Управление изменениями в организации
1
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего
профессионального образования
Тульский государственный университет
Кафедра «Экономика и управление»
Курсовая работа
по дисциплине «Менеджмент»
на тему:
Управление изменениями в организации
Тула 2006
Содержание
Введение
Глава 1. Управленческий контроль как система
1.1 Управленческий контроль с точки зрения российских ученых
1.2 Структура контроля
1.3 Среда управленческого контроля
1.4 Система учета
1.5 Кадровая структура контроля
1.6 Используемые формы контроля
Глава 2. Структура управленческого контроля завода КАМАЗ
2.1 Анализ типовых управленческих ситуаций
2.2 Основная задача управленческого контроля
2.3 Процесс контроля и его содержание
2.4 Принципы организации управленческого контроля
Глава 3. Японская система управленческого контроля
3.1 Базовые данные
3.2 Система планирования в филиалах (отделениях)
3.3 Утвержденный проект плана филиала
3.4 Бухгалтерский персонал в системе управления
3.5 «Управление сдерживания» и «бездолговая политика»
3.6 Система внутреннего капитала
3.7 Оценка работы управляющего филиалом
3.8 Ежемесячный бухгалтерский отчет
3.9 Бюджетные системы контроля издержек
Заключение
Приложение
Список литературы
Введение
Одним из главных факторов создания конкурентоспособности является эффективное управление, как в частном, так и в государственном секторах экономики. Для достижения высокого уровня качества управленческих решений нужны профессионализм и ответственность менеджеров всех уровней иерархии. Если профессионализм формируется в процессе обучения и приобретения опыта, то ответственность менеджера - результат не только ментальных факторов и глубокого осознания философских красот корпоративной культуры, но и результат влияния контроля.
Контроль на уровне отдельных бизнес-единиц - корпораций, фирм и даже квазиавтономных хозяйственных подразделений, который в отечественной научной литературе называется внутрихозяйственным, в зарубежных источниках определяется неоднозначно. Это касается как самого понятия “контроль”, так и его предназначения, структуры и видов.
Контроль (control) - слово, которое в английском языке имеет довольно широкий диапазон значений: от “управлять”, “регулировать” до “проверять”, “инспектировать”.
Вместе с тем, изменения в понимании предназначения и содержания управленческого контроля всё же были заметны. Во-первых, если сначала управленческий контроль считался прерогативной функцией менеджмента среднего звена, то в 90-х годах его сфера внутри предприятия значительно расширилась. В современных условиях функция управленческого контроля не должна более принадлежать исключительно среднему звену управления, а должна быть представлена на всех уровнях. Таким образом, стратегический контроль осуществляется высшим руководством, операционный контроль - руководителями низовых звеньев, а современный управленческий контроль охватывает все уровни управления. [1]
Целью данной курсовой работы, посвященной теме «Управленческий контроль в деятельности организации», является изображение актуальности процесса управленческого контроля, изучение целей, типов контроля.
В соответствии с поставленной целью, в курсовой работе должны быть решены следующие задачи.
Первая - основные понятия управленческого контроля в организации. Здесь, в общих чертах будут охарактеризованы: само понятие «контроль», причины контроля, раскрыта его главная задача, его сущность. На основе рассмотренных публикаций разных авторов будут выявлены и проанализированы ключевые моменты и проблемы, связанные с контролем, дан пример процесса проведения контроля.
Вторая задача - совершенствование процесса контроля, на мой взгляд, самой важной, покажет актуальность выбора направления совершенствования процесса контроля. Здесь же будет приведен реальный пример, соответствующий данному процессу и пример оценки эффективности контроля.
Объектом исследования являются предприятия, осуществляющие свою деятельность в различных сферах бизнеса.
Предметом исследования выступает процесс управления системой изменений, проводимых на предприятиях.[2]
На примере конкретных предприятий будут раскрыта сущность понятия «контроль», дана аналитическая характеристика, выявлены проблемы и предложены мероприятия по их решению, которые бы были достаточно эффективными и отвечали окружающей действительности, и, кроме того, позволяли бы организации успешно адаптироваться в рыночных условиях.
Теоретическая часть рассматриваемого вопроса приводится во многих учебниках по менеджменту и организационному поведению. Примеры взяты из специализированных журналов и сети Интернет.
Глава 1. Управленческий контроль как система
1.1 Управленческий контроль с точки зрения российских ученых
Российскими учеными проработаны вопросы управленческого контроля (его часто называют также внутренним контролем систем управления организации) в социалистическом производстве. Разработаны концепции систем контроля, нейтрализующих действие механизма торможения социально-экономического развития социалистического общественного производства. Но, в связи с осуществляемым в России процессом экономических реформ перед отечественной наукой стоит задача разработки новых концепций внутреннего контроля, ориентированных на рыночную систему хозяйствования сегодняшнего мирового уровня и учитывающих российскую специфику.
Как известно, при рыночной системе хозяйствования коммерческая организация, являющаяся самоорганизующейся социально ориентированной системой, функционирует в жестких условиях конкурентной среды и имеет полную хозяйственную самостоятельность. В таком положении ее деятельность в широком смысле направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами. В соответствии с этим, управленческий контроль коммерческой организации ориентирован главным образом на обеспечение основных показателей эффективности функционирования в современных условиях: устойчивое положение организации на рынках (среди конкурентов), признание организации субъектами рынка и общественностью, своевременная адаптация систем производства и управления организации к перманентно меняющейся внешней среде (рыночной конъюнктуре). В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает гораздо больший спектр планов, гораздо больший объем плановой, а, соответственно, и контрольной работы, чем при плановой экономике. Более того, в настоящее время в силу усиления конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации бизнеса и усложнения бизнес-проектов управление коммерческой организацией существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее контрольных систем. Поэтому в современных условиях внутренний контроль в российских организациях приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации.
В связи с реструктуризацией отечественной системы хозяйствования, проводимой в целях интеграции экономики России в мировое хозяйство, перед российскими организациями встают задачи структурной перестройки всех элементов системы корпоративного управления, в том числе контрольных, их “наладки” на обеспечение конкурентоспособности, эффективного функционирования и развития организации в перманентно меняющихся условиях хозяйствования. Естественно, все управленческие преобразования должны проводиться на научной основе соответствующих концепций. В то же время, отечественная наука испытывает недостаток в комплексных научно-практических разработках, освещающих многочисленные аспекты управленческого контроля с учетом современной российской специфики. Причина такого положения дел видится, прежде всего, в весьма распространенном представлении о контроле только как функции управления. В настоящее время в международной науке и практике такой подход уже считается неполным и свидетельствует об однобоком представлении контроля лишь как элемента процесса управления (что говорит и о расплывчатом или несистемном понятии самого управления). Контроль - это не только и не столько одна из его функций. Это, на наш взгляд, едва ли не важнейший элемент именно системы управления, под каким бы углом и в каких бы структурных срезах (функциональных, процедурных, организационных, технологических, деятельностных и т.д.) не рассматривалась последняя. Стоит отметить, что в практике зарубежных высших органов управления как властного, так и хозяйственного уровня контроль все чаще рассматривается как метод совершенствования управления на всех его уровнях. Но, на наш взгляд, достойный вклад в отечественную науку о контроле внесли такие видные ученые как: И.А. Белобжецкий, Н.Т. Белуха, Б.И. Валуев, Ю.А. Данилевский, Е.А. Кочерин, В.П. Суйц, А.Д. Шеремет.
На сегодняшний день при освещении в специальной литературе отдельных вопросов тематики контроля, а также при разработке соответствующих концепций нельзя не учитывать опыт, накопленный международной наукой и практикой. Например, предлагаются положения управленческого контроля, в основе которых лежит как переработанный им опыт отечественных и зарубежных коллег, так и собственно авторские аналитические исследования на протяжении более чем пятилетней практики работы аудитором. Так как статья носит общий характер, автор ставил целью не углубленное освещение каких-либо отдельных вопросов контроля, а формирование представления о нем как об одной из сторон системы управления.
Итак, в целях углубления представлений о контроле в рамках теорий управления и для разработки соответствующих концепций могут быть полезными следующие основные положения.
Понятие контроля можно интерпретировать как в узком смысле - как один из этапов процесса управления (или как одна из его функций такой подход, как говорилось выше, распространен на начальных стадиях развития науки об управлении), так и в более широком смысле как систему (входящую в систему управления организацией), состоящую из ряда элементов. Рассмотрим это подробнее.
Управленческий контроль организации в наиболее узком смысле это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (т.е. субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий:
а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);
б) сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности;
в) оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;
г) выявление причин данных отклонений.
В соответствии с подходом в узком смысле цель контроля- информационная прозрачность объекта управления для возможности принятия эффективных решений. При этом, в понятии информационной прозрачности объекта управления отражено представление о степени управляемости данного объекта, т.е. о том, в какой степени в результате управления обеспечивается (обеспечивалось или будет обеспечиваться) поддержание требуемого состояния или действия объекта управления в соответствующий момент (период) времени. Вполне очевидно, что без предельной информационной прозрачности объекта управления адекватное его восприятие невозможно, управленческое воздействие не будет приносить желаемый результат и управленческая связь с объектом теряется, что и обуславливает особую важность контроля в процессе управления. К функциям контроля можно отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную.
Очевидно, что с изменением условий хозяйствования контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, и обеспечивает оптимальный ход процесса управления на всех других его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). При этом особенность контроля заключается в его двойственной роли в процессе управления. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета и т.п.) обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому правомерно утверждать, что контроль организации является:
1) неотьемлемым элементом каждой стадии процесса управления;
2) “обособленной” стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях.
Для того, чтобы глубже понять сущность контроля как важнейшей составной части понятия управления (или как управленческой категории), раскрыть механизм функционирования выражаемых ею отношений, выявить специфические особенности различных ее составляющих, подойдем к контролю с более широкой позиции и с практической точки зрения, рассматривая его как систему и составную часть системы управления организацией.
Итак, в широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета.
Эффективная система контроля предусматривает определенные цели и задачи.
Основными целями являются:
а) сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации;
б) своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде;
в) обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.
Достижение целей системы, как известно, обеспечивается реализацией задач, которые, на наш взгляд, заключаются в достижении следующих основных показателей эффективности управления организацией:
1) соответствие деятельности организации принятому курсу действий (т.е целевым установкам и ориентирам) и стратегии;
2) устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;
3) сохранность ресурсов и потенциала организации;
4) должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;
5) показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации - наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;
6) рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;
7) соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур - положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;
8) соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления. Эти и многие другие задачи обусловливают создание в организации эффективной контрольной системы. Результативность контроля характеризует экономия потерь, т.е. ущерба, обусловленная функционированием системы (иными словами: разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии). Очевидно, что систему контроля организуют с учетом отдачи от ее функционирования или, точнее говоря, затраты на создание и поддержание функционирования системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на ее создание и поддержание, не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия.
1.2 Структура контроля
Один из актуальнейших вопросов теории и практики контроля - его структурные уровни или элементы. Рассмотрим их подробнее.
Формально установленные и реально осуществляемые процедуры контроля
В целях обеспечения эффективности процедур необходимо следующее:
а) на основе детально разработанных должностных инструкций формальное определение и документальное закрепление порядка деятельности (действий и взаимоотношений) определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе реализации конкретных финансовых и хозяйственных операций организации;
б) определение круга первичных документов или других носителей информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответствующими работниками своих функций и о реализации этапов соответствующих финансовых или хозяйственных операций; определение порядка движения документов или иных носителей информации от момента их возникновения до архивирования;
в) определение “точек контроля” для оценки различных аспектов реализации конкретных финансовых или хозяйственных операций и оценки состояния или наличия ресурсов организации; установление контролируемых параметров объектов контроля; установление “критических” точек контроля, где риск возникновения ошибок и искажений особенно велик;
г) выбор типов и методов проведения контроля.
1.3 Среда (т.е. основные условия) управленческого контроля.
Среду определяют: управленческая философия и стиль работы руководителей организации (отношение управляющих к коммерческим, финансовым и внутрифирменным рискам; адекватное понимание ими роли внутреннего контроля в управлении организацией; конкретные действия в плане организации контрольной системы и ее совершенствования; склонность к авторитарному стилю в управлении и т.д.); оргстатус отдела внутреннего аудита, т.е. положение в оргструктуре этого важного координационного центра ответственности; принятый организацией курс действий (ее ориентиры), цели и стратегии; виды и масштаб деятельности организации; соответствие оргструктуры размерам и степени сложности организации; регламентация взаимоотношений между звеньями организации, сотрудниками, наличие кодекса поведения; определение и документальное закрепление процедур контроля; определение и документальное закрепление полномочий и ответственности сотрудников; методы доведения установленных правил до сотрудников; изучение руководителями выявленных в результате контроля отклонений, своевременность принятия ими решений по данным отклонениям; налаженность системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления; налаженность систем бюджетирования, бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей; адекватность системы документации и документооборота организации ее размерам и структуре; рациональность кадровой политики, т.е. механизмов управления персоналом; конфликтность в коллективах; мотивация трудовой деятельности, профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, этические принципы, а также физические, психические, половые и возрастные характеристики работников организации; внешние влияния - уровень развития экономики, экономическая и политическая устойчивость рынка, развитие законодательной базы рыночного типа, налоговая политика государства; соблюдение действующего законодательства и работа с внешними органами контроля; неопределенность и риск деятельности, а также иные условия, специфичные для каждой конкретной организации.
1.4 Система учета
Учетную систему организации целесообразно представить как определенным образом упорядоченную и подчиненную внутреннему регламенту систему процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации об имуществе, источниках его формирования, финансовых и хозяйственных операциях организации, о затратах и результатах хозяйственной деятельности, а также передачи этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.
Об эффективности учетной системы можно судить по уровню достижения следующих показателей безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации:
1) наличие: отражены действительно существующие операции;
2) полнота: отражены все реальные операции;
3) арифметическая точность: все операции правильно подсчитаны;
4) разноска по счетам: все операции правильно разнесены по соответствующим бухгалтерским счетам;
5) формальная разрешенность: на каждую операцию получено общее или специальное формальное разрешение;
6) временная определенность: все операции отнесены к надлежащему отчетному периоду;
7) представление и раскрытие данных в отчетности: все данные правильно суммированы и обобщены, соблюдены установленные требования относительно порядка и обьема раскрытия информации в отчетности.
Кроме того, при формировании системы учета должно быть учтено следующее:
- Организационная структура учетных подразделений. Вопросы оргструктуры аппарата учета решаются на каждом конкретном предприятии с учетом внешних и внутренних факторов. Общее же требование здесь таково: оргструктура должна быть соответствующей размерам предприятия, масштабу и специфике его бизнеса.
- Обязанности и полномочия работников, осуществляющих ведение учета и подготовку отчетности. Во избежание искажений учетной информации за человеком, осуществляющим учет операций с определенными активами, не должны быть одновременно закреплены функции санкционирования операций с этими активами, обеспечения их сохранности и осуществление их инвентаризации.
- Формально установленные процедуры санкционирования хозяйственных операций. Должно быть обеспечено формальное разрешение и одобрение всех хозяйственных операций ответственными официальными лицами в пределах их полномочий. Формальное разрешение - это решение либо относительно общего типа хозяйственных операций либо относительно какой-либо конкретной операции. Формальное одобрение - это конкретный случай использования общего разрешения, выданного администрацией. Без наличия формально установленных процедур санкционирования возрастает вероятность как злоупотреблений (растрата или хищение активов), так и ошибок.
- Организация подготовки, оборота и хранения документов, отражающих хозяйственные операции; порядок отражения хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета, подготовки периодической бухгалтерской отчетности.
- Качественное информационное обеспечение.
О качестве информации, предоставляемой системой управленческого учета, следует судить по следующим основным критериям:
- необходимость, которая характеризуется содержательностью информации и степенью ее использования в непосредственных целях управления;
- достаточность, которая характеризуется полнотой охвата, количественного и качественного описания явления, факта, а также существенностью информации, зависящей от возможности ее практического применения в процессе обработки и представления для управления;
- истинность - достоверность (доказательность и обоснованность) и надежность (определяется источником получения, качеством технических средств измерения и контроля, технологии получения, обработки и хранения управленческой информации) данных учета;
- своевременность получения информации - управленческая информация (в том числе об отклонениях) должна быть представлена лицам, уполномоченным принимать решения, в максимально короткие сроки. Если сообщение запаздывает, то теряется сам смысл информации (могут быть упущены возможности предприятия и т.п.), кроме того, нежелательные последствия различного рода отклонений усугубляются.
1.5 Кадровая структура контроля
Она обеспечивает четкое разделение контрольных обязанностей. Контроль осуществляют работники или участники, т.е. владельцы, организации при исполнении возложенных на них обязанностей либо только на основании соответствующих прав. Поэтому всех субъектов управленческого контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения их значимости в контроле:
1) субъекты контроля 1-го уровня - это участники, т.е. собственники, организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, т.е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов;
2) субъекты контроля 2-го уровня - в их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они выполняют и контрольные функции (например, рабочий, осуществляющий контроль за качеством работы оборудования);
3) субъекты контроля 3-го уровня - они выполняют контрольные функции для реализации тех обязанностей, которые за ними закреплены непосредственно (например, работники планово-экономического отдела, отдела кадров);
4) субъекты контроля 4-го уровня - в их обязанности входят как контрольные, так и другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности);
5) субъекты контроля 5-го уровня - в их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита, члены ревизионной комиссии или ревизоры, сотрудники отдела технического контроля и т.п.).
1.6 Используемые формы контроля
Основная из современных форм управленческого контроля - внутренний аудит, под которым понимается регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу). Мало у кого возникнут сомнения по поводу необходимости внутреннего аудита в крупных и средних российских коммерческих организациях. В экономически развитых государствах внутреннему аудиту уделяется такое же пристальное внимание, как и внешнему. Но, если становление внешнего аудита в России, можно сказать, уже состоялось, то отечественный внутренний аудит и в профессиональном, и в законодательном, и в институциональном аспектах сегодня находится еще в “зачаточном” состоянии. Администрация разрабатывает политику компании. Однако персонал может не всегда ее понимать или не всегда содействовать ее реализации. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить это выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют “зоны риска” и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те принципы управления, которые были нарушены.
Все эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих любой информацией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Иными словами, внутренний аудит вводят с целью помощи органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля. Главная задача отдела внутреннего аудитора - обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам. В общем же виде функции внутренних аудиторов могут быть представлены следующим:
а) оценка адекватности управленческих систем - осуществление проверок звеньев управления и предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению их эффективности;
б) оценка эффективности деятельности - осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию. Для органов управления организацией деятельность отдела внутреннего аудита имеет информационное и консультационное значение. К институтам внутреннего аудита также можно отнести и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством (этот институт в основном распространен в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и производственных кооперативах).
Мы описали лишь основные, по нашему мнению, положения, касающиеся управленческого контроля. Поэтому предложенный перечень может быть расширен как на основе детализации приведенных понятий, так и с учетом иных многочисленных аспектов контроля, например, таких, как: контроллинг, управленческие информационные системы, управленческий учет, контроль как обеспечение реализации разнообразных технологий управления, стратегический контроль, контроль в мотивационных механизмах деятельности, контроль в функциональных системах управления организацией и т.д.)
Но, именно вышеописанные положения в своей совокупности, на наш взгляд, позволяют представить контроль как сложную социально ориентированную систему, которая в свою очередь является одной из важнейших структурных составляющих более крупной системы - системы управления организацией.
В связи с предложенными взглядами одной из основных задач в области исследования управленческого контроля является разработка типовых программ организации, развития и совершенствования контрольных систем для организаций, различных в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления. Данные программы должны быть многочисленны и разнообразны, так как они зависят от различных начальных условий и возможностей организаций. Многое также определяют тенденции развития экономики страны в целом, действующие механизмы ее функционирования, сложившиеся национальные и местные традиции. В этих программах также должен учитываться менталитет персонала. Со временем в России должны быть созданы “библиотеки” таких программ для различных типовых начальных условий. [3,5]
Теперь кратко осветим отдельные задачи в области контроля, которые могут возникнуть в будущем.
По оценкам ведущих западных исследователей, в современной мировой экономике на передний план выходят не столько процессы производства и обращения, сколько организации и управления. Социальный и организационный факторы выводятся в число определяющих. При этом, в центр современной концепции управления ставится человеческий фактор. Основное внимание в управлении любой социальной организацией, будь то государство или крупная корпорация, должно уделяться повышению уровня удовлетворения материальных и духовных потребностей человека, расширению его прав и свобод, совершенствованию его психофизического и социального здоровья, а также созданию благоприятных условий для реализации творческого потенциала и необходимого развития. Так, в США приводятся в пример те фирмы, которые известны не только экономической стабильностью, но и четкой ориентацией на людей, их запросы и интересы. В основе довольно успешного функционирования японских компаний лежит хорошо налаженная работа с персоналом. В настоящее время управляющими высокого ранга становятся выходцы из структур кадрового менеджмента и именно они будут занимать лидирующие позиции в управлении современным деловым миром. Исходя из этого, все большее значение будет преобретать контроль “психологического климата” в коллективах, межличностных отношений сотрудников, их общения и взаимодействия. Это говорит о том, что возникает необходимость глубоких исследований бихевиоральных аспектов систем контроля, т.е. влияния контролирующих систем на работников организации в свете биопсихосоциальных характеристик человека.[8,9]
Известно, что в практике управления современными организациями все более актуальной становится проблема “техноструктуры”. Она заключается в том, что определенные слои высших менеджеров (функционеров) в своей деятельности руководствуются сугубо личными либо узкогрупповыми интересами в ущерб интересам организации. Эту, а также другие проблемы институционального характера, возникающие в современных организациях, можно разрешить только при наличии эффективных контрольных систем.
Необходимо также указать на важность дальнейших исследований аспектов внутреннего аудита с целью его развития в России. Понимание характерных особенностей внутреннего аудита позволит руководителям организаций оптимально использовать эту форму контроля при организации эффективного управления, что особенно актуально именно сейчас, на пороге “подъема” и дальнейшего развития отечественных товаропроизводителей в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировых рынках. Следует сказать, что с развитием рыночных отношений в России внутренний аудит будет приобретать все более важное значение в системах управления отечественных организаций, что и обуславливает возникновение задачи углубленных исследований его тематики, а также создания отечественной институциональной базы внутреннего аудита.
Глава 2. Структура управленческого контроля завода КАМАЗ
Журнал "Управление компанией" # 11 за 2005 год
Одним из резервов отечественной практики менеджмента является структурированный подход к процессу управления, который позволяет максимально использовать возможности всех этапов управленческого цикла, обеспечивая выполнение целей, поставленных перед организацией управленческой системой. На эффективность управленческой деятельности существенное влияние оказывают контрольные процедуры. Таким образом, определение места и роли контроля в системе управления российских предприятий является сегодня весьма актуальным.
Дитгер Хан в своей монографии "Планирование и контроль: концепция контроллинга" выделяет шесть фаз (комплексов операций) процесса управления. Коротко рассмотрим начальную и конечную фазы.
Начальная фаза - фаза постановки проблемы (определение задачи, требующей решения). Говоря о контрольных аспектах процесса управления, важно подчеркнуть, что на данном этапе начальной операцией является выявление проблемы через сравнение достигнутого (фактического) и желаемого (по плану) состояния, что и составляет суть контрольной деятельности. Таким образом, можно сказать, что управление как процесс начинается с контрольных процедур.
Конечная фаза - фаза контроля (определение успеха реализации). Сравниваются фактические и запланированные результаты, анализируются отклонения, в случае необходимости принимается решение о проведении нового цикла рассмотрения проблемы.
Итак, анализ процесса управления начинается с предоставления информации по результатам контрольных процедур, требуемой для принятия управленческих решений, и завершается собственно фазой контроля, определяющей успех (неуспех) реализации принятого решения и зачастую инициирующей принятие новых решений, т. е. является информационной базой нового управленческого цикла.
2.1 Анализ типовых управленческих ситуаций
Анализ отклонений, выявленных на этапе контроля, позволяет в самом общем виде сделать вывод о том, что причиной недостижения целей системы управления могут являться:
- некачественная реализация принятых управленческих решений (в дальнейшем УР);
- низкое качество принятых УР.
Представим ситуацию в виде матрицы (см. рис. 1 в Приложении).
Рассмотрим четыре стандартные ситуации:
1. Квадрат "а". Низкое качество УР - плохая реализация.
Результат реализации однозначно отрицательный, требуется дополнительный анализ причин, вызвавших проблему.
2. Квадрат "б". Низкое качество УР - качественная реализация.
Ситуация "нет ничего хуже хорошо сделанной, но никому не нужной работы". Результат - отвлечение ресурсов на реализацию заведомо бесполезного решения.
3. Квадрат "в". Высокое качество УР - плохая реализация.
Причина отрицательного результата - низкая исполнительская дисциплина, результат - дискредитация управленческого решения.
4. Квадрат "г". Высокое качество УР - качественная реализация.
Ситуация однозначно положительного результата.
Для дальнейшего рассмотрения проблемы введем понятие "идеальной модели". Это некое состояние объекта контроля, при котором цели управленческой системы достигаются оптимальным образом, т. е. полностью и при минимальных затратах. Оно может совпадать или не совпадать с желаемым состоянием. Отклонение от него определяется, главным образом, двумя факторами:
а) субъективным - качеством процесса планирования (особенно на стадии нормирования);
б) объективным - имеющимися на предприятии ресурсными ограничениями, которые заставляют определить желаемое состояние с отклонением от идеальной модели.
Рассмотрим контроль как сравнение фактического и желаемого состояний (см. рис. 2 в Приложении).
При этом желаемое и фактическое состояния контролируемого объекта могут совпадать или не совпадать; как при первой, так и при второй ситуации цели управленческой системы могут быть достигнуты или не достигнуты.
Рассмотрим сложившиеся ситуации (см. рис. 3 в Приложении).
1. Квадрат "а": желаемое и фактическое состояния объекта контроля не совпадают, цели управленческой системы не достигнуты.
Вывод: необходим новый управленческий цикл.
2. Квадрат "б": желаемое и фактическое состояния объекта контроля совпадают, цели управленческой системы не достигнуты.
Вывод: желаемое состояние было определено некорректно, необходимо сопоставить факт с "идеальной моделью" и пересмотреть желаемое состояние (план), максимально приблизив его к "идеальной модели" при имеющихся ограничениях.
3. Квадрат "в": желаемое и фактическое состояния объекта контроля не совпадают, цели управленческой системы достигнуты.
Вывод: желаемое состояние было определено некорректно, его необходимо изменить, максимально приблизив к фактическому.
4. Квадрат "г": желаемое и фактическое состояния объекта совпадают, цели управленческой системы достигнуты.
Вывод: управленческая проблема решена.
2.2 Основная задача управленческого контроля
Таким образом, система контроля может быть представлена в виде схемы (см. рис. 4 в Приложении), которая позволяет сделать вывод о том, что основной задачей управленческого контроля является приведение существующей трехзвеньевой модели к двухзвеньевой путем приближения желаемого состояния к идеальной модели или к фактическому состоянию в зависимости от уровня достижения целей управленческой системы.
При этом модель контроля все время стремится к трехзвеньевой конфигурации в силу недостатков планирования (низкая квалификация персонала и ресурсные ограничения) или некачественного исполнения принятых управленческих решений (низкая исполнительская дисциплина и квалификация персонала).
Таким образом, важнейшей проблемой управленческого контроля является корректное определение желаемого состояния объекта.
Серьезной проблемой является сложность определения "идеальной модели" в ситуации многофакторной неопределенности, присущей рыночной экономике.
2.3 Процесс контроля и его содержание
Анализируем фазу контроля как процесс, выделяя ее основные этапы:
1. Определяем желаемое (по плану) состояние объекта контроля.
Желаемое состояние (план) зависит от качества планирования, т. е. от того, насколько адекватные пути достижения целей были разработаны персоналом (зависит от его компетентности и добросовестности), а также от ресурсных, социальных, политических и других факторов ограничения.
Желаемое состояние могут определять параметры наилучших предприятий (лидеров) отрасли, среднеотраслевые показатели, характеристики самого предприятия за предыдущий период.
Желаемое состояние (план) устанавливается действующим законодательством, а также формализуется внутренними нормативными документами и решениями менеджмента организации (предприятия).
2. Путем проведения контрольных процедур, необходимых для достижения целей контроля, выявляем фактическое состояние объекта контроля.
3. Устанавливаем в результате сравнения отклонения фактического состояния от желаемого.
4. Производим сбор, обобщение, анализ и оценку отклонений с целью выявления последствий отклонений и причин их возникновения.
Принципиальным в управленческом контроле является перевод акцента с работы по устранению отклонений на ликвидацию причин их возникновения; при этом подразумевается, что отклонения должны быть устранены в ходе проверки или непосредственно после завершения контрольных процедур. Сознательно умалчивается об отклонениях, ликвидация которых требует значительного ресурсного обеспечения, и вот почему: согласно результатам проведенного в группе организаций ОАО "КАМАЗ" анализа, минимум 75% отклонений не требуют никакого дополнительного ресурсного обеспечения и должны быть устранены действующим менеджментом в пределах выполнения ими своих функциональных обязанностей, т. е. три четверти отклонений возникают по причинам организационного характера.
5. Разрабатываем проект управленческих решений с вариантами корректирующих воздействий, адекватными последствиям выявленных отклонений и причинам их возникновения.
Если рассматривать контроль как процесс выявления и документирования отклонений, можно ограничиться первыми тремя этапами. В данном случае речь идет о непрерывном отслеживании отклонений по управляемым (а, следовательно, контролируемым) процессам, т. е. о контроле в узком понимании, или формализованном контроле.
Между этапом выявления отклонений и принятием управленческих решений появляется разрыв, так как менеджмент (точка принятия УР) не всегда располагает достаточными ресурсами для проведения 3-го и 4-го этапов контроля. Кроме того, персоналу контролирующих органов, владеющему всей полнотой информации, легче формировать проекты управленческих решений, нацеленных на устранение причин возникновения отклонений.
Итак, управленческий контроль включает в себя пять описанных выше этапов и в определенной степени перекликается с принципами контроллинга. Такой подход можно было бы назвать контролем в широком понимании, или комплексным контролем.
Уровень управленческого контроля определяется его востребованностью или существующей в организации контрольной средой: если первый руководитель ориентирован на принятие решений, основанных на диагностике проблемы, устранении причин возможных отклонений, а не их последствий (т. е. на предварительном контроле); считает систему внутреннего контроля одной из основ системы управления рисками в финансово-хозяйственной деятельности, то на данном предприятии может быть создана система контроля, адекватная существующей структуре управления, и, скорее всего, будет культивироваться комплексный контроль.
Предыдущие суждения позволяют сделать вывод о том, что управленческий контроль является одним из основных видов корпоративного контроля.
2.4 Принципы организации управленческого контроля
Изучение проблем организации контрольной деятельности на промышленных предприятиях и собственный опыт работы в данном направлении позволяют предложить следующие основные принципы организации управленческого контроля, которые имеют практическое значение для его применения во всех сферах деятельности хозяйствующих субъектов:
1. Структура организации контрольной деятельности должна соответствовать структуре (иерархии) управления организации. Контроль, как часть процесса управления, действует на всех его уровнях. Каждому уровню управления (точке принятия управленческих решений) должен соответствовать свой уровень контроля (структурный принцип).
2. Система контроля должна способствовать обеспечению управляемости процессов по основным направлениям деятельности во всех подразделениях организации (принцип централизации).
3. Любые действия персонала, которые привели к отрицательным для организации последствиям, должны быть расследованы; необходимо установить их причины и масштабы последствий, применить адекватные меры дисциплинарной и материальной ответственности к соответствующим должностным лицам (принцип ответственности).
4. Персонал организации не должен отвечать за результаты, достижение которых не зависит от его усилий (принцип контролируемости).
5. Лица, осуществляющие контроль над процессами, не должны отвечать за их реализацию (принцип независимости).
6. Любые контрольные процессы в организации не должны обходиться дороже тех потерь, которые могут быть предотвращены в результате реализации контроля (экономический принцип).
7. Процессы должны контролироваться как на соответствие политике менеджмента организации (по форме), так и по их результатам (по существу), при этом определяющим критерием является достижение целей системы управления (принцип оценки по результатам).
Данные принципы заложены в основу организации контрольной деятельности и способствуют созданию эффективной системы контроля в группе организаций ОАО "КАМАЗ".
Формирование системы управленческого контроля не является самоцелью; она должна содействовать повышению эффективности управленческой деятельности, положительно влиять на результаты работы предприятия и быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды.[10]
Глава 3. Японская система управленческого контроля
3.1 Базовые данные
Управленческий контроль - это сокращенное определенно управленческого планирования и контроля - является средством, с помощью которого контролируется деятельность менеджеров в достижении организационных целей. Этот процесс обеспечивается многими видами управленческих систем, но автор хотел бы выделить систему бухгалтерского учета как основную.
Для того чтобы понять суть управленческого контроля, автор рассмотрит ее на примере системы планирования и контроля филиалов в фирме «Мацусита Электрик Индастриал».
В основу организации фирмы «Мацусита» положена система филиалов. Структура фирмы базируется на понятии «бизнес оптимальных масштабов». Способность человека управлять имеет определенные пределы, значит, должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно. Следовательно, когда фирма внедряется в новые отрасли, ее основатель Коносуко Мацусита находит подходящее лицо для новой отрасли, делегирует ему власть - от производства до продаж - и таким образом усиливает свою способность управления всей компанией в целом.
В децентрализованной системе, однако, президент должен каким-то образом контролировать своих управляющих филиалами. Средством для этого является система управленческого контроля.
«Мацусита» имеет много форм управленческого контроля. Они могут быть классифицированы следующим образом:
1) для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами - система планирования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов;
2) для управляющих филиалами с целью контроля руководителей отделов - бюджеты отделов и системы ежемесячных бухгалтерских отчетов.
3.2 Система планирования в филиалах (отделениях)
Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. План разрабатывается на год и состоит из нескольких документов:
1. Производственный план.
2. План продаж.
3. Плановая смета прибылей и убытков.
4. План инвестиций.
5. Плановая смета капитала (баланс источников и расходов фондов).
6. Плановый баланс.
7. Баланс оборотного капитала.
Первый шаг. Провозглашение стратегии компании.
Это делается в начале каждого года президентом в присутствии всех управляющих филиалами, президентов компаний, входящих в группу «Мацуситы», руководителей зарубежных филиалов и лидеров профсоюза.
Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел «Мацуситы» и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала «Мацуситы». Например, лозунгами были:
«Конструктивное наступление в самобытном духе нашей компании» (1978г.);
«Прицел на вершины электронной промышленности» (1979 г.).
Шаг второй. Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах (так называемая президентская политика) задаются президентом компании для управляющих филиалами в виде директивы примерно за 2 месяца до начала планируемого периода
Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и т. д.
Шаг третий. Определение политики планирования филиала. Для того чтобы выполнить президентскую политику, каждый управляющий филиалом определяет свою собственную политику планирования в филиале и инструктирует управляющих по вопросам производства, продаж, запасов, сектора рынка, денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых изделий, цен на товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, по оказанию помощи продавцам и т. д.
Шаг четвертый. Подготовка плана каждого отделения. Основываясь на политике планирования управляющего филиалом, управляющий каждым отделом составляет планы отделений по продажам, производству, поставкам, проектно-конструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и т. д. Например, план производства включает планы многих производственных и вспомогательных производственных подразделений. В связи с тем, что сердцевина ежегодного планирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование начинается примерно за 3 месяца до начала планируемого периода.
Шаг пятый. Подготовка проекта бюджета отделения. Управляющий и бухгалтер отдела проверяют план каждого подразделения с точки зрения издержек и прибылей до подготовки проекта бюджета отделения.
Шаг шестой. Подготовка проекта плана филиала. Проект бюджета отдела будет включен как часть в бюджет прибыли и бюджет средств филиала. Затем они представляются в центральный офис (штаб-квартиру) корпорации.
Шаг седьмой. Проверка и утверждение планов филиала. В центральном офисе каждый директор проверяет детально планы филиала. Бухгалтерия корпорации тоже проверяет их в течение месяца. Планы некоторых филиалов президент компании оценивает, соответствуют ли они в полной мере президентской политике.
Когда планы филиалов одобрены центральным офисом, они суммируются как общий план компании (общая финансовая смета корпорации). После того как президент одобрит его, на собрании исполнительных директоров планы (бюджета) корпорации и филиалов будут утверждены, тем самым план филиала будет санкционирован.
Шаг восьмой. Передача утвержденного проекта плана филиала. Основные положения утвержденного плана филиала будут переданы президентом каждому управляющему филиалом в форме плановой сметы (бюджета) филиала. Эта смета называется также «документом с королевской печатью».
Церемония этой передачи - чисто японская особенность, потому что «документ с королевской печатью» рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана филиала является обязательным для управляющего.
«Документ с королевской печатью» содержит только основные положения плана филиала: объем торгового оборота, планируемую прибыль и капитал филиала. Процент выплат офису корпорации определяется как фиксированный от объема продаж филиала - в размере 3% (общий для всех филиалов).
3.3 Утвержденный проект плана филиала (или «документ с королевской печатью»)
Управляющему филиалом господину
От Президента Тосихико Ямасита
Я передаю Вам проект плана Вашего филиала в следующем виде. Для того чтобы достичь этих основных целей, Вам предоставляются все полномочия по управлению филиалом. Вы несете всю ответственность за управление.
1. Обязательный объем продаж в текущем году............. иен.
2. Обязательная величина прибыли в текущем году. ............ иен.
3. Обязательная норма прибыли (к продажам) в текущем году 10%.
4. Сумма платежей в офис компании 3% продаж.
5. Капитал филиала на текущий год............. иен (Комментарии президента).
Я поддерживаю Ваши предложения об увеличении численности рабочей силы в Вашем филиале для осуществления следующего проекта. ............ Задача Вашего плана - получение запланированной прибыли.
Каждый управляющий филиалом несет ответственность за достижение только зафиксированных в «документе с королевской печатью» пунктов. Выбор метода, используемого для выполнения этого соглашения, предоставляется управляющему филиалом. Этот момент характерен для системы управления «Мацуситы»
3.4 Бухгалтерский персонал в системе управления
Бухгалтерский персонал «Мацуситы» составляет около 1,5 тыс. человек. Из них 100 человек работают в центральном бухгалтерском отделе, остальные - в филиалах, являющихся «центрами прибыли».
Бухгалтеры в центральном бухгалтерском отделе и в филиалах помогают управляющим в составлении планов и в ежемесячной оценке результатов деятельности подразделений. Таким образом, бухгалтерский персонал «Мацуситы» функционирует как субъект системы управленческого контроля.
Когда управляющий филиалом осуществляет свою плановую политику (шаг третий), бухгалтерский отдел участвует в определении вопросов производства, продаж, разработки новых изделий, капитальных затрат, снижения издержек производства и рекламы. Бухгалтерский персонал поставляет также сведения различным отделениям филиалов, необходимые для их деятельности.
При подготовке бюджетов отделов бухгалтеры филиала дают советы в оценке издержек производства, определении стандартных издержек и в подсчете фактических издержек производства. Бухгалтеры участвуют в сбыте и обсуждении новых продуктов. В развитии и проектировании новых продуктов бухгалтеры играют особенно важную роль, рассчитывая ожидаемые издержки и сопоставляя их с нормативными, предельными издержками. Бухгалтеры также подсказывают области сокращения издержек производства, подсчитывая разницу между стандартными и фактическими затратами.
Для того чтобы играть такую центральную роль в сокращении издержек, бухгалтерам необходимо иметь знания о продуктах, материалах, комплектующих и т. д.
В системе ежемесячных бухгалтерских отчетов итоги месяца оцениваются и сравниваются с показателями плана филиала, что позволяет центру компании судить о состоянии дел в филиале и решать, какие меры необходимо предпринять (посылка добавочного количества людей, поддержка предложений о рационализации и т. д.).
3.5 «Управление сдерживания» и «бездолговая политика»
Один из важных моментов философии бизнеса «Мацуситы» - это «независимый бизнес», что означает: бизнес должен иметь возможности проводить научно-исследовательские работы и опытно-конструкторские разработки автономно, независимо, за счет собственных средств.
В то время как большинство японских компаний полагалось на банковские займы в послевоенный период, «Мацусита» была единственной компанией, проводившей «бездолговую финансовую политику». Она не использовала банковские кредиты.
Почему «Мацусита» проводит «бездолговую политику»? Все дело в философии «управления сдерживания», которой придерживается «Мацусита». Суть ее в том, что компании следует иметь буфер, амортизатор во всех аспектах бизнеса, для того чтобы приспособляться к изменениям в экономической среде и добиваться устойчивого роста. Например, эти буферы включают лимиты оборудования, фондов, трудовых ресурсов, запасов, технологий и НИОКР. Следует заметить, однако, что установление таких лимитов не означает расточения излишних мощностей оборудования и запасов, вызванных возникновением неожиданно низкого спроса.
В то же время компания, обращающаяся к банковским займам, имеющая долговые обязательства, будет испытывать трудности в случаях возрастания ставки процента. Таким образом, для того чтобы обеспечить рост даже в трудных экономических или финансовых условиях, компании следует полагаться на собственный капитал, чтобы не брать в долг. Усилия для накопления резервного капитала внутри компании чрезвычайно необходимы.
Придерживаясь такой финансовой политики, каждый филиал управляется с использованием только своего собственного капитала. Таким образом, концепция внутреннего капитала филиала способствует осуществлению децентрализованного управления филиалами. В «Мацусите» две формы ответственности и компетентности переданы каждому управляющему филиалом: распоряжение прибылью и управление фондами. Цель управления прибылью состоит в увеличении прибыли как результата соответствующих производства и продаж. Однако это не является единственной целью. Правильное и быстрое получение денежных средств по дебиторской задолженности и правильная и быстрая оплата кредиторской задолженности - это важные обязанности управляющих филиалами. В добавление нужно сказать, что правильное использование собственных фондов является обязанностью каждого филиала.
3.6 Система внутреннего капитала
Наиболее важным моментом управления филиалами является система внутреннего капитала. Внутренний капитал - это фонд денежных средств, необходимый каждому филиалу для осуществления бизнеса. При организации филиала центральный офис дает ему необходимый основной капитал, предоставляет права управления этим капиталом управляющему филиалом. Внутренний капитал - это сумма основного и оборотного капиталов филиала.
При оценке оборотного капитала «Мацусита» использует нормативы, в соответствии с которыми сравниваются, сопоставляются фактически используемые филиалами суммы по каждому пункту в текущих активах и пассивах, соответствующему планируемым продажам или уровню производства.
Рассмотрим систему внутреннего капитала в обобщенной форме.
1. Структура внутреннего капитала: внутренний капитал равен нормативному оборотному капиталу плюс постоянный капитал минус резервный капитал. Резервный капитал состоит из резервов для выплат пенсионных пособий и получаемых вкладов от служащих и рабочих компании.
2. Величина ссудного процента на внутренний капитал равна % из расчета месячных и выплачивается центральному офису ежемесячно.
3. На покрытие расходов центрального офиса каждый филиал должен выплачивать сумму, равную 3% продаж. После выплаты этой суммы чистая норма прибыли филиала должна быть равной 10% продаж.
4. Чистая прибыль филиалом делится на две части: 60% идет на выплату дивидендов и налогов; 40% образуют фонд накопленной (нераспределенной) прибыли. Платежи по дивидендам и налогам должны быть перечислены центральному офису в течение следующего месяца в форме ежемесячных перечислений.
5. Расширение оборотного основного капитала после начала работы филиала осуществляется за счет собственного капитала филиала (фонда нераспределенной прибыли и накопленной амортизации).
6. Если собственные средства филиала недостаточны для покрытия возникающих потребностей или есть нехватка средств для оплаты кредиторов, то филиал может получить заем у центрального офиса и должен вернуть его по истечении установленного периода времени.
Цифровые примеры для перечисленных правил следующие:
Внутренний капитал == 12 млрд. иен.
Ежегодные продажи = 50 млрд. иен.
Чистая прибыль до налогообложения == 5 млрд. иен (продажи * 0,10).
Процент на внутренний капитал = 1 млрд. иен (внутренний капитал * 0,12).
Накопленная прибыль филиала = чистая прибыль - капитальные затраты - дивиденды и налоги == 5 млрд. иен - 1 млрд. иен - 3 млрд. иен = 1 млрд. иен.
Если возникает дисбаланс в виде дефицита средств из-за излишков товарных запасов или чрезмерно большой задержки уплаты кредиторской задолженности, то филиал не имеет права отсрочить платежи поставщикам. «Мацусита» строго придерживается правила: такие платежи должны осуществляться полностью к концу каждого месяца. В таком случае филиал обязан сообщить о нехватке средств в бухгалтерский отдел центрального офиса (называемый «Мацусита бэнк»). Ни одному филиалу не разрешено прибегать к займам в других банках. Таким образом, о дефиците средств любого филиала автоматически становится известно в центральном офисе.
Затем «Мацусита бэнк» предоставляет займ филиалу, чтобы последний не мог причинить беспокойства поставщикам. Но банк анализирует причины, побудившие филиал обратиться к займу, и филиал обязан предложить меры по преодолению дефицита средств и указать срок, в течение которого займ будет возвращен. В то же время, если филиал имеет излишние наличные средства, он может поместить их в любой городской банк. Но если эти средства относительно невелики, филиал вкладывает их в «Мацусита бэнк», потому что ставка процента в нем немного выше, чем в городских банках. В результате деньги, предназначенные для вложения в банк, автоматически накапливаются, впитываются «Мацусита бэнком». Таким образом, нехватка или излишек денежных средств в любом филиале может централизованно контролироваться «Мацусита бэнком».
До недавнего времени нераспределенная прибыль филиала, т. е. чистая прибыль филиала, накопленная к концу года, использовалась управляющими филиалом для инвестирования в производство новых товаров или для покупки акций. В ноябре 1982г., однако, эта система была изменена, чтобы предотвратить получение филиалом больших доходов с процентов от финансового вложения в акции. Например, некоторые филиалы получили половину их чистой прибыли от такого дохода с процентов.
Большая часть доходов из полученной филиалом прибыли (кроме суммы, необходимой для текущей деятельности) передается центральному офису. В результате наличные средства и депозиты каждого филиала уменьшаются в среднем на 8% их прошлой величины.
Когда филиал желает осуществить новый проект, требующий крупных средств, центральный офис оказывает ему соответствующую финансовую помощь, если она разрешена президентом компании. Таким образом, крупная операция регулирования портфеля активов компании осуществляется ее центральным офисом.
3.7 Оценка работы управляющего филиалом
В компании «Мацусита» каждый управляющий филиалом оценивается с точки зрения его умения обеспечить определенный уровень нормы прибыли к продажам, фиксируемый в ежегодном бухгалтерском отчете. Существуют четыре оценки: А: не меньше 9%, В: не меньше 6%, С: не меньше 4%, Д: меньше 4%.
Работа филиала оценивается в каждом периоде и официально объявляется. Если филиал оценивается на уровне «Д» в течение двух лет, его управляющий смещается.
Часто говорят, что только одна мера оценки работы управляющего - уровень нормы прибыли - может заставить управляющих филиалами избегать рискованных проектов или инвестиций. Президент компании «То-сихико Ямасита» считает, однако, что результатом такого поведения в течение одного периода работы не может быть низкий эффект. Но если такая консервативная политика продолжается в течение нескольких периодов, она будет негативно влиять на уровень нормы прибыли филиала.
Кроме того, при оценке уровня прибыльности филиалов исключаются доходы от процентов, потому что прибыль, получаемая в результате производства, более важна для «Мацуситы». «Мацусита» - производитель, а не банк. А производителю следует получать прибыль, создавая товары высокого качества с низкими издержками производства.
3.8 Ежемесячный бухгалтерский отчет
Ежемесячное измерение эффективности работы фирмы осуществляется почти так же, как и годовое. Называемая ежемесячным бухгалтерским отчетом, эта система используется совместно с системой планирования филиалов. Ее специфической чертой является ежемесячный отчет, подготавливаемый к 20-м числам каждого месяца. Он делается в сравнении с планом текущего месяца подразделения.
Ежемесячный бухгалтерский отчет используется в двух целях. Центральный офис корпорации использует его для контроля за работой подразделения. Управляющий филиалом - для того, чтобы контролировать работу отделов.
Когда месячная эффективность измерена, она анализируется путем сравнения с планами и используется для уточнения показателей работы на следующий месяц (опережающий, упреждающий контроль). Эффективность текущая также сравнивается с эффективностью за три предыдущих года и планируется на следующие три года. Затем сравнения делаются по различным продуктам, различным подразделениям и по другим компаниям в аналогичных отраслях,
Внутри филиалов ежемесячный отчет является важным управленческим мероприятием. Он имеет две цели: управление прибылью и укрепление филиала путем внушения каждому ответственному лицу подразделения управленческого самосознания. Эти цели достигаются следующими шагами:
1. Оценка результатов.
2. Поиск и постановка проблем.
3. Рассмотрение проблем вместе с управляющими смежными отделами. Это делается для того, чтобы проблема рассматривалась не только данным отделом, но и всеми другими связанными с ним отделами.
4. Решение проблем.
5. Оценка результатов улучшений. Таким образом, основной задачей ежемесячного бухгалтерского отчета является контроль за улучшениями. Это не средство обвинения ответственных лиц в неверном решении проблем. Ежемесячный анализ работы - это средство разделения процесса решения проблем со всеми имеющими к этому отношение людьми и целенаправленный поиск идей для улучшений. Другими словами, вознаграждение или меры наказания (стимулирующая система или система оценки заслуг) отделены от контроля за будущими улучшениями.
Наиболее важным фактором эффективного применения этой системы является постоянное использование представляемой информации высшими управляющими. В противном случае все расчеты станут бесполезными цифрами, даже если они будут самозабвенно готовиться бухгалтерами.
Встречи по проверкам деятельности: принцип участия
Когда ежемесячный бухгалтерский отчет подготовлен, ответственные лица всех подразделений встречаются для обсуждения итогов проверки работы. Приглашаются руководители всех подразделений, так как показатели подразделений имеют тесную причинную связь с другими.
Последовательно соблюдается принцип участия всех ответственных лиц за деятельностью филиала. В качестве примера рассмотрим, на что влияет низкая эффективность работы сборочного конвейера.
Продажи - неустойчивость поставок, частая смена продукции и т. д.
Материальное снабжение - задержки нестабильность точности деталей.
Проектно-конструкторские работы - проблемы дизайна продукции, неполадки в машинах, измерительных приборах, инструментах и т. п.
Управление операциями - проблема производственного контроля за всеми заводами.
Таким образом, недостаточно только найти дефекты - проблема должна решаться всеми людьми в организации, имеющими к этому отношение. С помощью такого подхода могут быть достигнуты тесное взаимопонимание и сотрудничество между производственными и другими отделами (такими, как дизайн продукции и контроль производства).
На этих встречах каждое ответственное лицо находится в равном положении с другими и говорит о проблемах других секций так же свободно, как и о проблемах своего подразделения. С помощью анализа и дискуссий определяются задачи каждого отдела.
В заключение необходимо признать, что ежедневный анализ и своевременные действия по решению проблем являются более важными, чем ежемесячный бухгалтерский учет.
3.9 Бюджетные системы контроля издержек
Для того чтобы подготовить план филиала и выполнить его, используют бюджетную систему. Бюджетная система применяется для того, чтобы информировать все уровни управления с помощью конкретных цифр о том, как каждый филиал выполняет свою задачу, и таким образом контролировать деятельность каждого подразделения.
Целью бюджетной системы является контроль за издержками производства, составляющий часть системы управления. Другими словами, бюджетная система контролирует деятельность по формированию издержек в каждом отделе филиала.
Бюджетная система состоит из двух элементов. Первый - это бюджет отдела. Второй - бухгалтерский учет нормативных (стандартных) издержек производства (или стандартные, нормативные издержки). Эти два элемента тесно связаны.
Бюджет является денежным выражением планов деятельности каждого отдела. Бюджетная сумма отдела распределяется во времени по хозяйственным уровням для подсчета затрат на труд и машины, а также включает стандартные издержки по производству продукта. На основе бюджета подготавливается план отдела.
Процедура подготовки плана филиала с использованием бюджетной системы.
1. Направляющее планирование (продажи, запасы и производственное планирование осуществляются под руководством отдела планирования филиала). Главная область планирования - планирование продаж, которое сегментируется по каналам продаж, основным покупателям и видам товаров.
2. Организация структурной единицы в каждом подразделении, ответственной за бюджет (начало отделенческого планирования). В этом случае структурная единица не означает новой линейной организации. Например, если отдел материального обеспечения имеет три задачи, такие, как покупка, хранение и входной контроль, то единицы, ответственные за бюджет, будут организованы для этих трех подразделений.
Назначаются специальные люди, ответственные за бюджетные средства. Не обязательно это будет управляющий, но он должен нести ответственность за эти задачи, рассматривать причины и предлагать контрмеры против каких-либо отклонений результатов от плана.
Это лицо будет подготавливать бюджет для этой отдельной функции, но не принуждается определять величину бюджета: это его право, а не обязанность.
3. Планирование операций. Лицо, ответственное за каждую бюджетную единицу, обязано составлять различные оперативные планы и оценивать стоимость каждого. В табл. 3 приведен один из оперативных планов.
В колонке «содержание мероприятий» записываются различные плановые операции.
В колонке «ресурсы» записываются источники финансирования каждой операции; необходимые расходы и трудовые ресурсы должны быть включены в каждую операцию.
«Выпуск» - указывается ожидаемый эффект от использования ресурсов. Например, в графе «выпуск» указывается ожидаемое сокращение издержек или трудовых ресурсов.
4. Определение нормативов подразделения. Здесь устанавливаются необходимый уровень деятельности для каждого отдела, уровень доходности, необходимые человеко-часы или количество материала на одну единицу товара.
5. Разработка бюджета. Управляющий филиалом изучает планы операций для сравнения издержек и прибылей. Издержки записываются в колонку «ресурсы», а прибыли - в «выпуск» в плане операций (табл. 3). Если какая-либо операция не является прибыльной с его точки зрения, управляющий филиалом, либо изменяет ее, либо устраняет. Тем не менее, ему следует быть осторожным, так как нельзя игнорировать будущие перспективы в угоду немедленным прибылям. Таким образом, составление бюджета будет завершено управляющим филиалом путем отбора, сокращения или добавления плановых операций.
6. Процедура калькуляции стандартных издержек при планировании в филиале. Когда ежемесячный бюджет каждого отдела готов, стандартный, нормативный уровень издержек производства (в человеко-часах или машино-часах) подсчитывается для определения стандартных издержек производства каждого товара подразделения. Эти стандартные издержки войдут в общий план филиала, предложенного президенту компании.
И наконец, анализ работы каждой бюджетной единицы будет проведен методом участия, включающим всех относящихся к этому лиц. Таким образом, система ежемесячного бухгалтерского отчета будет связана с бюджетной системой.[3]
Заключение
В заключение необходимо отметить, что в современных условиях, характеризующихся усилением конкурентных отношений, широкомасштабным распространением новых ресурсо-, энерго- и трудосберегающих технологий, растущей диверсификацией и транснационализацией бизнеса, ростом доли крупных негосударственных организаций корпоративного типа в мировом промышленном производстве и торговле, вовлеченностью крупнейших корпоративных структур во все виды социального управления, возникает необходимость усиления внимания теоретиков и практиков корпоративного управления к вопросам контроля, так как грядущее еще большее усложнение хозяйственной жизни будет требовать новых подходов к разработке адекватных систем, способных удержать порядок в сложнейших системах хозяйствования.
В результате выполнения работы, были получены ответы на следующие вопросы.
Во-первых, что касается сущности контроля, то были сделаны следующие выводы. Контроль представляет собой регулирование различных видов и направлений деятельности организации, способствует достижению поставленых целей. Контроль фиксирует состояние объекта управления по определенным показателям в определенные моменты времени.
Целями контроля являются устранение неопределенности в деятельности организации, предупреждение возникновения кризисных ситуаций, поддержание статуса и успеха деятельности.
Контроль может осуществляться на двух управленческих уровнях:
- на стратегическом, где осуществляется наблюдение за факторами внешней среды, и устанавливается соответствие планов организации состоянию факторов.
- на оперативном, где на уровне функциональных и структурных подразделений осуществляется контроль за использованием ресурсов, и достижение плановых показателей деятельности.
По периоду проведения контроль подразделяется на предварительный и заключительный. Процессы проведения организационных изменений могут осуществляться на двух уровнях: регулирующем и операционном.
Эти вопросы были рассмотрены на примере завода КАМАЗ. Также мы рассмотрели японскую систему управленческого контроля, который собрал в себе все главные черты японской экономической модели.
Известно, что в практике управления современными организациями все более актуальной становится проблема «техноструктуры». Она заключается в том, что определенные слои высших менеджеров (функционеров) в своей деятельности руководствуются сугубо личными либо узкогрупповыми интересами в ущерб интересам организации. Эту, а также другие проблемы институционального характера, возникающие в современных организациях, можно разрешить только при наличии эффективных контрольных систем.
Таким образом, управленческий контроль является одной из самых важных составляющих менеджмента. И если рационально и грамотно применять все аспекты контроля, которые изложены выше, то управление производством достигнет более высокого уровня, объем производства, качество продукции будет значительно повышаться с каждым новым плановым периодом.
Приложение
Список использованной литературы
1. Аудит Монтгомери /Ф.Л. Дефлиз, Г.Р. Дженик, В.М. О`Рейми, М.Б. Хирш. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1993.
3. 1. Hata К. Zen-in Keiei no Bazzet Sisuteinu (Budget system by par-ticipative management). Tokyo: Diamond Publishing Co., 1982.
4. Райан Б. Стратегический учет для руководителя.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
5. Смирнов Э.А. Стандартизация и аудит системы управления организацией //Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - №5.
6. Суйц В.П. Первичный контроль и управление производством //Бухгалтерский учет. - 1996. - №1.
7. Olve, N.-G., Roy, J. and Wetter, M. Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard. - Chichester, UK: John Wiley & Sons Ltd, 2000.
8. Merchant, K.A. Modern Management Control Systems: Text and Cases. - Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, Inc., 1998.
9. O'Sullivan, M.A. Contests for Corporate Control: Corporate Governance and Economic Performance in the United States and Germany. - Oxford, UK: Oxford University Press, 2001.
Ссылки в Интернете:
10. http://www.zhuk.net/archive/articlesyk.asp?aid=5960
11. http://www.xserver.ru/user/jasuk/
12. http://www.cfin.ru/ias/uprcontrol.shtml
