальной обеспеченности человека от результатов его труда. Ее образуют различные компоненты.

Заработная плата -- основной вид оплаты труда наемного работника, включающий:

- базовую заработную плату,

- сдельную;

- повременную;

- дополнительную:

- премии;

- надбавки за квалификацию (стаж, ученую степень и др.);

- доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой;

- оплата отпуска или компенсация за отпуск и т. д.

Бонусы -- разовые выплаты из прибыли организации (за какое-либо трудовое достижение и др.).

Участие в акционерном капитале:

- покупка акций организации и получение дивидендов;

- покупка акций по льготным ценам;

- безвозмездное получение акций.

Участие в прибылях -- устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли соответствует рангу руководителя в служебной иерархии и определяется в процентах к прибыли, принесенной руководимым им подразделением.

Социальная мотивация -- направлена на улучшение условий труда и отдыха членов трудового труда и отдыха членов трудового коллектива, на повышение социальной активности работников. Она включает:

- стимулирование свободным временем;

- программы медицинского обслуживания;

- программы, связанные с воспитанием и обучением детей;

- оплату транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом;

- организацию питания;

- скидки на покупку товаров компании (выделение средств на скидку с продажи этих товаров);

- программы жилищного строительства (выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях);

- гибкие социальные выплаты (организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг);

- страхование жизни за счет средств организации;

- программы выплат по временной нетрудоспособности (как правило, за счет средств организации);

- медицинское страхование (как самих работников, так и членов их семей);

- отчисления в Пенсионный фонд [11].

Психологическая мотивация - базируется на глубоком познании законов поведения человека, основанных на структуре его личности, скрытой от непосредственного наблюдения. Наиболее распространено стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания труда:

- вручение грамот, значков, вымпелов;

- размещение фотографии на Доске почета.

Организационная мотивация -- базируется на отношениях власти и подчинения и регулирует поведение работника на основе изменения его чувства удовлетворенности работой. Она включает в себя:

- преобразование структуры коллектива, рационализацию и согласование этой структуры;

- включение творческих элементов в процесс организации и сам характер труда.

Г.К. Уайт выделяет основные подходы к повышению мотивации труда [12]:

1) проектирование внешней трудовой мотивации:

- по заданиям -- требования должны быть значимыми, понятными, обеспечивать обратную связь с руководителем;

- по организации труда -- организация должна способствовать достижению цели, обеспечивать соответствующую поддержку и контакты, создавать возможности обучения и получения необходимой информации;

- по характеристике рабочей обстановки -- справедливая оплата, корректное поведение персонала, эстетическая привлекательность обстановки;

2) проектирование внутренней мотивации работника предполагает:

- ответственность самого работника;

- свободу его действий;

- участие работника в планировании;

3) концепция "эквивалентного обмена" -- для монотонных производств монотонный труд "компенсируется":

- разнообразием способов выполнения;

- темпом выполнения задания (определяемым самим работником);

- местом (условиями) работы;

- концепция "оптимальности" при формировании мотивов труда, учитывающая, что:

- у каждого человека существует индивидуальный "порог" выносливости, развития, настойчивости;

- оплата должна соответствовать ожиданиям работников: ожидания должны исследоваться, специально формироваться [13].

Переходной этап к рыночным отношениям в экономике России характеризуется кризисом мотивации и негативным представлением большей части работников предприятий о трудовой деятельности. Суть трудовой мотивации свелась практически к желанию иметь максимально гарантированную заработную плату при равнодушном отношении к результатам труда (качеству, отдаче труда). Бедность мотивации и узкий диапазон потребностей, удовлетворяемых посредством трудовой деятельности, снизили управляемость работников, сделали их слабо подвластными стимулированию [14]. Сказанное относится не только к работникам, но и к специалистам и управленцам, в частности управленцам среднего звена. Часть работников, сохранивших нравственные основы трудового сознания, богатую трудовую мотивацию, составляют меньшинство и зачастую находятся в предпенсионном и пенсионном возрасте. Что касается работодателей и руководителей высшего звена, то, согласно социологическим опросам, 90 % из них, в противоположность другим формам воздействия, отдают предпочтение административному нажиму, объясняя такой выбор методов управления падением дисциплины. Поэтому в качестве самого распространенного метода воздействия на людей с целью получения желаемого результата утвердился на сегодня метод "кнута и пряника", реализующийся через систему простейших экономических и административных стимулов и санкций. Такая система достаточно эффективна при низкой содержательности работы, авторитарном стиле руководства и значительной безработице. К методу "кнута и пряника" следует отнести пропорциональные доплаты и удержания, работу на условиях администрации, штрафы, коллективный подряд и другие известные приемы.

Хотя метод "кнута и пряника" неперспективен, он продолжает использоваться во многих организациях, где проблеме управления персоналом не уделяют должного внимания, предпочитая использовать "проверенные" способы воздействия на людей.

Трудовая мотивация -- это сложный психологический процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, в которой человек работает [15].

Если отвлечься от изложения теории мотивации, дающей представление о механизме побудительных мотивов трудового поведения работника, то в конкретной форме отдельные методы воздействия можно свести к следующим группам:

- методы, главным результатом которых являются материальное вознаграждение и другие материальные стимулы (заработная плата, денежное вознаграждение, премирование, участие в прибылях, продажа акций персоналу, льготы, решение жилищной проблемы и др.);

- методы, главным результатом которых являются психологическое поощрение или стимулы (удовлетворение работой, общественное признание, большая ответственность, личный контакт с руководством, признание со стороны руководителей высшего звена и т. п.);

- устранение отрицательных стимулов (неравных возможностей для деловой карьеры, несправедливости, обмана со стороны руководства и т. д.);

- административные (дисциплинарные) методы (замечание, публичное предупреждение, лишение привилегий, выговор, угроза увольнения и т. п.);

- косвенное воздействие (например, через обучение, проведение совещаний, организацию конкурсов и т. п.).

Важно подчеркнуть, что при невозможности в нашей стране в современных экономических условиях обеспечить справедливую и достаточно высокую оплату труда большое значение приобретают методы нематериального стимулирования. Опыт показывает, что основными мотивирующими льготами при этом могут являться: в отдельных случаях -- свободный режим работы; доверительное отношение к работнику со стороны руководства, признание его ценности для организации; предоставление самостоятельности при выполнении заданий; возмещение фирмой незначительных затрат работника на личные нужды -- оплата обучения на курсах, бесплатное питание и т.п.; выдача кредита на покупку жилья и другое. Не менее важным трудовым мотивом в управлении персоналом в современных условиях может быть ясная перспектива деловой карьеры, в особенности для молодого специалиста, руководителя. Хотя понятие карьеры весьма широкое, в настоящее время оно сужено до поступательного движения работника по служебной лестнице с целью получения больших полномочий, власти, денег. Учитывая это, важно соединить интересы отдельного сотрудника и организации, обеспечить направленность карьеры с учетом потенциальных возможностей человека, создать систему наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста и предупредить нереалистические ожидания работника. Иначе говоря, деловая карьера конкретного специалиста или руководителя должна планироваться индивидуально [16].

Индивидуальные особенности мотивации каждого работника оказывают влияние на трудовую мотивацию как формальных, так и неформальных групп. Каждый входящий в ту или иную группу работник сознательно или интуитивно, в конечном счете, ищет свою выгоду. Если группа оправдывает ожидания человека, то объединяющие ее силы возрастают. Если работник считает, что он может получить в одиночку то же, что и в группе, то его чувство принадлежности к группе и трудовая отдача ослабевают. Если личные мотивы, которые работник испытывал при вступлении в группу, остались неудовлетворенными, то первоначальная мотивация может обернуться негативной стороной.

Определение структуры мотивации группы в практике управления персоналом можно осуществить на основе выявления специфики трудовой деятельности группы, нацеленности на совместную работу, сложившихся нравственных норм, расхождений во взглядах, которые способны повредить целям группы, и т. д. Для укрепления групповой мотивации рекомендуется использовать следующие подходы:

- помочь группе (формальной или неформальной) испытать общий трудовой успех;

- создать условия для укрепления доверия группы к руководителю (лидеру) и членов группы друг к другу;

- активно привлекать членов группы к общегрупповым мероприятиям с целью культивирования позитивного чувства принадлежности к группе;

- всемерно поддерживать веру в реальность решения стоящих перед группой трудовых задач [17].

Федеральное государственное унитарное предприятие "Производственное объединение "Новосибирский приборостроительный завод" начинает свою историю с 1905 года. Тогда знаменитые немецкие фирмы "Карл Цейс" и "К.Герц" основали оптические мастерские в городе Рига. С первых шагов существования предприятия определилась его основная специализация - оснащение Сухопутных войск России прицельной и наблюдательной техникой.

В ходе обрушившихся на Россию войн завод несколько раз менял свое местонахождение, пока не оказался в Новосибирске. Уже здесь в начале 70-х годов было организовано Центральное конструкторское бюро точного приборостроения (ЦКБ "Точприбор"), а затем и Сибирский научно-исследовательский институт оптических систем (СНИИОС). В настоящее время три родственных предприятия представляют собой уникальный комплекс, способный решать любые задачи по научным исследованиям, разработке и серийному производству современных оптикоэлектронных приборов.

Специалисты предприятий участвовали в создании большинства оптических и оптикоэлектронных прицелов, приборов наблюдения и разведки Сухопутных Войск СССР. В рамках всех направлений накоплен большой теоретический и практический опыт, созданы уникальные технологии и прецизионное технологическое оборудование. В разработках последних лет используется перспективная элементная база - ЭОПы поколения 2+ и 3, программируемые микроЭВМ, телевизионная и тепловизионная техника с оптикоэлектронными системами обработки информации.

Современный статус завода - "Федеральное государственное унитарное предприятие" - говорит о государственной поддержке производства. Завод имеет партнеров как в России среди предприятий оборонного комплекса, так и в зарубежных странах - традиционных импортерах нашей военной и гражданской продукции.

ФГУП ПО "Новосибирский приборостроительный завод" - современное предприятие, обладающее мощным научно техническим и производственным потенциалом по разработке производству оптико-механических и оптикоэлектронных приборов, предлагает следующие виды оборудования:

1) приборы для контроля линейных и угловых размеров (инструментальные микроскопы, измерительные проекторы, оптические квадранты, автоколлиматоры и др.).

- спектральные приборы (стиллоскопы).

- приборы станочной оптики.

- приборы для ветеринарии (трихинеллоскопы).

- преобразователи линейных перемещений.

2) телескопы, наблюдательные приборы дневного и ночного видения, прицелы дневного и ночного типа, спецтехника, а так же товары народного потребления.

Помимо этого изготавливает и реализует различные станки и оборудование:

- токарно-винторезные:

а) 16К20ГСП, 16Л20М, 1К625, 1К62, 1А625 (диаметр обрабатываемой заготовки до 500мм)

б) 1Е61, 1Е61ПМ, 1Е61ВМ, 1И611, УТ16ПМ, 95ТС1, SU18RA, ИЖ-250ОП, 250ИВТ (диаметр обрабатываемой заготовки до 280мм)

- вертикально-фрезерные:

ВФ-91, ВФ-130, ВМ-127, ВФ-57, FSS-355-3, FSS-400-6, ВФП-1, ВФП-2, 3230, 6М12П, 6Н12П, ВМ-130Н, СФ-35

- универсально-фрезерные:

6Н81, 6М80, 676-П, 6720В

- горизонтально-фрезерные:

ВФ-103, ФН-2У

- настольно-сверлильные:

2Н-125, 2Н106П-2, 2Н106П-3

- резьбонарезные:

N4, ВС-11М, З500-2, 2054М

- токарно-револьверные:

BRT-36P, BRT-50П, BRT-50M, DRT-80? НР-24П

- плоско-шлифовальные:

3Б71М, 3Е711ВФ3-1, 3Г71, 3Г71М, 3Д710В

- кругло-шлифовальные станки:

3Б12, N1, ЛЗ-269Ф2

- кривошипные прессы:

КД-2124Е, КБ-5530, ПКФ-63, К-2130БС, КД-2128, А-6126В

- пресса гидравлические:

Д-2428, П-480, П481

- разное оборудование:

а) координатно-расточной станок 2431;

б) термопластавтомат тп2-2;

в) машина червячная для резки резины МЧТ-63ПС;

г) таблеточная машина МТ-3А;

д) каландр резинообрабатывающий пятивалковый 5-200-600-02;

е) комплект сушильного оборудования КСО-1;

ж) ножницы кривошипные листовые Н3118;

з) заточно-обеспылевающий агрегат НПЗ.

В 2008 году ФГУП "ПО "Новосибирский приборостроительный завод" был вручен сертификат, подтверждающий выделение мэрией 2 млн. руб. на разработку и развитие серийного производства приборов ночного видения нового поколения. Завод активно участвует в городских целевых программах. Коллектив предприятия неоднократно побеждал в конкурсе "Новосибирская марка", подтверждая высокое качество продукции.

Сегодня предприятие входит в ассоциацию "Сибирский научно-производственный комплекс техники ночного видения", которая объединяет промышленные предприятия, академическую и отраслевую науку и предприятия электронного профиля. Это позволяет новосибирцам претендовать на лидирующие позиции в разработке и изготовлении приборов ночного видения и других оптических систем. Ассоциации предстоит усовершенствовать производство одного из главных компонентов приборов - электронной "начинки", а точнее, электронно-оптических преобразователей.

Значительная часть производимой ФГУП ПО НПЗ продукции поставляется на экспорт в Англию, Японию, Италию, США, Индию и т д.

Существуют три группы принципов управления карьерой: общие, особенные и единичные.

К общим принципам управления карьерой следует относить четыре фундаментальных принципа управления:

а) принцип единства экономики и политики при приоритете политики; б) принцип единства централизма и самостоятельности;

в) принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений;

г) принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга [18].

Единичные принципы определяют требования, присущие только управлению карьерой. Среди них - принципы маркетинга рабочей силы, риска карьерного развития, инструментарного обеспечения управления карьерой, конкурентного преимущества, конкурентоспособности рабочей силы.

Методы управления карьерой - это совокупность действий и способов достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность по повышению ценности человеческого капитала в организации.

Управление развитием персонала как элемент системы рыночных отношений в организации создает условия для приспособления структуры совокупного работника к структуре производства и к структуре рыночного спроса в товарах и услугах, координирует деятельность субъектов управления по повышению конкурентоспособности персонала.

Особенные принципы управления карьерой характеризуют требования, присущие управлению социально-экономическими системами вообще. Это - принципы системности, комплексности, прогрессивности, перспективности, нормативности, целостности, процессности, функциональности, экономичности, измеримости, администрирования, равного партнерства, оптимальности и т.д.

В системе методов необходимо различать методы науки управления карьерой, под которыми следует понимать совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний об управленческих отношениях и системе управления карьерой и методы непосредственного управления карьерой [19].

Методы науки управления карьерой объединяются в две группы: первая - общенаучные методы познания, которые применяются практически во всех теоретических исследованиях. К данной группе относятся метод материалистической диалектики, научная абстракция, логический и исторический методы отображения действительности в мышлении, анализ и синтез, индукция и дедукция и т.д.

Вторую группу методов науки управления карьерой образуют специальные методы познания - особенные и единичные. Специальные методы науки управления карьерой объединяют:

- методы сбора первичной информации и методы первичной обработки конкретных данных об управлении;

- методы изучения, оценки и обобщения полученной информации с целью выработки и принятия управленческого решения;

- методы стратегического анализа и прогноза.

Методы непосредственного управления карьерой опираются на познание законов общественного развития, интересов субъектов рынка труда, на правовые нормы, регламентирующие основные принципы поведения этих субъектов в сфере использования возрастающего человеческого капитала. Среди этих методов различают методы прямого и методы гибкого воздействия.

Рассмотрим те методы управления карьерой, которые используются руководством ПО НПЗ.

Рассмотрение карьеры как процесса, обусловленного воздействием на него людей и событий, ведется в рамках двух принципиально отличных подходов. Первый - личностный, ставящий во главу угла личные склонности, предпочтения и способности индивида, и второй подход, акцентирующий процессы общения и социализации, как факторы формирования специалиста.

В рамках личностного подхода основное внимание уделяется изучению того, как в результате различных поощрений, мотивации и контактов с другими людьми формируется решение избрать карьеру, в какой мере это решение отражает те виды деятельности, которые приносили удовлетворение в раннем возрасте, и каковы ожидания, связанные с этим выбором. При втором подходе весьма важен социальный статус данной профессии, ожидаемые социальные вознаграждения и поощрения, ждущие индивида на этом пути. В процессе социализации первоначальные цели и ожидания подвергаются постоянной корректировке в свете нового опыта, знаний и изменяющихся условий.

В ПО НПЗ работает стабильный высокопрофессиональный коллектив, члены которого постоянно совершенствуют свое профессиональное мастерство. Руководство создает благоприятные условия для карьерного роста персонала. В-первую очередь, это естественно обязательное прохождение курсов повышения квалификации, посещение семинаров и других мероприятий, способствующих профессиональному и личностному росту.

К некоторым видам профессиональной деятельности общество проявляет повышенные моральные требования. В основном это такие профессиональные сферы, в которых сам процесс труда требует согласованности действий всех его участников. Уделяется особое внимание моральным качествам работников той сферы, которые связаны с правом распоряжаться жизнью людей, здесь речь идет не только об уровне моральности, но и в первую очередь о должном исполнении своих профессиональных обязанностей.

Трудовая деятельность людей этих профессий, более чем каких-либо других, не поддается предварительной регламентации, не умещается в рамках служебных инструкций. Особенности труда этих профессиональных групп усложняют моральные отношения, и к ним прибавляется новый элемент: взаимодействие с людьми - объектами деятельности. Здесь нравственная ответственность приобретает решающее значение. Общество рассматривает нравственные качества работника как один из ведущих элементов его профессиональной пригодности. Общеморальные нормы должны быть конкретизированы в трудовой деятельности человека с учетом специфики его профессии. Таким образом, профессиональная мораль должна рассматриваться в единстве с общепринятой системой морали. Нарушение трудовой этики сопровождается разрушением общих моральных установок, и наоборот. Безответственное отношение работника к профессиональным обязанностям представляет опасность для окружающих, наносит вред обществу, может привести, в конечном счете, и к деградации самой личности. В современном обществе личностные качества индивида начинаются с его деловой характеристики, отношения к труду, уровня профессиональной пригодности. Все это определяет исключительную актуальность вопросов, составляющих содержание профессиональной этики. Подлинный профессионализм опирается на такие моральные нормы как долг, честность, требовательность к себе и своим коллегам, ответственность за результаты своего труда. Каждому роду человеческой деятельности (научной, педагогической, художественной и т.д.) соответствуют определенные виды профессиональной этики.

Профессиональные виды этики - это те специфические особенности профессиональной деятельности, которые направлены непосредственно на человека в тех или иных условиях его жизни и деятельности в обществе. Изучение видов профессиональной этики показывает многообразие, разносторонность моральных отношений. Для каждой профессии какое-то особое значение приобретают те или иные профессиональные моральные нормы.

Психологический анализ трудовой деятельности является обязательным первоначальным этапом работ в области психологии труда. Он играет роль фундамента, на котором строится любое конкретное исследование. В зависимости от поставленной задачи, угол зрения, под которым анализируется профессия, может изменяться. Но психологическое изучение профессий может иметь и более самостоятельный теоретический аспект. Многообразие видов трудовой деятельности выдвигало и выдвигает перед психологией труда проблему психологической классификации профессий, выявления общих характеристик психологических черт различных видов труда, нахождение того, что объединяет и, наоборот, разъединяет профессии с психологической точки зрения [20].

Психологическое изучение конкретных видов трудовой деятельности называется профессиографированием, или профессиографией (описание профессии), а результат изучения - профессиограммой.

Профессиограмма включает целую совокупность характеристик:

- о данном виде труда;

- технико-экономические характеристики;

- социальные,

- социально-психологические,

- санитарно-гигиенические характеристики условий труда.

Выделенные в профессиограмме характеристики еще советские психотехники назвали профессионально важным признаком и рассматривали их как совокупность психотехники, называли профессионально важными признаками и рассматривали их как совокупность психических процессов и особенностей личности, которые актуализируются данным видом труда и влияют на его результат. Использование профессиограмм руководителями среднего звена ПО НПЗ является необходимым условием для управления карьерой персонала. Служебно-профессиональное продвижение -- это процесс поступательного перемещения сотрудника по различным должностям и уровням управления, способствующий полноценной реализации потенциала личности и повышению эффективности работы.

Рассматривая развитие сотрудника с самого начала его трудовой деятельности в ПО НПЗ, можно выделить следующие основные этапы вертикального служебно-профессионального продвижения работников:

- прохождение практики на предприятии в качестве студента старших курсов;

- работа в качестве молодого специалиста, принятого в организацию;

- назначение на должность руководителя нижнего звена управления;

- назначение на должность руководителя среднего звена управления;

- назначение на должность руководителя высшего звена управления.

Рассмотрим каждый этап продвижения более подробно. Можно выделить следующие особенности прохождения студенческой практики в ПО НПЗ:

- во время прохождения практики специалисты по управлению персоналом и руководители соответствующих подразделений проводят отбор наиболее способных и талантливых студентов;

- отобранные кандидаты проходят обучение и практическую подготовку к работе в конкретном подразделении организации;

- студенты, успешно прошедшие процесс стажировки, зачисляются в штат постоянных сотрудников организации.

Работа в качестве молодого специалиста в ПО НПЗ также имеет свои особенности:

- в течение 1 года - 2 лет молодой специалист подробно знакомится с деятельностью организации;

- иногда руководством предусмотрена возможность стажировки молодого специалиста в различных отделах организации с целью выявления той сферы, где его талант и возможности раскроются в полной мере;

- на основе данных о результатах работы молодого специалиста принимается решение о его повышении (в случае наличия соответствующей вакансии) или зачислении его в резерв выдвижения на руководящие должности.

Работа в качестве руководителя нижнего звена характеризуется следующими особенностями:

- в течение первых 2-3 лет работы на этом этапе проводится целенаправленная подготовка к дальнейшему продвижению: сотрудников посылают на курсы повышения квалификации, они заменяют отсутствующих руководителей, самостоятельно выполняют часть их функций;

- после указанной подготовки проводятся тестирования и другие процедуры отбора;

- в случае успешного прохождения отбора имеет место продвижение сотрудника на должность руководителя среднего звена или зачисление его в резерв на замещение соответствующей должности.

Работа руководителя среднего звена в ПО НПЗ имеет следующие особенности:

- для каждого руководителя разрабатывается индивидуальный план работы на данном этапе и подготовки к дальнейшему продвижению;

- каждый руководитель среднего звена работает под началом руководителя высшего звена;

- ежегодно проводятся тестирования руководителей среднего звена с целью выявления профессиональных знаний, навыков и умений, достаточных для того, чтобы самостоятельно управлять организацией и решать задачи стратегической важности;

- по результатам работы и проведенных тестирований выносится решение о дальнейшем продвижении сотрудника.

Для этапа работы в качестве руководителя высшего звена характерны следующие особенности:

- решение о назначении на пост руководителя высшего звена и о соответствии занимаемой должности принимается, как правило, специальной комиссией, состоящей из представителей высшего руководства, а также из учредителей организации (в случае, если организация коммерческая);

- знания, навыки руководителя высшего звена меньше подвергаются формальным проверкам (как в случаях с практикантами и руководителями низших звеньев), но о компетенции руководителя высшего звена судят по результатам работы всей организации.

Рассмотрев каждый из этапов продвижения по карьерной лестнице, можно сказать, что управление карьерой в ПО НПЗ является одним из обязательных методов мотивации персонала. В приложении Б приведены требования, которые руководство ПО НПЗ предъявляет к руководителям высшего звена управления.

Понятие "заработная плата" используется применительно к лицам, работающим по найму и получающим за свой труд плату в соответствии с заранее оговоренными условиями. Одновременно с этим заработная плата наемных работников является одной из составляющих издержек производства.

Заработную плату в рыночной экономике можно определить как сумму средств, выплачиваемую за выполненную работу, в основе определения которой лежит цена труда.

Второй вариант определения заработной платы -- это цена рабочей силы как специфического товара на рынке труда.

Заработная плата, в соответствии с основным законом рыночной экономики, формируется под воздействием спроса и предложения на рынке труда. Определяя заработную плату, необходимо иметь в виду два понятия: номинальная заработная плата и реальная заработная плата [21].

Номинальная заработная плата -- это сумма денег, полученная работником за час, день, неделю, год.

Реальная заработная плата -- это количество товаров и услуг, которые можно приобрести на номинальную заработную плату, т. е. это покупательная способность номинальной заработной платы. Реальная заработная плата зависит от номинальной заработной платы и цен на приобретаемые товары и услуги.

Повышение номинальной заработной платы, например, на 8 % при росте цен на 5 % дает прирост реальной заработной платы на 3 %. Если же цены на товары и услуги возрастают быстрее, чем номинальная заработная плата, то реальная заработная плата может понизиться при росте номинальной заработной платы. Заработная плата выполняет четыре основные функции:

1) воспроизводственную;

2) стимулирующую (мотивационную);

3) социальную (способствующую реализации социальной справедливости);

4) учетно-производственную, характеризующую меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Заработная плата находится в прямой зависимости от уровня производительности труда: чем выше уровень производительности общественного труда, тем выше уровень заработной платы. Структура доходов работника ПО НПЗ в общем виде представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура доходов работника предприятия

Уровень заработной платы должен определяться, исходя из принципов:

- непрерывное повышение жизненного уровня трудящихся;

- рост производительности труда должен опережать рост средней заработной платы. Особенно это должно соблюдаться в сфере материального производства;

- должно учитываться значение отдельных отраслей и производств в системе народного хозяйства;

- должны учитываться различная квалификация работников и условия их труда.

Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различие между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются ежемесячно в одинаковом размере в течение установленного периода (например, надбавки за производительность выше нормы), а премии могут быть нерегулярными, и их размер существенно зависит от достигнутых результатов и меняется довольно часто. Надбавки и премии отражают результаты собственных достижений работника.

Рассмотрим ситуацию с заработной платой персонала ПО НПЗ более подробно.

Средняя заработная плата оперативного персонала в 2009 году выросла по сравнению с 2008 годом на 11,3% и составила 16389 рублей, что на 10,6% выше средней заработной платы (14821 руб.) промышленно-производственного персонала. Инфляция в 2009 году составила 10,9%.

На сегодняшний день Сводная смета доходов и расходов ПО НПЗ на 2006 год не утверждена и соответственно не утверждены размеры средств, направляемые на оплату труда, что затрудняет сделать окончательное заключение о прогнозируемом уровне роста заработной платы персонала ПО НПЗ. Но, тем не менее, необходимо отметить, что в соответствии с приказом с 1 января 2006 года устанавливается минимальная тарифная ставка первой ступени оплаты труда промышленно-производственного персонала (ППП) в размере 2750 рублей, что соответственно приведет к росту месячных тарифных ставок персонала ПО НПЗ на 10%. Соответственно с 01.01.2010 увеличатся на 10% и доплаты за многосменный режим работы и условия труда. При этом уровень индексации заработной платы оперативного персонала будет соответствовать уровню индексации заработной платы всего персонала ПО НПЗ, так как оплата труда промышленного персонала производится в соответствии с Единой системой оплаты труда работников.

Анализ заработной платы персонала ПО НПЗ за 11 месяцев 2008 года показал, что уровень заработной платы оперативного персонала превышает на 11 % уровень заработной платы эксплуатационного и ремонтного персонала и на 19% превышает уровень плановой заработной платы промышленно-производственного персонала, исходя из которой, формируются плановые средства, направляемые на оплату труда. В 2008 году рост заработной платы оперативного персонала составил 12,8% по сравнению с 2007 годом, а рост заработной платы эксплуатационного и ремонтного персонала составил 6,4%. Превышение роста заработной платы оперативного персонала обусловлено, в том числе, и привлечением оперативного персонала к работам в выходные дни и сверхурочное время.

Компенсационная политика характеризует принятую в компании систему компенсации труда сотрудников в соответствии с корпоративной культурой и финансовым положением компании.

Рост доли бенефитов в компенсации труда характеризуется расширением многообразия их видов. Они выступают фактором повышения конкурентоспособности компании на рынке рабочей силы.

За последние два - три года компенсационная политика в ПО НПЗ приобретает социально ориентированный характер. Если в 2004 году величина бенефитов составляла в среднем 8,2% от компенсации труда сотрудников, то в ноябре 2005 года эта величина составила 15,76% (рис. 2).

Рисунок 2 - Доля бенефитов в компенсации труда персонала в 2007 и 2008 году

Среди наиболее часто встречающихся бенефитов в ПО НПЗ можно отметить компенсацию затрат персонала на питание, оплату обучения и медицинского обслуживания сотрудников (рис. 3).

Рисунок 3 - Основные виды бенефитов персонала ПО НПЗ на ноябрь 2008 года

Наиболее распространённый вид бенефитов - питание на предприятии. Более трети сотрудников получают этот вид бенефита в той или иной форме. Обучение за счет предприятия как фактор повышения эффективности и производительности труда организуется для 27% сотрудников. Больше внимания уделяется сохранению здоровья персонала. В той или иной форме медицинское обслуживание оплачивается предприятием для 10% персонала.

Структура компенсации труда, как совокупность вознаграждений работнику за исполнение им трудовых обязанностей, включает в себя оклад, надбавки, премии, бонусы и бенефиты.

Оклад - предусмотренное штатным расписанием ежемесячное вознаграждение персоналу за исполнение определенных функций должности.

Надбавки и доплаты - выплаты персоналу за особый характер работ, выполнение работы за пределами нормальной продолжительности, за работу в выходные и праздничные дни, за выполнение работ различной квалификации, за выслугу лет в компании, разъездной характер работ и т.п. Могут носить обязательный (предусмотренный законами) и корпоративный (предусмотренный внутренней политикой компании) характер.

Премии - периодические выплаты, выплачиваемые сотруднику за фактические результаты достижения целей должности.

Практика успешного управления показывает, что эффективность использования человеческих ресурсов на предприятии зависит не столько от величины заработной платы, сколько от структуры компенсации труда. Правильное управление структурой компенсации труда позволяет эффективно управлять персоналом по целям и результатам, влиять на текучесть персонала, повышать уровень его профессиональной компетенции, мотивировать на решение индивидуальных и корпоративных задач.

Структуру компенсации труда в 2008 году можно посмотреть на примере мастера цеха (рис. 4).

Рисунок 4 - Компенсация труда мастера цеха на декабрь 2008 года

Мастера цехов, как правило, имеют ярко выраженную плавающую структуру соотношения окладной части и других выплат. Так, например, у рассмотренного нами мастера цеха премии составляли 25% от компенсации труда. Бонусы составили 4% от компенсации труда.

В промышленности Российской Федерации организация и планирование заработной платы рабочих основаны на тарифной системе, которая включает тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), тарифные сетки и тарифные ставки.

Тарифно-квалификационный справочник содержит все виды работ и профессий, имеющихся в промышленности с разбивкой по отраслям. По каждой профессии дана характеристика работ и описание, что должен знать и уметь рабочий для их выполнения. ЕТКС является нормативным документом, на его основании присваивается тарифный разряд, который соответствует уровню профессиональных знаний. Тарифный разряд присваивается специальной комиссией, состоящей из представителей администрации и профсоюзной организации.

Тарифные сетки представляют собой перечень квалификационных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов. Тарифные сетки служат для определения соотношения в оплате труда рабочих, выполняющих работы разной сложности и трудности. С их помощью дифференцируется оплата труда рабочих в зависимости от их квалификации.

Тарифный коэффициент показывает, во сколько раз оплата труда рабочего данного разряда (тарифная ставка) превышает оплату рабочего первого разряда. Тарифный коэффициент первого разряда равен 1.

Для оплаты труда рабочих на предприятиях промышленности используются 6-разрядная, 8-разрядная тарифные сетки и 18-разрядная единая тарифная сетка.

Единая тарифная сетка (ЕТС) является обязательной для оплаты труда всех категорий промышленно-производственного персонала бюджетных предприятий и организаций независимо от отрасли. В модифицированном виде ЕТС применяется также и на предприятиях небюджетного сектора экономики.

Тарифная ставка определяет размер оплаты труда за единицу времени -- час, день, месяц. Для рабочих она устанавливается в виде оплаты первого разряда в день (смену) -- дневная ставка или в час -- часовая ставка. Размер оплаты работ, отнесенных к высшим тарифным разрядам, определяется умножением тарифной ставки первого разряда на соответствующий тарифный коэффициент.

Тарифные ставки рабочих дифференцируются по отраслям промышленности, а внутри каждой отрасли -- по условиям труда, формам оплаты труда (для сдельщиков более высокие) и квалификации. Размер часовой тарифной ставки зависит от продолжительности смены.

По условиям труда в настоящее время существуют три категории: нормальные, тяжелые (вредные) и особо тяжелые (особо вредные). Доплаты за условия труда от 4 до 24 %.

Интересы развития промышленности требуют установления тарифных ставок с учетом особенностей районов страны.

Конкретные размеры ставок и разрядов на предприятиях определяются условиями коллективных договоров. Размеры доплат за условия труда, за работу в вечернее и ночное время определяются предприятиями самостоятельно, но не ниже размеров, установленных правительством (КЗОТ).

Тарифная система определяет качество труда каждого рабочего, количественный же учет затраченного труда работниками предприятия осуществляется с помощью различных форм оплаты труда.

В Российской Федерации применяются две основные формы оплаты: сдельная и повременная.

В промышленном секторе ФГУП "ПО "Новосибирский приборостроительный завод" основной формой заработной платы является повременная, поскольку режим труда в значительной степени регламентируется режимом работы оборудования, а объектом оплаты является время и качество работы. При повременной форме оплаты заработок рабочего определяется его квалификацией и количеством фактически отработанного времени.

Для создания материальной заинтересованности у рабочих необходимо применять повременно-премиальную систему. Она включает премирование за выполнение и перевыполнение различных показателей; конкретно для каждой профессии разрабатывается система показателей, которая в наибольшей степени стимулирует работу рабочих этой профессии. Например, для аппаратчиков -- выдерживание технологических параметров в установленных режимах, повышение основного компонента в конечной продукции, экономия сырья, энергии, топлива и т. д.

Сдельная форма оплаты применяется на тех работах, где выработка продукции и ее качество в значительной степени зависят от личного навыка, умения, квалификации и интенсивности труда рабочих.

Применение сдельных форм оплаты труда целесообразно, когда:

- обеспечивается строгий учет выработки;

- могут быть использованы технически обоснованные нормы выработки и нормы времени;

- результаты производства зависят непосредственно от труда рабочего.

Сдельная оплата подразделяется на прямую, коллективную, сдельно-премиальную, косвенную сдельную и аккордную системы.

При прямой сдельной оплате заработок рабочего находится в прямой связи с количеством и качеством произведенной им продукции. Этот заработок определяется умножением сдельной расценки за единицу продукции па общую выработку продукции за тот или иной отрезок времени (месяц, смену и т. д.).

При коллективной сдельной оплате труда норма выработки устанавливается для всей бригады и независимо от ее численности является обязательной для каждого члена бригады. Заработок всех членов бригады определяется произведением бригадной сдельной расценки на количество продукции, выпущенной бригадой за месяц (смену).

Распределение заработка осуществляется различными методами: через коэффициенто-часы (дни); коэффициент приработка, КТУ. Наиболее прогрессивный последний, поскольку учитывает личный вклад каждого рабочего.

Косвенная система используется для оплаты рабочих, труд которых не поддается нормированию и учету. По этой системе обычно оплачивается труд рабочих, обслуживающих основное производство. При этом заработок зависит не от их личной выработки, а от результатов труда обслуживаемых ими основных рабочих. Это не всегда целесообразно; лучше использовать повременно-премиальную систему оплаты.

Аккордная оплата должна применяться в исключительных случаях. Например, выполнение срочных работ, ликвидация аварий. Размер оплаты труда устанавливается за весь заданный объем работ по договоренности между рабочими и администрацией. Рабочий получает зарплату независимо от проработанного времени.

Сдельная оплата труда в большинстве случаев должна дополняться премиями, и тем самым образуется сдельно-премиальная система оплаты труда. Премии устанавливаются рабочим за перевыполнение технически обоснованных норм выработки, за экономию сырья и материалов, электроэнергии, за выпуск продукции высшей категории качества, рост производительности и т. д.

С целью премирования необходимо разработать премиальное положение, в котором должны быть определены:

- показатели и условия премирования,

- размеры премий,

- круг премируемых работников,

- периодичность премирования,

- источник выплаты премий.

Показатели премирования должны зависеть от трудовых усилий работников данного коллектива (качество продукции, сроки поставок и т. д.). Число показателей варьирует от 2 до 3. В круг премируемых по тем или иным показателям должны включаться только те работники, которые могут реально влиять на эти показатели.

Источники выплаты: себестоимость (премии за основные результаты хозяйственной деятельности; за выполнение отдельных важных для премирования показателей работы, а также вознаграждения по итогам работы за год и единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий) и прибыль.

Максимальный размер премий для работников структурных подразделений определяется решением администрации в зависимости от финансового состояния предприятия.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих, как и оплата труда рабочих, строится в соответствии с количеством и качеством их труда.

Труд руководителей оценивается, прежде всего, по результатам деятельности всего коллектива. При этом учитывается степень выполнения возложенных на них функций, напряженность работы, достигнутый уровень труда, производства и управления на руководимом ими объекте.

Труд специалистов и служащих оценивается, исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. Таким образом, характер труда управленческого персонала, инженерно-технических работников и служащих предполагает применение повременной формы оплаты труда. Оплата производится в соответствии с достигнутым уровнем количественных и качественных показателей, характеризующих деятельность руководимых или обслуживаемых ими производственных подразделений, и их личными качествами.

Предусмотрены должностные оклады, устанавливаемые в зависимости от занимаемых должностей, квалификации, особенностей отрасли, условий труда, объема и сложности выполняемых работ.

Схемы должностных окладов разрабатываются на основе ряда нормативных документов, важнейшим из которых является "Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих". Должность -- это служебное положение работника, обусловленное кругом его обязанностей, должностных прав и характером ответственности.

Кроме должностных окладов существует система надбавок, доплат, премиальные выплаты за достижение качественных и количественных показателей: в первую очередь, рост выпуска продукции по установленной номенклатуре и в соответствии с договорными обязательствами; повышение производительности труда; снижение себестоимости продукции; экономия материальных и топливно-энергетических ресурсов; улучшение качества продукции и работ.

В случае ухудшения качества продукции, нарушений технологической дисциплины, невыполнения договорных обязательств премии не выплачиваются.

Доплаты за совмещение профессий, должностей, расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ устанавливаются предприятием по собственному усмотрению. На эти цели может быть направлена вся экономия фонда заработной платы, образующаяся за счет высвобождения работников.

Для руководителей производственных подразделений и служб, специалистов и служащих не реже одного раза в 3 года должна проводиться аттестация. По ее итогам принимаются решения о повышении или понижении окладов, введении и отмене надбавок и даже об освобождении работников от занимаемой должности.

В ФГУП "ПО "Новосибирский приборостроительный завод", как и на многих предприятиях Российской Федерации, оклады и суммарные доходы большинства руководителей предприятий не отражают результатов производственной деятельности. Нередко доходы управляющих растут при снижении объемов производства и численности персонала. Это вызывает недовольство основной части персонала предприятия. Следовательно, не может являться стимулом для рабочих. Пересмотр данных правил должен укрепить мнение персонала предприятия, что доход каждого работника зависит от него самого, и он может на него влиять. Только в данном случае заработная плата персонала будет являться механизмом мотивирования.

Трудовой кодекс Российской Федерации предусматривает меры ответственности работника за ненадлежащее исполнение им своих обязанностей и систему мер поощрения за успешное и добросовестное их выполнение, а также порядок применения их к работникам [22]. За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и другие достижения в работе применяются следующие поощрения: объявление благодарности; выдача денежной премии; награждение ценным подарком; награждение почетной грамотой; занесение в Книгу почета, на Доску почета и т. д.

ТК РФ за допущенные проступки предусматривает применение следующих дисциплинарных взысканий: замечание, выговор, строгий выговор, увольнение по соответствующим основаниям. Для государственных служащих применяется дополнительно и такое взыскание, как предупреждение о неполном служебном соответствии.

Применение мер взыскания, не предусмотренных Трудовым кодексом, не допускается. Взыскания в трудовую книжку не записываются.

За отдельный проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание. До применения взыскания работодатель должен потребовать у работника объяснения в письменной форме. При отказе дать объяснение составляется соответствующий акт. Отказ работника дать объяснение не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания (ст. 193 ТК РФ).

Дисциплинарное взыскание может быть обжаловано работником в Государственную инспекцию труда или орган по рассмотрению трудовых споров.

Если в течение года со дня вынесения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому взысканию, то он считается не имеющим такового.

Основным методом оценки деятельности работника на предприятии, в организации является аттестация. Аттестация -- определение степени соответствия уровня квалификации работника требованиям выполняемой им работы (функции).

Основные задачи аттестации:

- определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

- выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

- стимулирование роста профессиональной компетентности работника;

- определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

- внесение предложений о перемещении кадров, освобождении работника от должности, а также переводе на более (или менее) квалифицированную работу

Аттестация работников может носить очередной (плановый) и внеочередной характер. Внеочередная аттестация проводится по решению руководителя предприятия.

Как правило, аттестации не подлежат работники, проработавшие в занимаемой должности менее года, и беременные женщины. Женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, подлежат очередной аттестации не ранее чем через год после выхода на работу.

При проведении аттестации исходят из следующих основных принципов: законность; равное право граждан на любую должность в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой без какой-либо дискриминации; профессионализм и компетентность; гласность; экономическая, социальная и правовая защищенность; ответственность за ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей.

Аттестационная комиссия дает также рекомендации по повышению в должности, изменению должностного оклада, поощрению за достигнутые работником успехи, включения в резерв на выдвижение. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист (Приложение В).

Аттестация как один из методов оценки профессиональных качеств работников позволяет скорректировать заработную плату и занимаемую должность персонала.

Непосредственно связана с проблемой удовлетворенности трудом проблема мотивов трудовой деятельности. Можно предложить следующую систему внешних и внутренних мотивационных факторов труда, которые могут быть использованы для выявления готовности человека эффективно трудиться и в целях профессиональной ориентации самоопределяющихся клиентов.

Выделяются следующие внешние мотивационные факторы:

1) факторы давления:

- рекомендации;

- советы;

- указания со стороны других людей;

2) факторы притяжения-отталкивания -- примеры со стороны окружения человека, со стороны других людей;

3) факторы инерции:

- стереотипы наличных социальных ролей (семейные, членство в неформальных группах);

- привычные занятия (возникшие под воздействием школьных предметов, увлечений).

Внутренние мотивационные факторы -- это:

- собственные мотивационные факторы профессии -- предмет труда; процесс труда; результаты труда;

- условия труда -- физические (климатические, динамические характеристики работы); территориально-географические; социальные условия;

- возможности для реализации внепрофессиональных целей -- для общественной работы; для достижения желаемого общественного положения; для создания материального благополучия и др. [23]

Можно выделить следующие факторы удовлетворенности трудом:

1) заработная плата. Удовлетворены своим высоким заработком больше те люди, у которых и другие стороны жизни оказываются удовлетворительными; при этом мужчины чаще оказываются менее удовлетворенными, чем женщины;

2) отношения с сотрудниками. Основные виды отношений на работе:

- дружба, выходящая за пределы работы;

- дружба только по работе;

- приятельские отношения, но без стремления перейти на неформальный уровень;

- сугубо рабочие отношения;

- отношения с руководством. Основные ожидания от руководителей: справедливость при поощрении и наказании, протекция по службе, улучшение условий труда;

3) возможности продвижения по службе. Достижение и признание -- это два наиболее часто называемых источника удовлетворенности работой;

4) другие факторы удовлетворенности:

- удовлетворенность условиями;

- удовлетворенность фирмой;

- организация времени -- позволяет ли работа быть хозяином своего времени;

- предоставление свободного статуса и личной идентичности и др.

В качестве оценки персоналом предприятия можно предложить следующую систему, позволяющую оценивать удовлетворенность трудом в соответствии с его содержанием (каждый из показателей оценивается по 5-балльной шкале):

1) общие условия: транспорт до предприятия; удобный график работы; социальные льготы; заработок; возможности продвижения по службе;

2) физические условия труда: безопасность труда; эстетика места работы; шум, температура, вибрация и т. п.;

3) содержание труда: разнообразие (или монотонность); сложность труда, требуемая квалификация; необходимость решения новых проблем;

4) отношения между людьми: отношения с коллективом; отношения с руководителями;

5) организационные рамки труда -- уровень организации на предприятии; состояние общественного мнения; социально-психологический климат.

Выделим основные подходы к повышению мотивации труда:

1) проектирование внешней трудовой мотивации:

- по заданиям -- требования должны быть значимыми, понятными, обеспечивать обратную связь с руководителем;

- по организации труда -- организация должна способствовать достижению цели, обеспечивать соответствующую поддержку и контакты, создавать возможности обучения и получения необходимой информации;

- по характеристике рабочей обстановки -- справедливая оплата, корректное поведение персонала, эстетическая привлекательность обстановки;

2) проектирование внутренней мотивации работника предполагает:

- ответственность самого работника;

- свободу его действий;

- участие работника в планировании;

3) концепция "эквивалентного обмена" -- для монотонных производств монотонный труд "компенсируется":

- разнообразием способов выполнения;

- темпом выполнения задания (определяемым самим работником);

- местом (условиями) работы;

4) концепция "оптимальности" при формировании мотивов труда, учитывающая, что:

- у каждого человека существует индивидуальный "порог" выносливости, развития, настойчивости;

- оплата должна соответствовать ожиданиям работников: ожидания должны исследоваться, специально формироваться.

Социальная мотивация -- направлена на улучшение условий труда и отдыха членов трудового труда и отдыха членов трудового коллектива, на повышение социальной активности работников [24]. Она включает:

1) стимулирование свободным временем:

- предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска;

- приоритетное право выбора времени отпуска;

- организация гибкого графика работы;

- сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда;

2) программы медицинского обслуживания:

- организация медицинского обслуживания;

- заключение договоров с медицинскими учреждениями;

- выделение средств на эти цели;

3) программы, связанные с воспитанием и обучением детей:

- выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей сотрудников организации;

- привилегированные стипендии;

4) оплату транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом:

- с полным обслуживанием -- постоянный автомобиль с водителем;

- с частичным обслуживанием -- автомобиль с водителем для конкретных поездок, возмещение расходов на проезд собственным или общественным транспортом;

5) организацию питания:

- создание места для питания на территории организации;

- выплата субсидий на питание;

6) программы жилищного строительства (выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях);

7) гибкие социальные выплаты (организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг);

8) страхование жизни за счет средств организации:

- страхование жизни работника;

- выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника;

9) программы выплат по временной нетрудоспособности (как правило, за счет средств организации);

10) медицинское страхование (как самих работников, так и членов их семей);

11) отчисления в Пенсионный фонд.

Психологическая мотивация -- базируется на глубоком познании законов поведения человека, основанных на структуре его личности, скрытой от непосредственного наблюдения.

Наиболее распространено стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания труда: вручение грамот, памятных подарков; размещение фотографии на Доске почета.

Конкретные состав и структура мотивационного механизма определяются методами мотивации: экономическими, социальными, психологическими и организационными, выбор которых зависит от создавшихся в коллективе условий и желаемых результатов. Структура и взаимосвязь внутренних и внешних мотиваторов экономического поведения приведены на рис. 5.

Рисунок 5 - Структура и взаимосвязь внутренних и внешних факторов мотивации

Мотивационный механизм представляет собой алгоритм, использование которого должно превратить мотивацию персонала из стихийного, во многих моментах непоследовательного явления в тщательно продуманный, логически взвешенный процесс полноценного выполнения управленческой функции. Сердцевиной менеджмента является мотивационный механизм активизации индивидуального и группового поведения членов трудового коллектива на основе их самоорганизации.

Многие методы мотивации сложно отнести только к одному ее виду. Как правило, лучше использовать комплексную мотивацию. Так, например, регулярно применяемые экономические методы (различные вознаграждения, премии) будут способствовать формированию у работника чувства удовлетворенности политикой фирмы по отношению к своим сотрудникам, его отождествлению себя с организацией, а, следовательно, будет иметь место воздействие и на психологическом уровне. Так же применяемые социальные методы отчасти можно отнести к экономическим, так как, например, выделение предприятием средств на питание или на обеспечение собственным транспортом означает сокращение личных расходов работника и способствует росту его материального благосостояния.

В результате травмы или профессионального заболевания возможна потеря работоспособности. Степень утраты трудоспособности и группу инвалидности с 1 сентября 1996 года определяют учреждения государственной службы медико-социальной экспертизы. Работа этих учреждений строится с учётом постановления Правительства РФ № 965 от 13 августа 1996 года "О порядке признания граждан инвалидами".

Вопросы возмещения вреда, причинённого жизни или здоровью работникам, в настоящее время решаются в соответствии с законом РФ "Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний" и Гражданским кодексом РФ.

Из Фонда социального страхования (страховщика) обеспечение по страхованию осуществляется:

1)в виде пособия по временной нетрудоспособности (в размере 100% среднего заработка);

2) в виде страховых выплат:

- единовременной выплаты (до 60 минимальных размеров оплаты труда с учётом процента утраты трудоспособности);

- ежемесячные выплаты (в размере среднего месячного заработка с учётом процента утраты трудоспособности);

- оплаты дополнительных расходов, связанных с повреждением здоровья (дополнительное питание, приобретение лекарств, посторонний медицинский и бытовой уход, санаторно-курортное лечение, проезд к месту лечения и обратно, в том числе и сопровождаемому лицу, протезирование, приобретение специальных транспортных средств, профессиональное обучение).

Законодательством РФ в случаях возмещения вреда, причинённого работнику при исполнении им обязанностей по трудовому договору, предусмотрено и возмещение морального вреда (физические и нравственные страдания), размер которого определяется решением суда. Возмещение морального вреда производиться один раз в денежном выражении за счёт работодателя.

При определении утраченного заработка (дохода) пенсия по инвалидности, назначенная потерпевшему в связи с увечьем или иным повреждением здоровья, а равно другие пенсии, пособия и иные подобные выплаты, назначенные как до, так и после причинения вреда здоровью, не засчитываются в счёт возмещения вреда. В счёт возмещения вреда не засчитывается также заработок (доход), получаемый потерпевшим после повреждения здоровья.

В случае травмы со смертельным исходом право на возмещение вреда имеют:

- нетрудоспособные лица, состоявшие на иждивении погибшего;

- ребёнок погибшего, родившийся после его смерти;

- член семьи независимо от его трудоспособности, занятый только уходом за находившимися на иждивении умершего детьми (внуками, братьями и сестрами), не достигшими четырнадцати лет, либо, хотя и достигшими указанного возраста, но по заключению медицинских органов признаны нуждающимися по состоянию здоровья в постороннем уходе;

- лица, состоявшие на иждивении умершего и ставшие нетрудоспособными

- в течение пяти лет после его смерти.

Безопасность труда и здоровья персонала представляет собой приоритетное направление в системе общей безопасности организации, цель которого -- сохранение и защита здоровья работников посредством организации нормальных условий труда, постоянного их совершенствования, а также минимизации рисков возникновения возможных угроз и смягчения их последствий.

Охрана труда и здоровья работников -- это система обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

Состояние санитарно-гигиенических факторов определяют состояние внешней производственной среды, т. е. чистоту воздуха, степень естественного и искусственного освещения, уровни шума, вибрации, различный излучений, контакт с токсическими веществами, а также санитарно-бытовое обслуживание производства. Вредный производственный фактор - фактор среды и трудового процесса, воздействие которого на работающего при определенных условиях (интенсивность, длительность и др.) может вызвать профессиональное заболевание, временное или стойкое снижение работоспособности, повысить частоту соматических и инфекционных заболеваний, привести к нарушению здоровья потомства.

Вредными производственными факторами на заводе являются:

1) физические факторы:

- температура, влажность, скорость движения воздуха, тепловое излучение;

- неионизирующие электромагнитные поля и излучения:

- электростатические поля, постоянные магнитные поля (в т.ч. и геомагнитное), электрические и магнитные поля промышленной частоты (50 Гц), электромагнитные излучения радиочастотного диапазона, электромагнитные излучения оптического диапазона (в т.ч. лазерное и ультрафиолетовое);

- производственный шум, ультразвук, инфразвук;

- вибрация (локальная, общая);

- освещение - естественное (отсутствие или недостаточность), искусственное (недостаточная освещенность, прямая и отраженная слепящая блескость, пульсация освещенности).

2) химические факторы, в т.ч. некоторые вещества биологической природы, получаемые химическим синтезом и/или для контроля которых используют методы химического анализа (в лабораториях, так как в цехах их нет).

Гигиенические нормативы условий труда (ПДК, ПДУ), используемые на заводе - уровни вредных производственных факторов, которые при ежедневной (кроме выходных дней) работе, но не более 40 ч в неделю, в течение всего рабочего стажа не должны вызывать заболеваний или отклонений в состоянии здоровья, обнаруживаемых современными методами исследований, в процессе работы или в отдаленные сроки жизни настоящего и последующего поколений.

Но соблюдение гигиенических нормативов не исключает нарушение состояния здоровья у лиц с повышенной чувствительностью.

Исходя из гигиенических критериев, условия труда подразделяются на 4 класса: оптимальные, допустимые, вредные и опасные.

На заводе на данный момент существуют 3 класса: оптимальные, допустимые, вредные.

Оптимальные условия труда (1 класс) - такие условия, при которых сохраняется здоровье работающих и создаются предпосылки для поддержания высокого уровня работоспособности. Оптимальные нормативы производственных факторов установлены для микроклиматических параметров и факторов трудового процесса. Для других факторов условно за оптимальные принимаются такие условия труда, при которых неблагоприятные факторы отсутствуют либо не превышают уровни, принятые в качестве безопасных для населения.

Допустимые условия труда (2 класс) характеризуются такими уровнями факторов среды и трудового процесса, которые не превышают установленных гигиенических нормативов для рабочих мест, а возможные изменения функционального состояния организма восстанавливаются во время регламентированного отдыха или к началу следующей смены и не должны оказывать неблагоприятного действия в ближайшем и отдаленном периоде на состояние здоровья работающих и их потомство. Допустимые условия труда условно относят к безопасным.

Вредные условия труда (3 класс) характеризуются наличием вредных производственных факторов, превышающих гигиенические нормативы и оказывающих неблагоприятное действие на организм работающего и/или его потомство.

Вредные условия труда по степени превышения гигиенических нормативов и выраженности изменений в организме работающих подразделяются на 4 степени вредности. Вредные условия труда на заводе имеют 1 степень 3 класса, то есть условия труда характеризуются такими отклонениями уровней вредных факторов от гигиенических нормативов, которые вызывают функциональные изменения, восстанавливающиеся, как правило, при более длительном (чем к началу следующей смены) прерывании контакта с вредными факторами и увеличивают риск повреждения здоровья. Но так как в условиях вредного производства смены рабочих имеют график 1:4, то можно говорить о том, что условия для работы являются оптимальными.

Лица, подвергающиеся воздействию вредных и неблагоприятных производственных факторов, проходят обязательные предварительные (при поступлении на работу) и периодические медицинские осмотры, что позволяет контролировать процесс воздействия вредных условий.

В ходе проверки были получены следующие показатели:

1) уровень шума на рабочих местах составляет не более 78 дБ (в лабораториях и кабинетах). В цехах уровень шума выше и составляет 92 дБ, что соответствует норме;

2) искусственное освещение в лабораториях и проектных мастерских составляет 400 лк, в подсобных помещениях - 200 лк; в рабочих цехах - 370 лк; коэффициент естественного освещения в помещениях при боковом освещении равен 0,4-0,5 %;

3) концентрация вредных веществ в воздухе рабочей зоны не превышает нормы ПДК;

4) влажность воздуха в рабочих помещениях (цехах) составляет 45 - 50%.

В лабораториях установлены турбохолодильные машины (ТХП). Принцип работы ТХМ заключается в том, что проходящий через машину наружный воздух подвергается компрессии, в результате которой его температура повышается. Далее производится охлаждение сжатого воздуха водой в теплообменнике, установленном на машине, после чего воздух поступает на турбину, где адиабатически расширяется со снижением температуры на 280С. При этом содержащаяся в воздухе влага конденсируется и отделяется в каплеотделитель, а холодный осушенный воздух направляется в камеру смешения кондиционера, что позволяет изменять температуру и влажность смеси в широких пределах, обеспечивая требуемые параметры температуры и влажности в рабочих помещениях. За время работы этих машин не было замечено сбоев.

Температура воздуха в цехах и проектных мастерских составляет 21 - 240С, что, в общем, соответствует нормам, хотя для цеха рекомендуемая температура составляет 19 - 200С.

Важнейшей составной частью единой государственной системы предупреждений и ликвидации чрезвычайных ситуаций являются ее силы и средства. Они подразделяются на силы и средства наблюдения и контроля и средства ликвидации чрезвычайных ситуаций.

Министерство Российской Федерации по делам ГО, ЧС и ликвидации последствий стихийных бедствий в качестве основной мобильной силы располагает отрадами и службами Ассоциации спасательных формирований России. Так, в ежегодных отчётных докладах министра МЧС России называются следующие показатели:

1) всего действует примерно около 130 спасательных формирований (отрядов) поисково-спасательной службы (ПСС) министерства;

2) силами спасательных отрядов проводиться ежегодно до 2 и более тысяч операций, в которых спасается до 5 и более тысяч человек.

Кроме отрядов спасателей МЧС России задействует следующие силы:

1) военизированные и невоенизированные противопожарные, поисково-спасательные и аварийно-восстановительные формирования федеральных органов исполнительной власти и организаций России;

2) учреждения и формирования службы экстренной медицинской помощи Минздрава России и других федеральных органов исполнительной власти и организаций России;

3) формирования службы защиты животных и растений Министерства сельского хозяйства России;

4) части Министерства внутренних дел (МВД) Российской Федерации и подразделения муниципальной милиции;

5) силы гражданской обороны в воинских соединениях и на объектах экономики;

6) воинские части и соединения радиационной, химической и биологической защиты и инженерных войск Минобороны России;

7) силы и службы поискового и аварийно-спасательного обеспечения полетов гражданской авиации;

8) восстановительные и пожарные поезда Министерства путей сообщения России;

9) аварийно-спасательные службы Военно-Морского флота России и других министерств;

10) военизированные противоградовые и противолавинные службы Росгидромета;

11) территориальные аварийно-спасательные формирования Государственной инспекции по маломерным судам РФ Минприроды России;

12) подразделения Государственной противопожарной службы МВД России;

13) военизированные горноспасательные, противофонтанные и газоспасательные части Минтопэнерго России;

14) аварийно-технические центры и специализированные отряды Минатома России;

15) отрады и специалисты-добровольцы общественных объединений.

С января 2002 года в состав МЧС России вошла Государственная противопожарная служба МВД Российской Федерации.

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет немаловажную роль.

Многие руководители заняты проблемой разработки методов эффективного стимулирования своих сотрудников. Этой проблеме посвящена данная дипломная работа.

В первой главе данной работы нами были изложены теоретические вопросы формирования и развития мотивации. Мотивирование -- процесс воспитания в индивидууме внутренних побуждений к достижению поставленных перед ним целей. В менеджменте используется также термин "мотивация", имеющий более широкое значение - это и мотивирование (как процесс воздействия) и совокупность сформировавшихся мотивов.

Мотивация -- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Во второй главе было проведено исследование различных факторов мотивации на конкретном предприятии - ФГУП "ПО "Новосибирский приборостроительный завод". В частности как одним из способов был рассмотрен карьерный рост. Рассмотрение карьеры как процесса, обусловленного воздействием на него людей и событий, ведется в рамках двух принципиально отличных подходов. Первый - личностный, ставящий во главу угла личные склонности, предпочтения и способности индивида, и второй подход, акцентирующий процессы общения и социализации, как факторы формирования специалиста.

Там же был рассмотрен механизм формирования заработной платы работников предприятия. Анализ заработной платы персонала ПО НПЗ за 2005 год показал, что уровень заработной платы оперативного персонала превышает на 11 % уровень заработной платы эксплуатационного и ремонтного персонала и на 19% превышает уровень плановой заработной платы промышленно-производственного персонала, исходя из которой, формируются плановые средства, направляемые на оплату труда. В 2005 году рост заработной платы оперативного персонала составил 12,8% по сравнению с 2004 годом, а рост заработной платы эксплуатационного и ремонтного персонала составил 6,4%.

В третьей главе нами были предложены меры по улучшению мотивации работников данного предприятия. Основным методом улучшения мотивации была предложена система премирования работников. Показатели премирования должны зависеть от трудовых усилий работников данного коллектива. В круг премируемых по тем или иным показателям должны включаться только те работники, которые могут реально влиять на эти показатели. Премии устанавливаются рабочим за перевыполнение технически обоснованных норм выработки, за экономию сырья и материалов, электроэнергии, за выпуск продукции высшей категории качества, рост производительности и т. д. Труд руководителей также должен оцениваться по тому вкладу, который был ими сделан.

Также нами были выделены основные подходы к повышению мотивации труда:

1) проектирование внешней трудовой мотивации;

2) проектирование внутренней мотивации работника;

3) концепция "эквивалентного обмена";

4) концепция "оптимальности" при формировании мотивов труда.

Таким образом, проделанная работа позволяет сделать следующие выводы. Как правило, лучше использовать комплексную мотивацию. Регулярно применяемые экономические методы (различные вознаграждения, премии) будут способствовать формированию у работника чувства удовлетворенности политикой фирмы по отношению к своим сотрудникам, его отождествлению себя с организацией, а, следовательно, будет иметь место воздействие и на психологическом уровне.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Басаков М.И. Кадровое делопроизводство [Текст] / М.И. Басаков - Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. - 352с.

2. Галькович Р.С. Основы менеджмента [Текст] / Р.С. Галькович - М.: ВЛАДОС, 1998. - 175с.

3. Сервисная деятельность [Текст] / Под общей ред. Романович В.К. - СПб.: Питер, 2005. - 206с.

4. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Дело, 1997. - 168с.

5. Михалева Е.П. Управление в организации: методическое пособие [Текст] / Е.П.Михалева. - М.: Юрайт, 2005. - 148с.

6. Михалева Е.П. Менеджмент [Текст] / Е.П. Михалева - М.: Юрайт, 2004. - 175с.

7. Основы менеджмента [Текст] / под ред. Радугина А.А. - М.: Центр, 1997. - 268с.

8. Основы управления персоналом [Текст] / под ред. Б.М. Генкина. - М.: СПб.: Питер, 2002. - 396с.

9. Казначевская Г.Б. Менеджмент [Текст] / Г.Б. Казначевская - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - 352с.

10. Меркулова О.С. Психология труда [Текст] / О.С. Меркулова - М.: Приор, 2004. - 80с.

11. Современный менеджмент [Текст] / Под ред. Комарова А.Г., Муфтиева Г.Г. - СПб.: Питер, 2004. - 432с.

12. Пряжников Н.С. Психология труда нечеловеческого достоинства [Текст] / Н.С. Пряжников, Е.Ю. Пряжникова - М: Академия, 2001. - 180с.

13. Управление персоналом организации [Текст] / Под ред. Мишина Н.С. - М.: Инфра - М, 2003.

14. Орлов А.В. Инновационный менеджмент [Текст] / Орлов А.В. - М.: Издательство МЭИ, 2002. - 156с.

15. Гершова И.Н. Менеджмент [Текст] / И.Н. Гершова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 398с.

16. Альберт М. Основы менеджмента [Текст] / М. Альберт - М.: ВЛАДОС, 2000. - 368с.

17. Менеджмент [Текст] / Сост. Басаков М.И. - М.: Дашков и К, 2005. - 354с.

18. Сотникова С.И. Управление карьерой [Текст] / С.И. Сотникова - Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. - 156c.

19. Профессиональная карьера: планирование и реализация [Текст] // Справочник кадровика. - № 12 - 2000. - С. 16-17.

20. Иванова Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности [Текст] / Е.М. Иванова - М.: Изд-во МГУ, 1997. - 175с.

21. Табурчак П.П. Экономика предприятия [Текст] / П.П. Табурчак, В.М. Тумин - Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. - 320с.

22. Виханский О. С.. Менеджмент: человек, стратегия, организация [Текст]. / О.А. Виханский, А.И. Наумов - М.: МГУ, 1995.- 416с.

23. Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни [Текст]. / Б.М. Генкин - СПб: СПб ГИЭА, 1997 - 112с.

Таблица А.1 - Теории мотивации

1. Коммерческий директор

Подчиняется: Генеральному директору

Подчинённые: Сотрудники отдела продаж, отдела маркетинга

Цель: Руководство деятельностью компании в области маркетинга и продаж.

Задачи:

- достижение максимальных показателей продаж и доли рынка;

- формирование эффективной сбытовой политики;

- внедрение современных технологий продаж;

- эффективное управление ассортиментной политикой.

Функции:

- разрабатывает политику стратегического управления продажами;

- формирует организационную структуру продаж;

- формирует систему управления продажами;

- формирует систему управления закупками;

- организует и контролирует эффективное взаимодействие подразделений снабжения, сбыта и производства;

- организует плановое взаимодействие с производственными подразделениями компании;

- формирует ценовую политику на различных сегментах рынка;

- управляет персоналом продаж;

- разрабатывает систему мотивации, стимулирования, обучения персонала;

- организует постоянное исследование предпочтений потребителей;

- принимает решения по позиционированию компании, товаров и товарных групп;

- контролирует внедрение маркетинговой политики;

- принимает решения по оперативному управлению продажами на основе анализа продаж и оценке целевых рынков;

- формирует ассортиментную политику;

- управляет ценообразованием;

- организует работы по вводу и выводу ассортиментных позиций;

- обеспечивает общее планирование и отчетность по подразделению;

- планирует работу и ведет отчетности (год, месяц, неделя);

- формирует и исполняет бюджет продаж;

- анализирует продажи и исполнение бюджета.

Требования к опыту и квалификации:

- образование - высшее, дополнительное бизнес образование будет преимуществом;

- желателен опыт реализации крупных проектов в сфере торговли;

- опыт управления оптово-розничными продажами;

- опыт построения ассортиментной и ценовой политики;

- навыки маркетингового анализа и аналитики рынка;

- навыки планирования и управления бюджетом;

- отличные коммуникативные навыки, опыт работы с людьми, навыки ведения эффективных переговоров;

- опыт работы с государственными и разрешительными структурами;

- ориентация на результат, амбициозность и настойчивость;

- высокая лояльность к компании и к ее руководству.

2. Директор по персоналу

Подчиняется: Генеральному директору

Подчиненные: Сотрудники отдела персонала: менеджеры по персоналу, специалисты по кадровому учету, специалисты по обучению и развитию

Цель: Эффективное управление персоналом в компании.

Задачи:

- обеспечение эффективного планирования персонала;

- оптимизация организационной структуры;

- формирование корпоративной культуры компании;

- управление системой компенсаций в компании;

- обеспечение эффективного найма;

- обучение и аттестация персонала;

- построение эффективной системы управления персоналом.

Функции:

- анализ и контроль рынка персонала;

- управление наймом персонала;

- планирование персонала;

- формирование эффективной системы оплаты труда;

- организация эффективного обучения;

- организация оценки и аттестации персонала;

- формирование корпоративной культуры компании;

- управление системой оплаты труда и стимулированием персонала продаж.

Требования к опыту и квалификации:

- образование - высшее, желательно дополнительное в сфере управления персоналом;

- опыт работы в сфере кадрового менеджмента от 5 лет;

- опыт решения административно-управленческих вопросов;

- знание современных технологий в области управления персоналом, в том числе методов обучения и развития;

- знание организационных и правовых аспектов кадрового менеджмента;

- устойчивость к стрессам, готовность работать в напряженном ритме.

3. Директор по маркетингу

Подчиняется: Генеральному директору

Подчинённые: Сотрудники отдела маркетинга: руководители отделов, брендменеджеры, менеджеры по маркетингу, аналитики по маркетингу, менеджеры по рекламе, дизайнеры

Цели:

- руководство деятельностью Компании в области маркетинга;

- обеспечение поддержки максимальных показателей продаж и доли рынка;

- обеспечение адекватного продвижения продукции компании;

- организация развития сети региональных дистрибьюторов.

Задачи:

- исследование и анализ рынка;

- исследование клиентов и сегментирование;

- позиционирование;

- брендинг;

- поддержка продаж;

- общее планирование и отчетность.

Функции:

- анализ продаж, конкурентный, ассортиментный и ценовой анализ;

- предоставление руководству надежных оценочных данных по рынку и товарам;

- организация систематического исследования клиентов (потребности и предпочтения);

- разработка и обновление концепции позиционирования продукта;

- исследование позиционирования конкурентов (потребительские свойства товара, ценности, цены, целевые группы и т.д.);

- участие в определении ассортимента продукции;

- разработка и обновление Концепции брендинга и продвижения;

- разработка плана (ежемесячный, ежеквартальный, ежегодный) рекламы и других мероприятий на основе принятой маркетинговой стратегии;

- разработка бизнес- и маркетинговых планов для продвижения торговой марки компании, определенных товарных групп, включая ценовую политику, планов продаж и внедрение стратегии;

- организация взаимодействия с дистрибьюторами в регионах с точки зрения продвижения продукции компании;

- организация акций по продвижению в местах продаж;

- планирование работы и ведение отчетности (год, месяц, неделя);

- составление и согласование бюджета на проведение маркетинговых программ.

Требования к опыту и квалификации:

- образование - высшее, предпочтительно дополнительное в сфере торговли, экономики, маркетинга;

- хорошее знание рынка продуктов компании, опыт руководства отделом продаж и маркетинга;

- четкие навыки стратегического и оперативного планирования;

- опыт формирования и управления логистикой (производственной, закупочной, транспортной, складской, таможенной);

- опыт организации маркетинга на предприятии: анализ и контроль рынка, стимулирование продаж;

- опыт построения ассортиментной и ценовой политики;

- навыки маркетингового анализа и аналитики рынка;

- навыки планирования и управления бюджетом;

- отличные коммуникативные навыки, опыт работы с людьми, навыки ведения эффективных переговоров;

- опыт работы с государственными и разрешительными структурами.

4. Директор по логистике

Подчиняется: Генеральному директору

Подчинённые: Персонал закупок и логистики: отдел закупок, отдел транспортной логистики, отдел таможенной очистки, производственная логистика, склад

Цель: Эффективное управление логистическими процессами на предприятии

Задачи:

- организация деятельности подразделения;

- обеспечение экономичности и надежности закупок, хранения, доставки и транспортировки товаров.

Функции:

- разрабатывает и организует систему закупок на предприятии;

- ведет переговоры с поставщиками, заключает договоры, организует их исполнение;

- разрабатывает нормативы товарных запасов;

- принимает участие в формировании ассортиментной матрицы;

- формирует предложения по ценообразованию;

- разрабатывает и внедряет процедуры оптимизации транспортных потоков на предприятии;

- разрабатывает структуру складского хозяйства и транспортных подразделений и обеспечивает эффективное руководство ими;

- обеспечивает снижение логистических затрат предприятия;

- формирует годовой, квартальный и ежемесячный бюджет подразделения;

- контролирует исполнение утвержденного бюджета подразделения по расходным статьям;

- определяет выбор необходимой информационной системы для повышения эффективности работы подразделений;

- управляет персоналом отдела логистики, участвует в подборе, обучении, аттестации сотрудников и разработке схем мотивации персонала;

- предоставляет ежемесячные, квартальные и годовые отчеты по подразделениям.

Требования к опыту и квалификации:

- образование - высшее техническое или в области менеджмента, дополнительное в сфере логистики желательно;

- опыт работы по управлению складами и транспортным хозяйством;

- опыт решения административно-управленческих вопросов;

- глубокое знание систем и методов закупок и товародвижения;

- свободное владение английским языком;

- знание основ экспортно-импортных операций;

- организаторские и коммуникативные способности;

- устойчивость к стрессам, готовность работать в напряженном ритме.

5. Директор по качеству

Подчиняется: Генеральному директору

Подчинённые: Контролеры качества

Цель: Контроль качества выпускаемой продукции

Задачи: Осуществление оперативного руководства и планирования работы отдела качества.

Функции:

- организует проведение работ по контролю качества выпускаемой продукции;

- обеспечение контроля качества поступающих на предприятие материальных ресурсов, подготовки заключений об их соответствии стандартам качества;

- обеспечение проведения выборочных проверок качества готовой продукции, качества и состояния технологического оборудования, условий производства, упаковки, хранения и транспортировки продукции;

- контролирует испытания готовой продукции и оформление документов, удостоверяющих качество продукции, подготовку рекламаций при нарушениях поставщиками требований к качеству поставок;

- обеспечивает проведение работы по анализу рекламаций, изучению причин возникновения дефектов и нарушения технологии производства;

- организует мероприятия по повышению качества продукции;

- анализирует показатели качества продукции и причины возникновения брака;

- участвует в подборе персонала в отдел контроля качества;

- подготовка планов работы на период и отчетов по ним, в рамках утвержденного бюджета подразделения.

Требования к опыту и квалификации:

- высшее техническое образование;

- опыт работы в сфере контроля качества от 3 лет;

- знание технологии производства и качественных особенностей выпускаемой предприятием продукции;

- организаторские способности, коммуникабельность.

1. Фамилия, имя, отчество ______________________________________

2. Год рождения _______________________________________________

3. Сведения об образовании и повышении квалификации ____________ (что окончил и когда, специальность и квалификация по образованию, ученая степень, ученое звание)

4. Замещаемая должность на момент аттестации и дата назначения на эту должность _____________________________________________________

5. Общий трудовой стаж (в том числе стаж работы в территориальном органе) ___________________________________________________________

6. Вопросы к аттестуемому и ответы на них ______________________

7. Замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии __________________________________________________________

8. Замечания и предложения, высказанные аттестуемым _____________

9. Выполнение рекомендаций предыдущей аттестации ______________

10. Оценка деятельности аттестуемого по результатам голосования (соответствие должности)____________________________________________

Количество голосов "за" ______, "против" ______

11. Рекомендации аттестационной комиссии (с указанием мотивов, по которым они даются) _______________________________________________

12. Примечания _______________________________________________