Управление изменениями и конфликтами в организации
Оглавление
- 1. Управление изменениями
- 1.1 Характеристика организационных изменений
- 1.2 Диагностика потребности в изменении
- 1.3 Уровни изменений
- 1.4 Анализ поля сил
- 1.5 Подходы к осуществлению изменений
- 2. Управление конфликтами
- 2.1 Понятие конфликта
- 2.2 Модель процесса конфликта
- 2.3 Управление конфликтной ситуацией
- 2.4 Межличностные стили разрешения конфликтов
- Список использованной литературы
1. Управление изменениями1.1 Характеристика организационных изменений
Признание важности изменения является первым шагом на пути эффективного управления им.
В организации постоянно происходят какие-то изменения. Эти изменения могут возникать под влиянием изменяющихся факторов внешней среды, то есть меняются поставщики, потребители, конкуренты, государственное законодательство, а также политика, экономика, культура, технология, международное окружение. Чтобы выжить, организация должна приспосабливаться к изменениям, происходящим вокруг нее, чтобы непросто выжить, но и расти, и развиваться, организация должна адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, как внутренним, так и обусловленным внешней средой, а если этого не будет, то, скорее всего, потерпит неудачу и обанкротится. Изменения в организации может затрагивать различные элементы, может меняться технология производственного процесса, которая потребует изменения или повышения квалификации работников, разработки новых технологических карт, инструкций, может поменяться производственная и организационная структура, а также внутренняя культура организации. Изменение в организационной структуре может вызвать сокращение штата, изменение должностных инструкций, изменение в целях организации, например, может вызвать изменение в задачах, технологии, структуре и людях. Изменения важны и неизбежны. Можно сказать, что мы живем в условиях непрекращающихся изменений. Изменение может выбить организацию из колеи, это также касается и людей в организации. Люди сопротивляются изменениям, а для менеджеров, которые и так достаточно загружены тем, что приходится управлять текущими делами, управление изменениями может удвоить рабочую нагрузку.
Если проводить изменения целенаправленно, тщательно подготавливаясь к ним, планируя каждый этап изменения, то эти изменения не будут проходить так болезненно. В этап подготовки к изменению включается обязательная оценка необходимости проведения изменения и того, что даст это изменение организации и вам лично. Это может быть: возможность приобрести новые навыки, рост удовлетворенности работой, улучшение условий труда, работа с новыми людьми и технологиями, усовершенствование системы вознаграждений. В менеджменте эффективным является тот, кто умеет определить, когда изменение желательно или неизбежно, а затем помочь всем, кого оно затрагивает, понять, что они в какой то мере являются партнерами в данной инициативе - партнерами, которым, скорее надо приобрести определенные выгоды от изменения, а не сопротивляться ему.
Внешние факторы, вызывающие изменения это:
Ш Социальные: число людей в разных группах, мнения супружеских пар о размере семьи, миграция населения и др.
Ш Технологические, например, революционный прогресс в микроэкономике, повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов.
Ш Экономические, например, спад/подъем производства; изменение обменных курсов и процентных ставок, изменение банковского процента, уровень инфляции.
Ш Политические, например, изменение в действующем законодательстве, международные соглашения и договоры, внешние и внутренние обязательства страны.
Ш Конкуренция, например, появление новых конкурентов; упадок и вытеснение с рынка существующих конкурентов.
Ш Поставщики, например, изменение цен на комплектующие изделия, сырье, или графика поставки материалов, истощение сырьевых ресурсов.
Ш Потребители, например, отказ или, наоборот, повышение спроса на определенные виды продуктов и услуг.
Внутренние факторы, вызывающие изменения могут включать в себя желание:
Ш Увеличения производительности труда;
Ш Улучшения качества;
Ш Увеличения объема продаж;
Ш Улучшения обслуживания;
Ш Повышения мотивации персонала и сохранения кадров;
Ш Укрепления позиций на рынке;
Ш Увеличения эффективности затрат.
Чтобы разделять внешние и внутренние факторы следует помнить, что внешние факторы находятся вне пределов контроля организации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией.
Существует три подхода к управлению изменения:
Ш «сверху - вниз»;
Ш «снизу - вверх»;
Ш экспертный подход.
Преимущества и недостатки трех подходов к изменению сведены в таблицу.
Таблица 1. Преимущества и недостатки трех подходов к изменению
1.2. Диагностика потребности в измененииПри диагностике потребности в изменении определяется, какие изменения необходимы организации для решения ее проблем.
Эту задачу помогает решить модель диагностики Надлера и Ташмена, которая в упрощенном виде представлена на рисунке 1.Рисунок 1 - Модель диагностики Надлера и Ташмена Эта модель предполагает, что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей средой. В окружающей среде, вне организации, есть другие системы, такие, как поставщики и потребители, или клиенты, взаимовлияющие друг на друга.Внутри организации существуют четыре взаимосвязанных компонента (внутренние элементы): задачи, структуры системы организации, ее культура и люди, работающие в ней.Задачи - это работы, которые необходимо выполнять и их характеристика, а также количественные и качественные характеристики товаров или услуг, выпускаемых организацией.Организационные структуры и системы - это подотчетность, информационные системы, механизм мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты, вознаграждений и т. д.Организационная культура - это ценности, верования, отношения, нормы поведения. Люди приносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение.Два оставшихся элемента модели диагностики это:
Ш разделяемые видения - это будущая цель организации, на которую направлены ее усилия;Ш лидерство осуществляется человеком и людьми, направляющими ее на изменение способствующее достижению целей.Четыре внутренних элемента находятся в динамическом равновесии друг с другом и с окружением. При изменении одного элемента, меняются и другие.Например, организация собирается реализовать проект по выпуску нового вида продукции, т.е. меняются ее задачи, следовательно, необходимы изменения в ее структуре, культуре, необходимо обучить работников или набрать новый персонал. 1.3 Уровни измененийИзменения могут происходить на различных уровнях - индивидуальном, командном, на уровне структурного подразделения, а также организационном уровне. Обычно изменения означают риск неопределенности и перемещения. Это означает, что не всем людям могут нравиться изменения. Те из них, кто ценит стабильность во всем, в изменениях видят угрозу стабильности, те которые любят риск относятся к ним положительно. Если же рассматривать этот процесс глубже, то можно отметить, что изменения могут происходить, не прибавляя людям уверенности, результаты этих изменении не всегда соответствуют в полной мере ожиданиям. Если человек является пассивным проводником изменений, то оно вряд ли покажется ему увлекательным, а скорее чем-то навязанным извне и отвлекающим его от работы. Если же он чувствует себя хозяином собственной судьбы и упивается движением вперед, то оно будет для него привлекательным, одним из самых вдохновляющих и интересных аспектов в его работе. Организации требуется оба типа людей или, по крайней мере, нужны люди или отделы, которые могут и хотят взять на себя оба типа ролей, так как эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменения и осуществлять его. Скептики хороши тем, что оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению идеи. Оба типа людей нужны организации, чтобы избежать застоя.1.4 Анализ поля силФакторы, вызывающие изменения можно разделить на движущие и сдерживающие силы. Простой и оригинальный метод анализа движущих и сдерживающих сил, представленный в виде поля сил (рис. 2) был предложен Левиным. Рисунок 2 - Метод анализа движущих и сдерживающих сил (по Левину)Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию, как находящуюся при определенном балансе или в равновесии между движущими силами изменений. По мнению Левина, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы - сдерживающие и движущие силы изменения - равны. Как видно из рис. 2 диаграмма очень проста, но можно продолжить ее развитие, если попытаться определить силу (мощность). Мощность не определяется количеством стрелок, а их шириной. Ширина стрелок отражает относительную мощность сил. Как видно из рис.3, состояние равновесия текущей ситуации обеспечивается равной суммарной толщиной стрелок движущих и сдерживающих сил.Рисунок 3 - Динамическое равновесие, достигаемое отношением движущими и сдерживающими силами
Прежде чем применить этот метод надо четко определить движущие и сдерживающие силы изменения.Прежде всего, необходимо составить список движущих сил. Это могут быть внешние силы долговременного действия, а также сильные стороны организации ее менеджеров, сотрудников. После перечисления движущих сил следует придать им соответствующий вес, для этого следует оценить их потенциальную значимость для изменения. Часть движущих сил внешних по отношению к организации, индивиду, и находится вне пределов немедленного взаимодействия. Цель анализа поля сил - это не создание четко обозначенных фронтов битвы, а реалистическая, всеобъемлющая оценка того, что может повлечь за собой то или иное предложение по изменению.Сдерживающие силы нельзя ассоциировать с противостоянием. Сокращение или уменьшение мощности сил, которое препятствует изменению, часто является самым легким решением для осуществления изменения. Некоторые из сдерживающих сил кажутся очень опасными, но при правильном обращении, их можно превратить в движущие. Другие сдерживающие силы могут оказаться не столь сильными или у вас имеется возможность их ослабить. Анализ сдерживающих сил должен включать в себя рассмотрение вопроса, почему они вообще существуют и правомочны ли они, а также тот факт, что они могут быть более мощными, чем движущие силы. Одна и та же сила может быть и движущей, и сдерживающей.
Сопротивление изменениям может происходить на уровне индивида, из-за боязни потери и страха перед неизвестностью на уровне группы из-за разрушения норм поведения, на организационном уровне из-за структуры (особенно бюрократической).Коттер и Шлезингер определили четыре основных причины, из-за которых люди сопротивляются изменениям. К ним относятся:
Ш Узкособственнический интерес;Ш Непонимание и недостаток доверия;Ш Различие в оценке ситуации;Ш Низкий уровень готовности к изменениям.Среди других причин сопротивления изменению назовем следующие:Ш Влияние коллег;Ш Усталость от изменений;Ш Предыдущий неудачный опыт изменений.Узкособственнический интерес, то есть убеждения, что индивид может потерять что-то ценное в результате изменения. Это может быть зарплата (ее снижение), увольнение с работы, возможность продвижения по службе.
Непонимание и недостаток доверия, обусловлено отсутствием доверия между менеджером и его сотрудниками. Непонимание возникает из-за несовершенства системы коммуникаций.Различия в оценке ситуацииНе все воспринимают происходящее одинаково, и весьма распространена ситуация, когда восприятие тех, кто планирует изменение, отличается от восприятия тех людей, которых оно затронет.
Причиной различного восприятия является недостаточная информированность людей и не вовлеченность их в процесс планирования. Возникает ситуация, когда оценка сотрудником предполагаемого изменения отличается от оценки руководства. Низкий уровень готовности к изменениям объясняется тем, что некоторые люди опасаются, что они не окажутся способными обучиться новым навыкам или выработать новое поведение, что необходимо при изменении практики работы. Человек, у которого проявляется неприязнь к изменениям, будет, скорее всего, придумывать причины, почему ему (ей) не требуется менять существующий порядок работы.Влияние коллегОчень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменениям, особенно если информация неполная, и часто базируется на слухах. Когда сопротивление изменению становится общим делом, его очень трудно преодолеть. Усталость от изменений, даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходящих ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Усталость от изменений может вызвать желание избавиться от инициатора изменения. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений, это довольно очевидная причина сопротивления изменениям, так как если люди пострадали от предыдущих изменений, они будут относиться с недоверием и к последующим изменениям. В преодолении сопротивления изменениям Коттер и Шлизенгер предложили следующие способы.
Образование и предоставление информацииИнформирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения. Это позволяет почувствовать людям, что с ними советуются по поводу предстоящего изменения. Участие и вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их совет, однако его нельзя применить при быстром изменении. Помощь и поддержка, чтобы уменьшить сопротивление изменениям менеджеры должны оказывать поддержку своим подчиненным в любой форме. Это может быть обучение новым навыкам, сохранение прежней оплаты труда, моральная поддержка. Переговоры и совещания для обеспечения одобрения новшеств, согласие сопротивляющихся через переговоры. В переговорах приходят к соглашению не снижать зарплату, не увольнять рабочих.Манипулирование и преувеличение ролейМанипулирование иногда применяется менеджерами в их попытке влиять на других. При определенных обстоятельствах человек или группа, проявляющая сопротивление, представляются как ключевые фигуры в осуществляемых изменениях. Людям, однако, не нравится, когда ими манипулируют, и если они это почувствуют, данный подход может усилить сопротивление. Еще один недостаток этого подхода: люди, роль которых преувеличивается, могут использовать приобретенную ими силу, чтобы повлиять на изменения в непредсказуемом направлении.Явное и неявное принуждение. Это угроза лишиться работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на изменения.1.5 Подходы к осуществлению измененийПосле подготовительного этапа изменения описанного выше переходим к этапу осуществления изменений.Подготовительная фаза включает в себя следующее:
Ш Осознание необходимости изменения;Ш Определение уровня или уровней проведения изменения индивида, команды, группы или отдела, организационной и вероятной степени сложности изменения;Ш Определение сил, способствующих изменению, и факторов, сдерживающих процесс (анализ поля сил);Ш Определение вероятной степени сопротивления изменению и возможных причин того сопротивления, рассмотрение способов преодоления сопротивления.Осуществление изменений может проходить в несколько этапов. Причем число этапов может быть различно. Так Курт Левин, разработавший диаграмму поля сил, предложил модель проведения изменений, включающую три этапа:Ш Размораживание, включающее информирование о планируемом изменении, вовлечение всех, кого затронет изменение, оказание поддержки, предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.Ш Изменение. Осуществление изменения. Оказание поддержки и обучение. Мониторинг.Ш Замораживание. Укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.На первом этапе - размораживании используемые ранее принципы и процедуры ослабляются, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения их убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые.На этапе замораживания новые способы работы закрепляются в новой общепринятой системе.
На каждом этапе могут возникнуть ряд проблем. На первом этапе проблемой является преодоление сопротивления, а также создание особого настроя, чтобы изменение было воспринято правильно. Проблемы второго этапа связаны с внедрением изменения и здесь важно планирование. Затем появляется проблема третьего этапа закрепление изменения в структуре, в культуре, но этого не произойдет, если определенные аспекты изменений не будут соответствовать ожиданиям.Рассмотрим более подробно этапы осуществления изменений.
Этап 1 - размораживание. На этом этапе важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения им нужно закончить прежние дела и погоревать о прошлом.На этом этапе в зависимости от ситуации можно выбрать один из выше названных методов преодоления сопротивления:
Ш Образование и предоставление информации;Ш Участие и вовлечение;Ш Помощь и поддержка;Ш Переговоры и соглашения;Ш Манипулирование и преувеличение роли;Ш Явное и неявное принуждение.Этап 2 - изменение Оно может происходить быстро или в течение какого- либо периода времени. Коттер и Шлезингер поместили все изменения на континууме от быстрого темпа осуществления изменения до медленного. На одном конце континуума, предусматривающий быстрый темп изменений, находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечение людей в большом количестве, и где сопротивление изменению можно легко преодолеть. На другом конце континуума, где темп изменений медленный, находятся изменения, которые были менее тщательно спланированы, где необходимо привлекать много других людей и где сопротивление невозможно преодолеть, но можно уменьшить.Для определения, в каком месте континуума в действительности будет находиться изменение Коттер и Шлезингер обозначили следующие факторы:Ш Степень и вид ожидаемого сопротивления. Этот фактор передвигает изменение к концу континуума «медленный темп».Ш Власть и полномочия, которыми обладают инициаторы изменения. Если власть, которой обладает менеджер, является мощной по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменения можно наметить ближе к концу континуума «быстрый темп». Если у инициатора меньше власти или полномочий, то изменение передвигается к концу «медленный темп».Ш Необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума «медленный темп» будет передвигаться изменение, так как для его внедрения необходимо время на привлечение других.Ш Чем рискует организация, если изменение не будет осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменения, тем быстрее ее необходимо осуществить.Существует ряд способов, которые помогут избежать проблем на втором этапе изменения:
Ш Хорошо сформулированная стратегия;Ш Четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и между другими уровнями;Ш Формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе;Ш Наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени;Ш Подробный план осуществления изменения.Особенно важно выделять необходимое количество времени для второго этапа процесса изменения. Важно на этом этапе поддержать энтузиазм первого этапа.Этап 3 - замораживание.Хорошо спланированное мероприятие может потерпеть неудачу, если его не заморозить (закрепить). Все может закончиться ничем, и возникнет новая волна сопротивления. Именно на этом этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску, когда возникают непредвиденные трудности, энтузиазм падает, и люди начинают пользоваться старыми способами. Следовательно, необходимо контролировать происшедшее изменение и предпринимать определенные действия, если это необходимо. Без тщательного контроля и правильного замораживания не может быть успешно завершен. 2. Управление конфликтами2.1 Понятие конфликтаДолгое время существовало мнение, что конфликт - явление не желательное, его следует избегать или немедленно разрешать, если он возникнет. Этой точки зрения придерживались последователи научной школы управления и классической школы, школы человеческих отношений, рассматривая конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в коллективе могут предотвратить возникновение конфликта. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением, некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны.Что же такое конфликт? Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами или сознательное поведение одной стороны, вступающее в противоречие с другой.
Существуют четыре основных типа конфликта:
1. Внутриличностный конфликт не соответствует определению данному выше. Он может принимать различные формы: ролевой конфликт, когда к работникам предъявляются противоречивые требования, рабочая перегрузка или недогрузка.2. Межличностный конфликт - это конфликт между людьми с различными характерами, ценностями, нормами, взглядами, между руководителями из-за ресурсов.3. Конфликт между личностью и группой. Этот тип конфликта может возникнуть между руководителем и работниками, находящимися у него в подчинении, и между отдельным работником и его коллегами по работе из-за несовпадения норм, ценностей.4. Межгрупповой конфликт - это конфликт между отдельными отделами, службами организации.Основными причинами конфликта являются:Ш Ограниченность ресурсов организации. Необходимость делить ресурсы, которые всегда в организации ограничены, почти неизбежно ведёт к различным видам конфликта. Выделение большей части ресурсов одному руководителю приводит к недовольству со стороны других.
Ш Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где прослеживается зависимость в выполнении задачи от другого человека или группы. Это конфликт между линейным и штабным персоналом. Линейный персонал зависит от штабного, так как им требуется помощь специалистов, основные рабочие зависят от вспомогательных рабочих.
Ш Различия в целях. Возможность такого конфликта возрастает по мере того, как организация разбивается на специализированные подразделения. Эти подразделения устанавливают свои цели, и они не всегда совпадают с общими целями и целями других подразделений.
Ш Различия в представлениях и ценностях. Это весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, а руководитель может полагать, что он имеет право выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают.
Ш Различия в манере поведения, в жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Ш Неудовлетворительные коммуникации, являются распространёнными проблемами передачи информации, вызывающими конфликт.
Ш Неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности, функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.
2.2 Модель процесса конфликта
Рисунок 3- Модель процесса конфликта
Из модели процесса конфликта, изображенной на рисунке 32, видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию.
В зависимости от того, насколько будет эффективным управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными. Функциональные последствия конфликта могут проявляться в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях.
Дисфункциональные последствия конфликта, это:
Ш неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;
Ш меньшая степень сотрудничества в будущем;
Ш сильная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими;
Ш представление о другой конфликтующей стороне, как о враге;
Ш сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
Ш увеличение враждебности между конфликтующими сторонами;
Ш смещение акцента на придание большего значения победе, чем решению проблемы.
2.3 Управление конфликтной ситуациейСуществующие методы управления конфликтами можно разделить на две группы: структурные и межличностные.
К структурным методам разрешения конфликтов относят:
1. Разъяснение требований к работе, т.е. разъяснения того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника подразделения. При этом определены такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет, кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также определены политика, процедуры и правила.
2. Координационные и интеграционные механизмы. В основе координационного механизма лежит иерархическая структура управления. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В основе интеграционного механизма лежит использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональных групп, целевых групп (проектных), межотделенческих совещаний. Например, для реализации проекта новой продукции формируется проектная группа, в которую включаются представители отдельных отделов и служб.
Общеорганизационные комплексные цели должны чётко увязывать цели отдельных подразделений с общеорганизационной целью.
3. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам в организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться премией, признанием, повышением по службе.
2.4 Межличностные стили разрешения конфликтов
Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликта, представленные на рисунке 4.
Рисунок 4 - Основные межличностные стили разрешения конфликта
1. Уклонение - это стиль, подразумевающий, что человек хочет уйти от конфликта.
2. Принуждение - это стиль, в котором превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.
3. Компромисс - это стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению сторон.
4. Решение проблем - это стиль, базирующийся на признании различия во мнениях и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликты и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Список использованной литературы1. Балабанов А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика.- С.-Пб.: Питер, 2000.
2. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт. - Новосибирск: Наука, Сибирское отделение, 1989. - 190с.
3. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: “ИНФРА - М”, 1997.- 344 с.
4. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник 3-е издание. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.
5. Виханский О.Н. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для студ вузов. - 2-е издание перераб и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
7. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2001 - 832 с.
8. Зигерт В., Ланч Л. Руководитель без конфликтов. Сокр. Перевод с немецкого. Научн. ред. и авторское предложение А.А. Журавлев. М. : - Экономика .1990 - 335с.
9. Ладанов И.Д. Практический менеджмент (Психотехника управления и самотренировки). - М.: “Элник”, 1995. - 496с.
10. Менеджмент организации. Учебное пособие ( Румянцева З.П. и др.) - М. : “Инфра М”, 1997.- 432с.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992 - 702с.
12. Методическое пособие по применению методов активного обучения. Части 1, 2. - Л.:АРИСИМ, 1991. -28 с. (часть 1), 68 с. (часть 2).
13. Некрасов В.И., Леонов Н.И. Управление конфликтами: теория и практика взаимодействия. - Ижевск: Изд-во Удм. Ун-та, 1993. - 40с.
14. Основы менеджмента. Майкл Мескон, Майкл Альберт Франклин Хедоури (перевод с англ.) М.: Дело 1992 - 702 с.
15. Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента. - М.: АКДИ “Экономика и жизнь”, 1994. - 96с.
16. Самоукин А.И., Шишов А.Л. Теория и практика бизнеса: Учебно- практическое пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 1997. - 320 с.
17. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. - М.: Интел-синтез, 1994. - 196 с.
18. Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. / Под.ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998
19. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е издание перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М., 2001.
