Управление конфликтами и стрессами в организации
Управление конфликтами и стрессами в организации
28 Оглавление - Введение
- 1. Конфликты и стрессы в организации
- 1.1 Конфликты и их классификация
- 1.2 Внутриличностные и межличностные конфликты в организации
- 2. Управление конфликтами персонала в организации
- 2.1 Некоторые способы разрешения конфликтов
- 2.2 Роль руководителя организации в управлении конфликтами
- 2.3 Тактика ведения переговоров
- Заключение
- Список использованных источников
ВведениеАктуальность. Управление конфликтами - процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт и приведение поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений в коллективе.В зависимости от поведения конфликтующих сторон выделяют следующие группы управления конфликтами:1. Внутриличностные методы.2. Структурные методы.3. Межличностные методы.4. Переговоры.5. Ответные агрессивные действия.Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Основан на передаче другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без требований и обвинений, но так чтобы другой человек изменил свое отношение.Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системой мотивации труда.Разъяснение требований к работе реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений и документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.Использование координационных механизмов - задействование структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт или помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Разработка и уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направит их на достижение общих целей. Межличностные методы - выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов.Переговоры - набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений.Ответные агрессивные действия приводят к разрешению конфликтной ситуации с применением силы.Цель исследования - провести анализ особенностей управления конфликтами персонала в организации.Задачи исследования:Рассмотреть конфликты и их классификацию.Дать определение внутриличностным и межличностным конфликтам в организацииПроанализировать некоторые способы разрешения конфликтов в организации.Обосновать роль руководителя организации в управлении конфликтамиОбъект исследования - основополагающие характеристики конфликтов в организации. Предмет исследования - определение особенностей управления конфликтами персонала в организации.Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: Шварц Г., Емельянов С.М., Кошелев А.Н., Пономаренко В., Романова О.С., Романова А.И. и др. 1. Конфликты и стрессы в организации1.1 Конфликты и их классификацияШироко известное определение гласит: конфликт (от лат. conflictus) - это столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьезное разногласие, острый спор, приводящий к борьбе. И, естественно, к противодействию Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. - М.: Энергия, 2008. - с. 94..Другими словами, если говорить о персонале, то конфликт - это предельный случай обострения противоречий в трудовом коллективе. Это - с одной стороны. И здесь возникает вопрос, а что же стоит за конфликтом: разрушение или созидание? Конфликт - это отрицательное для компании явление? Или ресурс для ее развития? Исходя из уже данного определения - скорее первое, а именно: негативное явление. И поэтому в рамках такого подхода "управление конфликтом" обычно трактуется скорее как манипулирование сотрудниками в целях получения для себя максимальной выгоды. Однако, с другой стороны, в последнее время интенсивно развивается совершенно противоположный подход. Подход, в котором конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, связанный с различием интересов, ценностей, видов деятельности людей. В этом случае смысл "управления конфликтом" заключается в возможности перехода от конфронтационной фазы развития конфликта через компромиссную к коммуникативной. При этом конфликт в компании становится естественным условием существования сотрудников и превращается в инструмент ее развития Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов. - М.: Издательство Вернера Регена, 2007. - с. 87..Типичные конфликты в компании связаны:1) с физическими условиями работы (организация рабочего места, шум, оборудование, подача материалов, температура, освещенность);2) личными привычками сотрудников (внешний вид, прием пищи, склонность к употреблению спиртных напитков, особенности ведения беседы);3) количеством времени, затрачиваемым на работу (опоздания, ранние уходы с работы, нарушение времени назначенных встреч, слишком длительные и частые перерывы на курение, чаепитие);4) продвижением по службе или признанием на работе;5) заработной платой (противоречия в оплате труда и неудовлетворенность ею);6) ошибками, неправильной интерпретацией и неясностями указаний руководства;7) особенностями руководства и контроля (жесткость, степень самостоятельности, участие в принятии решений);8) особенностями оценки выполнения рабочих заданий и достижения поставленных целей со стороны руководства;9) организационной политикой и стилем руководства;10) планированием производственной деятельности (что и как следует делать, кто исполнитель, сроки выполнения);11) вопросами, непосредственно не связанными с работой (текущие события, семейные отношения);12) расписанием отпусков, выходных, отгулов;13) различиями основных жизненных ценностей;14) личностными различиями;15) особенностями межличностного общения, вызывающими взаимное непонимание;16) различиями в знаниях, компетенциях;17) возможной враждебностью со стороны другого участника;18) различиями в оценке ситуации;19) взаимной конкуренцией, страхом потерять занимаемое положение, стремлением к власти и со многим-многим другим. Это, по сути, бесконечный список. Количество и разнообразие конфликтов в реальной жизни чрезвычайно велико Овчинникова Н.В., Шишкова Г.А. Введение в специальность. Менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: РГГУ, 2006. - с. 67..Подробная классификация конфликтов представлена на рисунке 1.28Рисунок 1. Классификация конфликтовВ зависимости от результата действия конфликты можно подразделить на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт может способствовать, например, улучшению взаимоотношений сотрудников в компании, улучшению, скажем, взаимопонимания, доверия. Деструктивный же, наоборот, ведет к разрушению, расколу Редлих А., Миронов Е. Модерация конфликтов в организации. - СПб.: Речь, 2009. - с. 27..В зависимости от способа разрешения - на антагонистические и компромиссные. Антагонистические конфликты - это такие конфликты, когда "война" идет до полной победы одной из сторон, когда уже не остается "камня на камне". Такой конфликт развивается по принципу "все или ничего". Результатом же компромиссного конфликта является, например, взаимное изменение целей участников, изменение сроков, условий взаимодействия.В зависимости от природы возникновения - на социальные, организационные и эмоциональные. К социальным конфликтам можно отнести межнациональные, этнические конфликты. К организационным - конфликты, связанные с иерархической структурой компании, распределением функций между подразделениями, скажем, между производственным отделом и отделом маркетинга, конфликты между штабным и линейным персоналом, между формальной и неформальной организацией. Если же говорить об эмоциональных конфликтах, то типичным примером таких конфликтов можно считать не всегда мотивированные столкновения, скажем, в очередях за продуктами, что особенно характерно для стран с плановой экономикой Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. - М.: Авалонъ, Азбука-классика, 2006. - с. 34..В зависимости от направленности воздействия (классификация по уровням) - на горизонтальные и вертикальные. К горизонтальным конфликтам в компаниях, в первую очередь, относят следующие проблемы:1) распределение задач и ответственности (характерно стремление подразделений переложить ответственность на других, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил);2) различие целей и интересов подразделений с различными функциями (например, производство требует времени, а сбыт - быстрой поставки);3) зависимость от общих служб и ресурсов (возникает тенденция создавать "дубликаты" - свои собственные службы Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов. - М.: Издательство Вернера Регена, 2007. - с. 93.. Например, иметь свою бухгалтерию, самостоятельно осуществлять подбор персонала);4) различия в престижности работы (например, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж в торговой компании, которые для всех зарабатывают деньги) и т.п. Итак, типичные горизонтальные конфликты - это конфликты между функционально связанными подразделениями, например сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между несколькими учредителями, между рядовыми сотрудниками. К вертикальным конфликтам можно отнести конфликты между руководителем и подчиненным, когда руководитель стремится усилить свою власть и контроль, а подчиненный все больше сопротивляется, стремясь защитить свою автономию. При этом подчиненные подчас используют следующие способы воздействия на руководителя: утаивают информацию, оказывают пассивное сопротивление, используют круговую поруку, создают видимость бурной работы, подчеркивают свою незаменимость Лукин Ю.Ф. Конфликтология. Управление конфликтами. - М.: Академический проект, Трикста, 2007. - с. 72..В зависимости от степени выраженности - на открытые и скрытые.В зависимости от степени институциональности - на абсолютные и институциализированные. При этом под абсолютными понимаются конфликты, завершающиеся полным устранением оппонента (например: война, дуэль), а под институционализированными - конфликты, полностью принимаемые и одобряемые обществом (например, спортивные состязания).И, наконец, в зависимости от количества участников (или, другими словами, по критерию масштаба) конфликты можно подразделить на внутриличностные, межличностные и межгрупповые Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. - М.: Энергия, 2008. - с. 118..1.2 Внутриличностные и межличностные конфликты в организацииВнутриличностный конфликт вызывается, во-первых, фрустрацией. В реальной жизни возможна ситуация, когда возникает некая преграда на пути к достижению человеком цели, вознаграждения. И именно это обстоятельство ведет к фрустрации, т.е. к психологическому состоянию гнетущего напряжения, тревожности, чувства безысходности, отчаяния и т.п. Фрустрация возникает в ситуации, которая воспринимается личностью как неотвратимая угроза достижению значимой для нее цели, реализации той или иной ее потребности. Если говорить о реакции на состояние фрустрации, то надо упомянуть следующие действия: агрессию (проявляемую в виде раздражения, гнева, физической или вербальной атаки), уход (от реальной ситуации в мир мечтаний, апатия, нежелание принимать решения, регресс), закрепление (непрекращающиеся бесполезные попытки преодолеть преграду, причем подчас с упорством, достойным лучшего применения) и компромисс (постановка новой цели, выбор нового направления, решения).Модель фрустрации может быть полезна не только для анализа поведения в целом, но и, что особенно важно именно для нас, специфических аспектов поведения человека на работе. Вот некоторые поведенческие реакции на фрустрацию, возникающие в компаниях, причем свидетельствующие в основном о том, что фрустрация негативно сказывается на работе как отдельного человека, так и всей компании (таблица 1).Таблица 1Поведенческие реакции на фрустрацию|
Реакция | Психологический процесс | Пример | | 1 | 2 | 3 | | Компенсация | Погружение в работу с еще большей энергией, чтобы компенсировать чувство реального или воображаемого несоответствия требованиям | Очень много и усердно работающий сотрудник, которому так и не удалось достаточно высоко продвинуться в Компании по служебной лестнице | | Замещение | Перенос скрытых эмоций на людей, идеи или предметы, которые на самом деле не являются основными источниками этих эмоций, т.е. перенос эмоций, действий с изначально недоступного объекта на доступный | Руководитель, который грубо отказывает в простой просьбе своему подчиненному после того, как получил резкий отказ от своего начальника | | Фантазия | Мечтания или иные формы возбуждения собственного воображения, чтобы, с одной стороны, спрятаться от реальности, а с другой - получить воображаемое удовлетворение | Сотрудник, который во время совещания мечтает о том, что он исправит ошибки своего начальника и будет признан всеми как настоящий лидер в данной области | | Негативизм | Активное или пассивное сопротивление | Сотрудник, которому не удалось избежать назначения в Совет директоров Компании, критикует каждое предложение, сделанное на его заседаниях | | Проецирование | Защита самого себя от осознания собственных нежелательных черт характера и неприятных чувств путем приписывания их другим людям | Сотрудник-неудачник, который в глубине души хотел бы помешать продвижению по службе своим коллегам и которому постоянно кажется, что другие всеми силами стараются "посадить его в лужу" | | Рационализация | Оправдание противоречивых и нежелательных форм поведения, мнений, утверждений и мотивационных факторов путем общепринятых объяснений | Продавец, который взвинчивает цены, потому что якобы "все так делают" | | Регрессия | Возвращение на более низкий уровень зрелости, возврат в психологическое состояние и возраст, в котором было ощущение комфорта | Менеджер, который потерпел неудачу на административной работе, загружает себя, выполняя работу клерка или вникая в технические детали, что больше соответствует работе его подчиненных | | Смирение, апатия и скука | Разрушение психологического контакта с окружающей средой, отказ от любого рода эмоциональной или личной вовлеченности | Сотрудник, который не получает вознаграждений, которого не хвалят и не поощряют, не заботится больше о том, насколько хорошо он выполняет свою работу | | Бегство или уход | Выход из той области, в которой человек испытал фрустрацию, тревогу или участвовал в конфликте, физически или психологически | Продавец, у которого сорвался крупный заказ, оставшуюся часть дня ничего не делает | | |
К причинам фрустрации можно отнести, например, мелочный контроль за методами и темпами выполняемой сотрудником работы, непонимание ее содержания, отказ руководства заниматься жалобами и проблемами сотрудников, непонимание сотрудниками причин принимаемых решений, да и подчас элементарное нежелание руководства объяснять их и многое другое. Во-вторых, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом целей. При этом обычно рассматривают три случая: 1) сотрудник нацелен на достижение нескольких взаимоисключающих целей (например, выбор из нескольких заманчивых предложений о работе); 2) сотрудник нацелен на избежание двух отрицательных целей (выбор "из двух зол меньшего"); 3) сотрудник нацелен как на достижение, так и на избежание некоторой цели в том случае, когда эта цель обладает как положительными, так и отрицательными чертами Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. - М.: Авалонъ, Азбука-классика, 2006. - с. 51.. И, в-третьих, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом ролей, причем существует три типа конфликта ролей: 1) конфликт между человеком и конкретной ролью (например, человек, исповедующий демократические взгляды, получает назначение на руководящую должность в жесткой иерархической системе); 2) внутриролевой конфликт (противоречивые представления о том, как следует играть роль); 3) межролевой конфликт (один и тот же человек играет разные роли) Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов. - М.: Издательство Вернера Регена, 2007. - с. 97.. Подчеркиваем, что причины внутриличностного конфликта могут быть весьма разнообразными, что обусловлено сложностью и многообразием организационных факторов, в структуре которых менеджер осуществляет свою деятельность Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - с. 47.. Межличностные конфликты связаны с индивидуальными различиями людей, их разными ценностными ориентациями, недостатком или недостоверностью информации, которой обладают участники конфликта, несовместимостью целей (например, цели менеджера по производству и менеджера по продажам противоположны) и пр. Для анализа межличностных конфликтов часто используется "окно Джохари", разработанное Джозефом Лафтом и Гарри Ингэмом, названное по первым буквам их имен, представляющее собой матрицу размером 2х2 и отражающее, по сути, возможные стили межличностного общения (рисунок 2). 28 Рисунок 2. "Окно Джохари" Ясно, что наименее конфликтным случаем является ситуация, когда человек достаточно хорошо знает себя, свои сильные и слабые стороны, личностные особенности и одновременно достаточно хорошо разбирается в мотивах поступков других людей, знает их цели и устремления (Открытое "Я"), а наиболее конфликтным взрывоопасным случаем - ситуация незнания ни себя, ни окружающих людей (Неизвестное "Я"). Промежуточные случаи также могут приводить к межличностным конфликтам. Скажем, чеовек может раздражать других людей, не зная каких-то своих особенностей (Слепое "Я") или старается закрыться, спрятать свои чувства от других (Скрытое "Я"). Эта схема представляет собой как бы карту самосознания, составленную с точки зрения доступности и видения своего "Я" как самим человеком, так и другими людьми Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. - М.: Энергия, 2008. - с. 126.. И, наконец, межгрупповые конфликты - это конфликты между различными службами и подразделениями компании, в частности между линейными подразделениями и штабными, между общественными организациями, например профсоюзом, и администрацией и т.п. Основными причинами таких конфликтов являются, например, борьба за ресурсы, статус, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий. 2. Управление конфликтами персонала в организации2.1 Некоторые способы разрешения конфликтовОсновной задачей руководителя при разрешении внутриличностных конфликтов является снижение числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые вызывают или могут вызвать состояние фрустрации у его сотрудников. Эта цель может быть достигнута посредством перепроектирования рабочего места, более полного учета мотивации сотрудников и навыков лидерства.Для уменьшения вероятности возникновения, например, горизонтальных конфликтов следует:1) изменить отношения (разграничить полномочия и сферы ответственности подразделений, усилить роль высшего руководства Компании);2) улучшить координацию задач (разделить задачи между подразделениями, разработать процедуры взаимодействия между ними);3) структурировать общение и переговоры (обучить технике ведения конструктивных переговоров, подключить третью сторону для ведения переговорного процесса);4) улучшить межличностные взаимоотношения (провести обучение и тренинги, ротацию кадров, обмен персоналом между подразделениями, широко использовать систему временных творческих групп и команд). В случае вертикальных конфликтов - проводить регулярные встречи-беседы с подчиненными, выяснять их проблемы, желания, устремления, наконец, вводить четкие правила и процедуры, регламентирующие деятельность персонала компании Прикладная конфликтология: Учебник. - М.: Харвест, АСТ, 2007. - с. 67..Вообще говоря, для разрешения конфликта и сохранения позитивных взаимоотношений между его участниками следует постоянно помнить о четырех весьма полезных советах Фреда Лютенса: остыньте, проанализируйте ситуацию, объясните собеседнику, в чем состоит проблема, и оставьте собеседнику выход.Другими словами, если говорить более подробно:1) дайте оппоненту выпустить пар (пока человек раздражен и возбужден, он неспособен к адекватной оценке действительности. Поэтому надо дать ему возможность успокоиться);2) потребуйте от оппонента спокойно обосновать свои претензии (людям свойственно путать факты и эмоции, скажите, что будете учитывать только факты, а эмоции отметайте вопросами: "То, что вы говорите, относится к фактам или вашему мнению, догадке?");3) сбивайте агрессию неожиданными приемами (например, попросите доверительного совета у оппонента, напомните ему о том, что вас связывало в прошлом);4) не давайте оппоненту отрицательных оценок, а говорите только о своих чувствах (не говорите: "Вы меня обманываете", а скажите: "Я чувствую себя обманутым");5) попросите оппонента сформулировать желаемый конечный результат (проблема - это то, что надо решить. Отношение к человеку - фон, на котором ее приходится решать. Не позволяйте эмоциям управлять вами. Постарайтесь совместно определить проблему);6) предложите оппоненту высказать свои соображения по разрешению проблемы и свои варианты решения (старайтесь не искать виноватых, а искать выход из ситуации. Создайте спектр вариантов, а затем выберите лучший, взаимоприемлемый вариант. Если вы не можете договориться о чем-то, ищите объективную меру для соглашения: нормативы, законы, инструкции);7) в любом случае дайте возможность оппоненту сохранить свое лицо (не позволяйте себе отвечать агрессией на агрессию, не задевайте чувство собственного достоинства человека. Давайте оценку только фактам, а не личным качествам. Например, не стоит говорить: "Вы необязательный человек", лучше сказать: "Вы уже два раза не выполнили свое обещание");8) отражайте, как эхо, смысл высказываний и претензий оппонента (целесообразно задать вопросы: "Правильно ли я вас понял?", "Вы хотели сказать. .?". Это устраняет недоразумения и демонстрирует внимание к человеку, уменьшает возможную агрессию);9) держитесь в позиции на равных (в споре позиции "ребенка" или "родителя" одинаково неэффективны. Держитесь на равных в позиции "взрослого". Это удержит оппонента от агрессии и поможет вам обоим сохранить лицо);10) не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину (помните, что к извинению способны только уверенные в себе и зрелые личности);11) ничего не надо доказывать (в острых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не сможет доказать, так как под воздействием эмоций рациональная часть мозга выключается и человек перестает думать);12) замолчите первым (если вы почувствовали, что вас втянули в конфликт и ваша беседа напоминает перекидывание горячей картофелины, то скажите себе "стоп" и замолчите);13) не характеризуйте эмоциональное состояние оппонента;14) уходя, не хлопайте дверью (ссору можно прекратить, если спокойно уйти из помещения. Но ни в коем случае не следует говорить обидных слов и хлопать дверью);15) говорите, когда оппонент остыл (учитесь держать паузу в споре. Побеждает тот, кто сумел в самом начале остановить конфликт, не дав ему разгореться);16) независимо от результата конфликта старайтесь не разрушить окончательно отношения с оппонентом (выскажите ему свое уважение и расположение).Теперь сформулируем пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях или, как иногда говорят, пять стилей конфликтного взаимодействия, а также некоторые условия их применения. Эта модель была предложена в 1972 г. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном (см. рисунок 3). Они выделили пять стилей конфликтного взаимодействия, используя две переменные: напористость, изменяющуюся от низкой степени удовлетворения своих интересов, или пассивного поведения, до высокой степени удовлетворения своих интересов, или активного поведения, и кооперацию, изменяющуюся от слабого внимания к интересам другого, или индивидуальных действий, до сильного внимания к интересам другого, или совместных действий Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. - М.: Энергия, 2008. - с. 134..28Рисунок 3. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях. Неуступчивость, соперничество, конфронтация, соревнование (стремление добиться своих интересов в ущерб другому): - при необходимости быстрых решительных действий;в случае, когда важные решения сопровождаются непопулярными мерами (сокращение расходов, введение более строгих правил, дисциплинарные воздействия);в вопросах, жизненно важных для Компании, при условии, что вы уверены в собственной правоте;с людьми, злоупотребляющими вашей готовностью к компромиссу.Кстати, существенным недостатком этой стратегии является подавление инициативы подчиненных, возможность повторных вспышек конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.Взаимодействие, сотрудничество (участники приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы сторон):при условии, что ни одна из сторон не может или не хочет пойти на уступки;при условии, что вы рассматриваете конфликт как возможность обогатить свой опыт;для нахождения общей точки зрения при рассмотрении проблемы под различными углами;при желании добиться всеобщего участия с целью превратить опасения и нерешительность в конструктивную единую точку зрения;для исключения эмоционального компонента, мешающего деловым отношениям.Эта стратегия основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это стимул к развитию. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет именно решение проблемы Редлих А., Миронов Е. Модерация конфликтов в организации. - СПб.: Речь, 2009. - с. 38..Компромисс (тактика второстепенных уступок):когда интересы не настолько важны, чтобы ставить под угрозу достижение более важных результатов в будущем;когда возникает противоречие одинаково компетентных сторон при наличии взаимоисключающих интересов;для достижения временных решений сложных проблем;при необходимости выработки рабочих решений в условиях дефицита времени;как вариант при условии, что неуступчивость и взаимодействие себя не оправдывают.Минусом этой стратегии является то, что через какое-то время могут проявиться дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность половинчатостью принятого решения.Уклонение, избежание (отсутствует как тенденция к кооперации, так и к достижению собственных целей):когда вопрос тривиален, а другие более важные вопросы ждут решения;когда вы понимаете, что у вас нет возможности удовлетворить свои интересы;когда потери перевешивают пользу от принятия решений;для того чтобы дать людям возможность остыть и оценить перспективу;когда решение невозможно без предварительного сбора информации;когда другие могут разрешить конфликт более эффективно;когда происходит подмена проблем.Согласие, уступка, приспособление (принесение в жертву собственных интересов ради другого):когда вы понимаете, что неправы, и даете возможность услышать, узнать и правильно оценить противоположное мнение;когда решение более важно для других, чем для вас, в целях не разрушать сотрудничество;для накопления эмоционально-психологического потенциала для будущих решений;в целях свести до минимума потери, когда вы чувствуете, что вас переиграли;для сохранения гармонии и стабильности;для того чтобы дать сотрудникам возможность поучиться на ошибках.Управление конфликтом требует от менеджера, руководителя высочайшей компетенции, подчеркиваю, не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологии и социологии, обеспечивающих решение задачи комфортного и эффективного взаимодействия сотрудников в жестких, а порой и жестоких, конкурентных производственных условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность Прикладная конфликтология: Учебник. - М.: Харвест, АСТ, 2007. - с. 71..2.2 Роль руководителя организации в управлении конфликтамиВ разборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительным, решающим считается роль руководителя. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня является лицом, с точки зрения своего служебного положения заинтересована в поддержании конфликтов функционально-позитивной направленности, которые идут на пользу общему делу, так и в предотвращении, скорейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерба совместной работе. Руководителя обычно наделен определенными полномочиями, он обладает определенным объемом власти. А, следовательно, имеет возможность влиять на своих подчиненных, в том числе влиять на их поведение в конкретном конфликте Джонсон Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика. - М.: Вильямс, 2007. - с. 122..Руководитель в условиях конфликта может оказаться либо субъектом, прямым участником конфликта, или посредником, арбитром, который выступает посредником участников конфронтации Редлих А., Миронов Е. Модерация конфликтов в организации. - СПб.: Речь, 2009. - с. 44..Руководитель как субъект конфликта, предстает в роли одного из оппонентов, который отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными, партнерами из деловых связей с другими подразделениями. Зачастую непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в случаях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.К нарушениям служебной этики относятся отрицательные свойства руководителя, а именно: грубость, высокомерие и неуважение по отношению к людям; невыполнение обещаний и любое обмана; злоупотребление своим положением; сокрытия информации, нетерпимость к мнению других, что отличается от собственной, и т.п. Такие характеристики свойственны людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеют навыками элементарной культуры общения, склонным к унижению достоинства подчиненных.Бестактное отношение начальника к подчиненному подтверждает необходимость того, чтобы руководитель придерживался общепринятых норм, составляющих культуру общения. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Привлеченному в конфликт руководителю нужно непременно преодолеть "управленческий психоз", использовать свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать самый короткий и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан с уважением относиться к личности каждого подчиненного, уважать его достоинство, ни в какой форме не допускать унижения человека.Руководитель должен знать и применять в своей практической деятельности законодательство страны, а также другие нормативные акты - приказы, постановления правительства, официально утвержденные положения и т.п. Как потенциальный субъект конфликта руководитель, менеджер должен подавать пример почтительного отношения к законам, верности моральным и трудовым традициям, стремление к партнерского взаимодействия.Взятые из жизни примеры подтверждают, что необъективность руководителя, которая вызывает конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки результатов деятельности и поведения подчиненных. Среди типичных ошибок завышение оценок называются дружеское отношение на основе неформального общения, желание быть добрым и великодушный, предоставление преимуществ симпатичным людям и т.д. Занижение оценок становится возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или "шлейфа" плохой репутации, немилости сотрудника эффективно представить проделанную работу и т.д. Джонсон Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика. - М.: Вильямс, 2007. - с. 129.Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установление должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнение вакансий, в попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежение убедительными аргументами.Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении других людей и персонала является выразителем лояльности (корректности, доброжелательности. В первую очередь от него зависит создание в большом или малом коллективе атмосферы, способствующей свободе и уважении к личности, проявлению инициативы, справедливой вознаграждении за работу, предотвращению негативным последствиям любых конфликтов, особенно тех, которые возникают на почве недовольства условиями труда и общения Прикладная конфликтология: Учебник. - М.: Харвест, АСТ, 2007. - с. 136..Главное для руководителя - вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованную взаимодействие, уберечь от незаслуженной образ, который неизбежно порождают расстройство, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Будет противостоять разрастанию дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из сторон конфронтации, но стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближение внутригрупповых и межгрупповых позиций.Характеризуя посредническую и арбитражную роль руководителя в конфликтных условиях, важно принять во внимание следующее положение: управление персоналом, включая и разрешения конфликтов, не сводится к отдаче распоряжений, командование людьми; это скорее забота о рациональном использовании человеческого ресурса с точки зрения интересов как организации предприятия), так и каждого работника в отдельности. Причем менеджер должен считаться с интересами учредителей (собственников) предприятия, наемных работников фирмы, потребителей произведенных товаров и услуг, постоянно видеть возможен в рамках рыночных отношений интересов различных социальных групп и их представителей - расхождение, что часто становится источником тяжелых для решения проблем, причиной возникновения конфликтов Менеджмент организации. Учебные и производственные практики: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - с. 154..В заповедях руководителя, который оказался в роли посредника или желаемого сторонами арбитра, кстати есть такие простые правила. Во-первых, воспринимать конфликт как естественный проявление человеческого общения, нормальный способ социального взаимодействия, отношений людей, занятых совместной деятельностью. Во-вторых, уметь анализировать конфликтные ситуации, определять истинные причины возникновения конфликтов, цели и особенности поведения сторон. В-третьих, владеть механизмом управления конфликтами, набором соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного воздействия на персонал в конфликтных условиях; направлять конфликты, если возможно, в функционально-позитивное русло и сводить к минимуму их негативные последствия; всесторонне оценивать итоговый результат конфликта, произошло, его серьезность и влияние на отдельных лиц, группы работников, на коллектив в целом.2.3 Тактика ведения переговоровВ качестве главного профессионального качества менеджера, или, как мы говорим, ключевой компетенции, называют коммуникабельность: Умение контактировать с людьми - это все и вся. И это умение неразрывно связано с искусством вести переговоры.День за днем, месяц за месяцем, год за годом - практически всю свою жизнь - люди, являясь социальными созданиями и общаясь с себе подобными, стремятся реализовать свои замыслы, достичь своих целей. Однако очень часто, подчас даже слишком часто, их цели не совпадают с целями окружающих людей. И тогда люди вступают в переговоры. Смысл переговоров в поиске взаимоприемлемых решений для сторон, т.е. в поиске взаимной выгоды при обоюдном приспособлении целей каждого.Переговоры - это процесс, посредством которого мы преодолеваем препятствия, противоречивые позиции, чтобы достичь согласия.Рассмотрим этапы или стадии ведения переговоров.Ряд авторов делят переговоры на три вполне очевидных стадии:первоначальное уточнение позиций;обсуждение позиций;заключительный этап.Эти стадии можно трансформировать в такие, как:подготовка переговоров (предпереговорная стадия);предварительный выбор позиции;процесс ведения переговоров (стадия взаимодействия0;анализ результатов переговоров и выполнение договоренностей (завершение, выход).Каждый менеджер должен овладеть хотя бы навыками ведения переговоров и помнить о типичных ошибках при их проведении.Обычно выделяют семь наиболее общих ошибок, а именно: участники переговоров:1) склонны слишком остро реагировать на форму подачи информации;2) демонстрируют приверженность ранее принятому и отнюдь не единственному образу действий;3) упускают из вида взаимовыгодный обмен между сторонами;4) подчас опираются на неадекватную информацию;5) полагаются на легкодоступную информацию;6) не способны оценить информацию, если для этого необходимо встать на точку зрения оппонента;7) склонны к избыточной уверенности в достижимости результатов, благоприятных для одной из сторон Прикладная конфликтология: Учебник. - М.: Харвест, АСТ, 2007. - с. 167..Сформулируем основные шаги в процессе переговоров.Подготовка к переговорам (сбор информации, диагностика проблем, определение сильных и слабых сторон, причем как своих собственных, так и оппонента, выяснение целей всех участников, расстановки сил, стоящих за ними, разработка возможных вариантов решения, проработка процедурных вопросов и пр.).Составление списка ожидаемых и желаемых целей (обеих сторон).Сравнение целей и ожиданий сторон (размышление над вопросами: "Какие цели у нас общие? Какие наши цели отличаются друг от друга?", установление рамок переговоров и др.).Отделение индивидуальной формы коммуникации от целей так, чтобы ограничить до минимума возможность личностного или культурного конфликтов.Проверка исполнения взятых обязательств, например в форме гарантии или инспекции.И, наконец, как известно, в зависимости от интересов сторон возможными стратегиями переговоров являются:1) выигрыш - выигрыш;2) выигрыш - проигрыш;3) проигрыш - выигрыш;4) проигрыш - проигрыш (таблица 2).Таблица 2. Стратегии переговоров|
Тип стратегии | Стратегическая цель | Фактор стратегии | | Выигрыш-выигрыш | Достижение взаимовыгодных соглашений | Образ конфликтной ситуации адекватен, имеет место наличие благоприятных условий для обоюдного конструктивного разрешения проблем | | Выигрыш-проигрыш | Выигрыш за счет проигрыша оппонента | Образ конфликтной ситуации завышен, имеет место поддержка конфликта в форме подстрекательства со стороны участников социального взаимодействия | | Проигрыш - выигрыш | Уход от конфликта, уступка оппоненту | Образ конфликтной ситуации занижен; имеет место запугивание в форме угроз, блефа и т.п. | | Проигрыш - проигрыш | Самопожертвование во имя гибели противника | Образ конфликтной ситуации неадекватен; имеет место природная или ситуативная агрессивность конфликтующих, отсутствие видения других вариантов решения проблем | | |
Следует подчеркнуть, что существуют две наиболее распространенные и полярные схемы ведения переговоров: мягкий подход (тактика уступок) и жесткий подход (тактика давления). Однако жизнь не стоит на месте и в рамках Гарвардского проекта по переговорам была предложена прогрессивная и наиболее успешная модель - принципиальные переговоры Пономаренко В. Управление конфликтами. - М.: АСТ, Олимп, 2008. - с. 141.. Современная концепция переговорного процесса предполагает, что каждый участник переговоров преследует и реализует двойной интерес: относительно существа дела и относительно дальнейших взаимоотношений с партнерами. Поэтому на смену антагонистическому принципу объективно приходит принцип консенсусный, когда важно не только понять другую сторону, признать обоснованность ее интересов, но и воспринять эту реальность в качестве неотъемлемой стороны развития общества. Консенсус не просто уступка. Это компромисс на основе приемлемого для большинства сторон развития сотрудничества в достижении цели Пономаренко В. Управление конфликтами. - М.: АСТ, Олимп, 2008. - с. 153.. В основе принципиальных переговоров или переговоров по существу лежат четыре базисных принципа: люди (сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров); интересы (сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях); варианты (прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей); критерии (настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме) Менеджмент организации. Учебные и производственные практики: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - с. 196.. В таблице 3 метод принципиальных переговоров противопоставляется мягкому и жесткому подходам. Таблица 3. Подходы к переговорам |
Мягкий подход | Жесткий подход | Принципиальный подход | | 1 | 2 | 3 | | Участники - друзья | Участники - противники | Участники вместе решают проблему | | Цель - соглашение | Цель - победа | Цель - разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно | | Делать уступки для культивирования отношений | Требовать уступок в качестве условия для продолжения отношений | Отделить людей от проблемы | | Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы | Придерживаться жесткого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы | Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми, не стоять на жесткой платформе при решении проблемы | | Доверять другим | Не доверять другим | Продолжать переговоры независимо от степени доверия | | Легко менять свою позицию | Твердо придерживаться своей позиции | Концентрироваться на интересах, а не на позициях | | Делать предложения | Угрожать | Анализировать интересы | | Обнаруживать свою подспудную мысль | Сбивать с толку в отношении своей подспудной мысли | Избегать возникновения подспудной линии | | Допускать односторонние потери ради достижения соглашения | Требовать односторонних дивидендов в качестве платы за соглашение | Обдумывать взаимовыгодные варианты | | Искать единственный ответ: тот, на который пойдут они | Искать единственный ответ, тот, который примете вы | Разработать многоплановые варианты выбора: решать позже | | Настаивать на соглашении | Настаивать на своей позиции | Настаивать на применении объективных критериев | | Пытаться избежать состязания воли | Пытаться выиграть в состязании воли | Пытаться достичь результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли | | Поддаваться давлению | Применять давление | Размышлять и быть открытым для доводов других; уступать доводам, а не давлению | | |
В заключении приведем некоторые общие рекомендации по управлению конфликтами. Надо знать, как развивается конфликт, знать его этапы. Следует выяснить скрытые и явные причины конфликта, определить, что действительно является главной причиной, главным предметом разногласий и претензий. Необходимо определить проблему в категориях целей, а не решений, проанализировать не столько различные позиции, сколько стоящие за ними интересы. Надо сконцентрировать внимание на интересах, а не на позициях. Позиция - это то, о чем заявляется, это модель решения. Интересы - это то, что побуждает принимать конкретное решение. Именно в интересах ключ к решению проблем. Следует делать разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами, ставить себя на место оппонента. Следует справедливо и непредвзято относиться к инициатору конфликта, так как подчас за недовольством и претензиями стоит существенная проблема. Нельзя расширять предмет конфликта, следует стараться сократить число претензий. Необходимо контролировать свои чувства, а также учитывать эмоциональное состояние и индивидуальные особенности других участников конфликта Пономаренко В. Управление конфликтами. - М.: АСТ, Олимп, 2008. - с. 162.. Итак, вывод: если в переговорном процессе возникает ситуация, когда противоположные цели интегрируются вокруг общей совместной цели и конфликтующие стороны начинают сотрудничать и работать как одна команда, то это верный признак достижения успеха. Здесь ключевое слово - команда. ЗаключениеОбщественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. В конфликте, как и в любом процессе, есть положительные и отрицательные стороны. Известную поговорку "в споре рождается истина" можно с полным основанием применить и к конфликту. Существуют две позиции. Первая предполагает, что конфликт - это столкновение и борьба различных сил, людей или позиций, происходящие из-за несовместимости или противоположности интересов. Согласно второй конфликт - это процесс развития взаимодействия и система отношений между участвующими в нем сторонами. Оптимальным, на наш взгляд, будет следующее определение. Конфликт - это наличие разногласий между несколькими сторонами. Они могут быть конкретными лицами, работниками или группами работников.Различают следующие причины возникновения конфликтов в организации: причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т.п.), различия в целях, стоящих перед сотрудниками, разногласия в мнениях сотрудников о целях и миссии компании или о своем статусе и уровне заработной платы, неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации, различия между людьми в манере поведения и в жизненном опыте (конфликт на бытовом уровне), конфликты, связанные с различиями в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или общественным объединениям, желание "обратить в свою веру").Были предприняты попытки развить существующую классификацию конфликтов. Можно выделить экономические, идеологические, социально-бытовые, семейно-бытовые, социально-психологические, эмоционально-неврогенные конфликты. По способам разрешения конфликтов выделяем антагонистические и компромиссные, по природе возникновения - социально-организационные и эмоциональные, по направленности воздействия - вертикальные, горизонтальные, по степени выраженности - открытые, скрытые, потенциальные, по количеству участников, задействованных в конфликте, - внутриличностные, межличностные, межгрупповые. До последнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники - конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В настоящее время система управления персоналом организаций включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами и стрессами, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; проведение социально-психологической диагностики; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами. Список использованных источников1. Джонсон Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика. - М.: Вильямс, 2007. 2. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. - М.: Авалонъ, Азбука-классика, 2006. 3. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. - М.: Альфа-Пресс, 2007. 4. Лукин Ю.Ф. Конфликтология. Управление конфликтами. - М.: Академический проект, Трикста, 2007. 5. Менеджмент организации. Учебные и производственные практики: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. 6. Овчинникова Н.В., Шишкова Г.А. Введение в специальность. Менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: РГГУ, 2006. 7. Пономаренко В. Управление конфликтами. - М.: АСТ, Олимп, 2008. 8. Прикладная конфликтология: Учебник. - М.: Харвест, АСТ, 2007. 9. Редлих А., Миронов Е. Модерация конфликтов в организации. - СПб.: Речь, 2009. 10. Романова О.С., Романова А.И. Менеджмент организации. - М.: Энергия, 2008. 11. Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов. - М.: Издательство Вернера Регена, 2007.
| |
