Управление аптечным предприятием

2

Федеральное агентство по образованию

Новосибирский государственный университет экономики и управления

Кафедра управления

Курсовая работа

по дисциплине Основы менеджмента

на тему:

“Управление аптечным предприятием”

Новосибирск

2010

Содержание

Введение

1. Системный подход в управлении

1.1 Теоретическая часть

1.2 Практическая часть

2. Целепологание в управлении

2.1 Теоретическая часть

2.2 Практическая часть

3. Анализ внешней и внутренней среды

3.1 Теоретическая часть

3.2 Практическая часть

4. Природа и состав функций менеджмента

4.1 Теоретическая часть

4.2 Практическая часть

5. Проектирование организационной структуры управления

5.1 Теоретическая часть

5.2 Практическая часть

Заключение

Список литературы

Введение

Изменения в социально-политической и экономической жизни страны потребовали кардинальной перестройки всей системы управления. В настоящее время продуктивно руководить производственно-хозяйственной деятельностью могут только специалисты-управляющие (менеджеры), для которых работа в условиях рынка в соответствии с его требованиями и законами - это образ мышления и действия. Этим можно объяснить актуальность избранной темы.

Вопросы, схожие с темой данной работы, рассматривались в трудах (монографии, учебные пособия и учебники) таких авторов, как Ансофф Д, Блюменталь Х, Мескон М, Юнге Г, Янсон Х-Ю и др (см.приведенный в конце работы список использованной литературы).

Целью данной работы является изучение методологии менеджмента в теоретическом аспекте и применение ее на практическом примере предприятия ООО «Моя аптека»

ООО «Моя Аптека» осуществляет розничную продажу лекарственных препаратов и медицинских товаров населению через сеть аптек расположенных в Калининском районе г. Новосибирска. На сегодняшний день сеть включает в себя 5 аптек.

Юридический статус предприятия: общество с ограниченной ответственностью. Учредители: 6 физических лиц.

Юридический адрес предприятия: г. Новосибирск, ул. Рассветная, 14.

1. Системный подход в управлении

1.1 Теоретическая часть

Система управления - совокупность управляемого объекта и устройств управления (комплекс средств сбора, обработки, передачи информации и формирования управленческих сигналов или команд), действие которых направлено на поддержание или улучшение работы объекта управления.

Под системой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Система управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Система управления представляется в виде метода оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Система управления - это множество связанных друг с другом устойчивых контуров саморегулирования, являющихся объектами управления;

Система управления - это система с обратной связью, состоящая из системы оценки состояния управляемого объекта (наблюдатель), модели «внешнего и внутреннего мира» и системы приведения управляемого объекта к требуемому состоянию (регулятор);

Система управления - система, являющаяся предметом исследований общей теории менеджмента, состоящая из множества процессов принятия решений - объектов менеджмента, выходным продуктом которых является проект управляющего решения, множество процессов принятия решений является множеством управленческого континуума.

Система управления - это человеко-машинный комплекс, системообразующим фактором которого является управленческое решение

Общим во всех приведенных определениях систем управления являются следующие подчеркиваются взаимосвязанности и взаимозависимости элементов системы управления и подчеркивается диалектическое единство «целого» и «составных элементов»

Существуют различные классификации систем в зависимости от целей исследования. Для изучения проблем управления экономическими объектами важной является классификация английского кибернетика Стаффорда Бира, которая построена по двум критериям:

1) по степени сложности:

простые системы -- системы, содержащие небольшое количество элементов и небольшое число связей между ними;

сложные системы -- системы, содержащие большое количество элементов и большое число связей между ними;

очень сложные системы -- системы настолько сложного вида, что их точно и подробно описать уже нельзя;

2) по характеру поведения:

детерминированная система -- система, в которой составные части взаимодействуют четко определенным образом;

стохастическая (вероятностная) система -- система, для которой нельзя сделать точного детального предсказания ее поведения.

Таким образом, главное различие детерминированной и вероятностной систем -- в определении степени предсказуемости результатов взаимодействия как составных частей системы, так и системы с внешней средой.

Важной особенностью приведенной выше классификации является группировка систем в соответствии со свойственной им природой управления. Различие систем предполагает и различные подходы к управлению ими.

Таблица 1 Классификация систем

Помимо приведенных видов систем имеется еще ряд классификационных критериев:

1) по отношению к внешней среде системы подразделяются на:

открытые -- системы, способные обмениваться со средой массой, энергией и информацией, это системы, которые взаимодействует с окружающей средой и приспосабливаются к изменениям во внешней среде;

закрытые -- системы, изолированные от внешней среды. Такую изоляцию следует считать условной из-за всеобщей взаимосвязанности процессов природы и общества. Вместе с тем иногда возможно считать, что система настолько мало связана с внешней средой, что этим можно пренебречь.

Экономические системы -- открытые, они являются составной частью более общей социально-экономической системы;

2) по признаку изменения системы в зависимости от фактора времени.

статические системы, состояние которых с течением времени остается практически постоянным (например, муниципальный детский сад);

динамические системы, изменяющие свое состояние во времени;

3) по признаку однородности входящих в систему элементов выделяются:

гомогенные системы, состоящие из однородных элементов и допускающие взаимозаменяемость (оборудование определенного типа, используемое на предприятии, группы работников, выполняющих однородные функции, и т.д.);

гетерогенные системы, состоящие из разнородных элементов и не обладающие свойством взаимозаменяемости (любая социально-экономическая система: литейный, механический, сборочный цехи машиностроительного предприятия и др.). Следует иметь в виду, что оба вида систем могут включать в себя и гетерогенные, и гомогенные по своей природе элементы;

4) по степени организованности различают:

хорошо организованные системы, -- означают возможность определения элементов системы, их взаимосвязей между собой и целями системы;

плохо организованная (или диффузные) системы -- характеризуются некоторым набором макропараметров и закономерностей, выявленных не на основе исследования всего объекта, а только по представительной выборке компонентов, характеризующих объект или процесс в целом (например, отражение объектов в виде диффузных систем находит широкое применение при определении численности штатов на предприятиях сферы обслуживания);

самоорганизующиеся или развивающиеся системы--характеризуются как признаками, характерными для диффузных систем (стохастичностью поведения, нестабильностью отдельных параметров), так и специфическими признаками, основными из которых являются: непредсказуемость поведения, способность адаптироваться к изменяющимся условиям среды, менять структуру, сохраняя при этом свойство целостности; способность противостоять энтропийным тенденциям, формировать возможные варианты поведения и выбирать из них лучший.

1.2 Практическая часть

Очевидным образом все цели деятельности предприятия можно определить так:

* получение дохода в результате основной деятельности;

* обеспечения условиями и ресурсами основной деятельности;

* управление деятельностью.

Этим целям соответствуют три класса бизнес-процессов:

* основные бизнес-процессы (или просто бизнес-процессы) - это процессы, в результате которых предприятие получает доход, то есть процессы его коммерческой и инвестиционной деятельности, прежде всего связанные с оказанием услуг клиентам;

* обеспечивающие процессы - обеспечение деятельности всеми необходимыми ресурсами и условиями (финансы, логистика, материально-техническое обеспечение);

* процессы управления - процессы, направленные на повышение эффективности первых двух типов процессов (планирование, учет и контроль.)

отсюда мы можем выделить следующие подсистемы:

1. подсистема управления

- планирование

-учет

-контроль

2. подсистемы исполнения

-маркетинг

-логистика

3. подсистема обеспечения

-финансы

-реклама

-материальное и техническое обеспечение

ООО «Моя аптека» как система с точки зрения поведения характеризуется как детерминированная система которые взаимодействуют четко четко определенным образом.

По отношению к внешней среде ООО «Моя аптека» характеризуется как открытая система, активно взаимодействующая с окружающей средой и приспосабливающаяся к изменениям во внешней среде.

С точки зрения однородности ООО «Моя аптека» является гетерогенной системой, состоящие из разнородных элементов и не обладающие свойством взаимозаменяемости т.е работающие на предприятии специалисты уникальны в своем роде и являются одним из основных составляющих капитала предприятия.

Внешней средой предприятия является оптовый и розничный фармацевтический рынок Новосибирска характеризующийся высокой конкуренцией. Основными конкурентами ООО «Моя аптека» на рынке являются сети «Ноль боль», «Любимая аптека», «36,6»

Внешняя среда может воздействовать на предприятие следующим образом:

1. Тенденция развития отношений России со странами Евросоюза и Юго-Восточной Азией отрицательная, экономико-политическая ситуация внутри страны нестабильна, вследствие как падения цен на нефть так и ухудшения имиджа России и российских компаний за рубежом. Падение курса рубля приведет к резкому росту цен на продукцию иностранного производства, что в свою очередь ведет к падению продаж, снижению рентабельности и вообще к ситуации сравнимой с августом 1998 г.

2. При продолжающемся росте экономики и уменьшении инфляции для предприятия откроются новые возможности по развитию предприятия, в частности укрепление курса рубля снижает цены на импортную продукцию, при этом рост доходов населения ведет к росту потребления.

В целом это позволит повысить конкурентоспособность предприятия. Откроется возможность радикально расширить ассортимент и выйти на новые рынки.

3. Нестабильность экономического положения страны приведет к снижению уровня жизни населения, падению спроса на продукцию представляемую предприятием на рынке.

Значительно возрастут финансовые затраты в связи с увеличением стоимости аренды и оборудования.

В случае неблагоприятного изменения курса валют придется сделать основной упор на привлечение и расширение клиентов на внутреннем рынке страны.

Для сокращения финансовых затрат и снижения себестоимости возможен поиск варианта решения данной проблемы путем объединения или сливания нескольких компаний.

4. При снижения качества и уровня жизни населения спрос на товары и услуги, отсюда - снижение предложения на рынке товаров и услуг.

Очевидно резкое и значительное падение объемов продаж, появление товаров заменителей китайского или отечественного производства.

Снижение уровня образования влечет за собой снижение требования к качеству предлагаемых товаров и сервиса.

Демографические изменения могут повлиять на емкость рынка. Чем меньше численность населения в стране, тем меньше спрос.

Рассмотрим влияние факторов внутренней среды:

1. квалификация работников влияет на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2. уход персонала маркетингового комплекса к конкурентам снизит объем реализации товара.

2. Целеполагание в управлении

2.1 Теоретическая часть

Миссия организации это та роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса.

Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии. Эти установки жизненно важны для успеха организации, поскольку они являются ориентирами ее направлений развития, основанием для оценки достижений, фундаментом синергетического эффекта, отправными точками мотивации персонала организации.

Цели представляют из себя результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.

При всем разнообразии подходов к определению и структурированию сфер и стратегических целей один тезис остается решающим - для коммерческих организаций целевая ориентация так или иначе связана с прибыльностью бизнеса. Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел - не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс постановки стратегических целей представлен на рис. 2.

Рис. 2. Процесс формирования и контроля стратегических целей

Приведем примеры миссий российских и западных компаний

Миссия АК «Алмазы Саха-Якутия» - Добыча алмазов

Миссия компании Интел "Создавать новое, развивать старое".

Миссия компании «Форд Моторс» - Мы делаем машины!

Миссия г. Москвы (согласно недавно разработанной концепции) - Москва -интеллектуальный инкубатор мира.

2.2 Практическая часть

Рассмотрим миссию и цели компании ООО «Моя аптека».

2

Рисунок 2. Миссия и цели предприятия ООО «Моя аптека»

Цели «расширение доли рынка» и «рост числа лояльных покупателей выбирающих снова и снова продукцию» являются стратегическими целями поскольку именно достижение их обеспечивает выживание компании и ее конкурентное преимущество.

Тактические же цели описывают то как компания планирует добиться стратегических целей причем эти тактические цели имеют краткосрочный характер. На данном этапе для предприятия важно снижение издержек и текучести кадров. Но необходимо понимать что выполнение этих двух целей не означает автоматическое выполнение стратегических целей.

3. Анализ внешней и внутренней среды

3.1 Теоретическая часть

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

внешняя - внутреняя

сила - слабость,

возможности - угрозы

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис.1

Рис.1. Матрица первичного стратегического SWOT - анализа.

SNW-АНАЛИЗ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW - Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

PEST - анализ - это инструмент анализа внешней среды, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

«Метод 5x5» анализа внешней и внутренней среды был предложен в 1984 г. АХМесконом. Данный метод включает пять вопросов о факторах внешней среды:

назовите любые пять факторов внешней среды организации;

какие пять факторов внешней среды представляют наибольшую опасность для организации?

какие пять факторов из планов конкурентов организации известны?

если организация определила направление стратегии, какие пять факторов внешней среды являются наиболее важными для достижения целей?

выделите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для организации.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию о среде организации и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

Профиль среды. Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля, к частности, для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды [2 стр 118].

Данный метод состоит в следующем: в таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов дается оценка на основе экспертного подхода.

3.2 Практическая часть

Таблица 3 Модель М. Портера

Модель пяти сил конкуренции

Вывод: общая стабилизация экономического и социального положения России позволили значительно увеличить объем продаж, но усиливающаяся конкуренция в первую очередь за право быть представленным в крупных торговых сетях осложняет ситуацию.

Таблица 3 PEST - анализ для ООО «Моя аптека».

Таблица 4 SWOT анализ для ООО «Моя аптека».

Вывод: основными угрозами для компании являются рост конкуренции со стороны производителей товаров-заменителей. В первую очередь это сказывается в трудности входа в крупные аптечные сети особенно московские.

Сильными сторонами компании являются компетентный персонал и наличие положительной репутации.

4. Природа и состав функций менеджмента

4.1 Теоретическая часть

Все функции управления могут быть разделены на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. К ним относятся:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. Вот их типовой состав:

- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

- организация работ по стандартизации;

- учет и отчетность;

- экономический анализ;

- техническая подготовка производства;

- организация производства;

- управление технологическими процессами;

- оперативное управление производством;

- метрологическое обеспечение;

- технологический контроль и испытания;

- сбыт продукции;

- организация работы с кадрами;

- организация труда и заработной платы;

- материально-техническое снабжение;

- капитальное строительство;

- финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис.1).

Рис.1. Поле управления

Последнюю схему можно расширить до трехмерной (рис. 2).

Рис. 2. Объем управления

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

- выбор технологического процесса;

- планирование программы производства;

- планирование последовательности производства (оперативное планирование);

- формирование производственных систем (систем оборудования);

- содержание и эксплуатация оборудования;

- организация материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

- организация инновационного процесса;

- выбор и реализация стратегии НИОКР;

- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

- внедрение результатов НИОКР;

- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

- выбор целевых рынков и их сегментирование;

- применение маркетинговых решений по продукту;

- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

- продвижение товара;

- выбор и реализация ценовой политики;

- планирование и анализ эффективности маркетинговой

деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

- приобретение финансовых средств;

- использование финансовых средств;

- управление ликвидностью;

- структурирование капитала и имущества;

- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

- финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

4.2 Практическая часть

Общие функции управления на примере системы управления ООО «Моя аптека» следующие:

1. функция управления, направленная на достижение определенной рыночной доли.

Субъект управления, ответственный за выполнение намеченной задачи - коммерческий комплекс. Коммерческий комплекс вступает в отношения с объектами внешней среды (покупатели) и внутренней среды (производственные службы)

функция управления, направленная на достижение инновационных целей.

Субъект управления, ответственный за выполнение намеченной задачи - производственный комплекс. Производственный комплекс вступает в отношения с объектами внутренней среды (коммерческий комплекс) функция управления, направленная на достижение ресурсных целей

Субъекты управления, ответственные за выполнение намеченной задачи - отделы кадров (привлечение трудовых ресурсов), снабжения (привлечение материальных ресурсов), бухгалтерия (привлечение финансовых ресурсов)

Субъекты управления отношения с объектами внешней среды (ВУЗЫ, банки, кадровые агентства) и внутренней среды (коммерческий комплекс, производственный комплекс)

4. функция управления, направленная на достижение цели повышения эффективности деятельности. Субъект управления, ответственный за выполнение намеченной задачи- дирекция предприятия. Дирекция вступает в отношения с объектами внешней среды (все объекты) и внутренней среды (все службы)

5. функция управления, направленная на достижение социальных целей

Субъект управления, ответственный за выполнение намеченной задачи- дирекция предприятия. Дирекция вступает в отношения с объектами внешней среды (все объекты) и внутренней среды (все службы)

6. функция управления, направленная на достижение цели получения определенной прибыли.Субъект управления, ответственный за выполнение намеченной задачи - совет учредителей. Дирекция вступает в отношения с объектами внешней среды (органы государственной регистрации предприятия) и внутренней среды (Президент компании)

5. Проектирование организационной структуры управления

5.1 Теоретическая часть

Под организационной структурой предприятия здесь и далее мы будем понимать состав и взаимосвязи всех его подразделений, а также организационно-юридический статус.

Распределение работ создает некоторые преимущества, если люди одной и той же профессии или выполняющие одну и ту же функцию могут быть собраны вместе. Это и называется функциональной организацией. Задачи в ней распределяются в соответствии с профессиональной квалификацией. Люди одной специальности сосредоточиваются в отделах, возглавляемых руководителями отделов. Именно такая организационная структура была введена в начале ХХ века как реакция на растущие размеры компаний и усложнение их функций.

Обычно компания с такой организационной структурой имеет следующие отделы:

- маркетинга,

- сбыта,

- разработок (говоря современным языком - инновационный),

- производственный и

- отдел закупок.

Ее аппарат управления состоит из таких отделов:

- финансового,

- административного,

- отдела кадров и

- связей с общественностью.

Функциональная организация обладает следующими преимуществами:

- можно достичь высокого уровня специализации;

- можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;

- относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;

- относительно просто осуществлять инновации.

Но существуют также и недостатки:

- относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;

- достаточно тяжело проводить изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;

- соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.

Противоположной функциональной организации является организация с системой подразделений. Она упорядочена не в соответствии с логикой внутренней специализации компании, а в соответствии с логикой рынка. Целью такой организации является непосредственная связь с рынками с тем, чтобы служащие могли концентрироваться только на своих клиентах. Функциональные организации можно охарактеризовать как организации, ведомые предложением, а организации с системой предпринимательских единиц - как организации, ведомые спросом.

Организация с системой подразделений (иногда они называются стратегическими предпринимательским единицами (бизнес-единицами) может иметь или продуктовую, или рыночную ориентацию. Если она является чисто продуктовой организацией, то ее подразделения составлены по продуктовому признаку, каждое из которых отвечает за определенную группу продуктов безотносительно к рынку, на котором эти продукты продаются. В рыночной организации подразделения ориентированы на рынок (например потребительский, промышленный), т. е. в сферу их деятельности включены все продукты, предназначенные для специфических групп потребителей.

Преимущества организации с системой подразделений:

- улучшение качества принимаемых решений и сокращение времени этого процесса;

- высшее руководство освобождается от повседневной рутинной работы и имеет больший простор для решения стратегических задач;

- появление уникального средства для подготовки управленческого персонала, которое может способствовать развитию преемственности на высшем уровне;

- появление более четкого представления об уровне прибыли и результатах деятельности фирмы;

- экономический рост путем "расщепления". Маленькие "организмы" имеют большую степень соприкосновения с рынком, подобно тому как совокупная поверхность множества маленьких капель больше, чем несколько больших.

Недостатки системы подразделений:

- потребность в дополнительной координации работы подразделений, связующей их в одно целое;

- может быть снижена эффективность некоторых видов деятельности;

- может быть потерян эффект связи внутри компании, позволяющий ей, собрав все ресурсы, противостоять внешней среде;

- дистанция между центральным аппаратом и оперативными отделами корпорации может увеличиться;

- существует опасность того, что краткосрочные интересы подразделений могут взять верх над долгосрочными. Конечно, это может иметь место, если используются система периодического принуждения к работе и система вознаграждения менеджеров, прямо зависящая от высокой прибыли подразделений. Точно так же можно утверждать, что концентрация на краткосрочных интересах могла бы помешать внедрению инноваций. Основания для такого утверждения довольно ограничены, хотя опыт показывает, что объединение технологических и коммерческих функций в подразделении оказывает значительное стимулирующее влияние на внедрение инноваций.

Разновидностью организации с подразделениями являются многорегиональные организации. Структура их такова, что руководство осуществляет прямой контроль над подразделениями. А подразделение (национальное отделение) несет ответственность за прибыль в регионе, стране или группе стран и обычно слабо связано с другими подразделениями.

В многорегиональной организации существует возможность выбора: или дальнейшее разделение по регионам, или развитие организации с продуктовыми или рыночными подразделениями. Преимущества многорегиональной организации:

- можно координировать все виды региональной деятельности;

- компания приобретает "национальную" (близкую к психологии потребителей) окраску

- существуют оптимальные условия для проведения валютной политики

- облегчается использование в своих целях изменений, происходящих на местном рынке.

Недостатки многорегиональной организации:

- возможно дублирование деятельности, связанной с разработками или другими видами работ, а также недоиспользование мощностей;

- довольно трудно достичь продуктовой координации на мировом уровне. Это может привести к некоторым сбоям в работе: в одной стране качество продукции может быть высоким, а в другой значительно ниже;

- многорегиональные организации стремятся расширить масштабы своей деятельности и стать полностью независимыми структурами, которыми очень трудно управлять из центра.

Матричная организация занимает промежуточное положение между двумя базовыми типами организаций. Данная структура характеризуется работой на двух руководителей, один из которых говорит, что следует делать, а другой - как. Фактически в матричной организации отсутствует выбор в пользу одного из двух указанных выше типов организаций. Каждый работник принадлежит, например, как функциональной, так и продуктовой организации. При такой системе могут возникать недоразумения, обусловленные тем, что желания боссов могут не совпадать. Могут быть и некоторые задержки в работе, если возникнет необходимость в обсуждении приоритетов. Именно так происходило в случае с многоразмерными матричными организациями. Однако существуют примеры, свидетельствующие о высокой корпоративной культуре в матричной организации, где достигаются удовлетворительные результаты.

Некоторые классификации выделяют ряд организационных форм, в том числе и так называемую организацию "без структуры". Такую форму можно встретить в небольших компаниях, которые только начали осуществлять свои операции. В них предприниматель непосредственно руководит всеми видами деятельности. Структура компании только начинает складываться, когда ее штат достигает 15 человек. Такая форма встречается в организациях, представляющих определенные группы профессий: адвокатов, бухгалтеров, инженеров-консультантов и т. д.

5.2 Практическая часть

Организационная структура предприятия представлена на рис. 5

2

Рисунок 5. Организационная схема предприятия ООО «Моя аптека».

Управление предприятием осуществляется генеральным директором предприятия. Ему же подчиняется отдел кадров. Структура управления сбытом осуществляется коммерческим директором. Финансовая деятельность предприятия подчинена финансовому директору.

Блок «Линейное управление» - это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники подразделений; начальники отделов.

Организационная структура блоков «Линейного и оперативного управления основным производством представлена на рис. 3

Организационную структуру можно определить как линейно-функциональную.

Поскольку деятельность компании ООО «Моя аптека» распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю (генеральному директору регионального филиала), несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы

. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Рис. 3. Блок Линейное и Оперативное управление

Организационную культуру предприятия можно охарактеризовать культуру «огорода» поскольку для предприятия характерен патернализм трудовых отношений и стремление к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений

Заключение

Итак, целью данной работы являлось изучение методологии менеджмента в теоретическом аспекте и применение ее на практическом примере предприятия ООО «Моя аптека».

В качестве общего вывода по результатам работы мы можем сказать что система управления это одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках системы управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

В современной России на многих малых и средних предприятиях еще мало внимания уделяется построению эффективной системы управления, в большей степени полагаясь на интуицию чем на научные знания.

Изучение и творческое применение современных методов управления предприятием является основой достижения конкурентоспособности предприятия в частности и всей отечественной экономики в целом.

Список литературы

1. Ансофф И. Новый взгляд на новую корпоративную стратегию.- СПб: Питер, 2003 - 250 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ.- СПб.: Питер, 2009.- 380 с

3. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие.-Новосибирск, НГАЭиУ, 2005,2-1.-120 с

4. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями,- М.:МЦДО «ЛИНК», 1996. - 490 с

5. Джонсон Д. Основы корпоративного управления бизнесом. -М: «Приор»,2002.- 250 с

6. Забелин П.В. Основы корпоративного управления конценрами.-М.: «Приор»,2008.- 350 с

7. Квин Д.Б. Управление стратегическими изменениями. -М.: МЦДО «Линк»,2006.-510 с

8. Оуен А. Как осуществлять стратегию.-М.: МЦДО «Линк», 2006.-520 с

9. Пью Д. Понимание организационных изменений и управление ими. М.: МЦДО «ЛИНК», 2006.-320 с

10. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по ре-инжинирингу бизнес-процессов /Пер. с англ. под ред. Н.Д.Эриашвии.-М.:ЮНИТИ, 2007 -290 с.