Центральная Научная Библиотека  
Главная
 
Новости
 
Разделы
 
Работы
 
Контакты
 
E-mail
 
  Главная    

 

  Поиск:  

Меню 
· Главная
· Биржевое дело
· Военное дело и   гражданская оборона
· Геодезия
· Естествознание
· Искусство и культура
· Краеведение и   этнография
· Культурология
· Международное   публичное право
· Менеджмент и трудовые   отношения
· Оккультизм и уфология
· Религия и мифология
· Теория государства и   права
· Транспорт
· Экономика и   экономическая теория
· Военная кафедра
· Авиация и космонавтика
· Административное право
· Арбитражный процесс
· Архитектура
· Астрономия
· Банковское дело
· Безопасность   жизнедеятельности
· Биржевое дело
· Ботаника и сельское   хозяйство
· Бухгалтерский учет и   аудит
· Валютные отношения
· Ветеринария




Управление мотивацией персонала

Управление мотивацией персонала

75

Содержание

  • Введение
    • 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала
    • 1.1 Значение мотивации персонала
    • 1.2 Теории мотивации
    • 1.3 Методы и способы стимулирования деятельности персонала
    • 1.4 Проблема удовлетворенности трудом
    • 1.5 Процесс мотивации
    • 2. Анализ использования персонала на ОАО "Северсталь"
    • 2.1 Общая характеристика
    • 2.2 Организационная структура копрового цеха
    • 2.3 Анализ результатов хозяйственной и экономической деятельности за 2005-2007 гг.
    • 2.4 Анализ количественного состава в ОАО "Северсталь"
    • 2.5 Качественный состав персонала ОАО "Северсталь"
    • 2.6 Исследование структуры мотивации
    • 3. Рекомендации по повышению мотивации труда в ОАО "Северсталь"
    • 3.1 Повышение профессионального мастерства
    • 3.2 Совершенствование материального стимулирования
    • Заключение
    • Список использованных источников и литературы
    • Приложение 1
    • Приложение 2
    • Приложение 3
    • Приложение 4
    • Приложение 5
    • Приложение 6
    • Приложение 7
Введение

Главной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В общем случае мотивация - это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Во времена СССР в конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте "Дженерал Моторс", IBM, японских "кружков качества". Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2007.- № 10. - С. 29-31.

Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2008.- № 12. - С. 87-92.

Объектом данной дипломной работы является - Копровый цех ОАО "Северсталь".

Предмет исследования - система мотивации персонала.

Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Цель работы - разработка рекомендаций по повышению мотивации труда в копровом цехе ОАО "Северсталь".

Для достижения поставленной в работе цели были определены следующие задачи:

Изучить теоретические основы управления мотивацией и стимулирования персонала.

Дать общую характеристику деятельности цеха.

Исследовать и оценить уровень мотивации сотрудников организации.

Выявить принципы влияния на уровень мотивации персонала организации.

Исследовать и оценить степень влияния стимулирующих факторов на показатели деятельности организации.

Разработать рекомендации по повышению системы мотивации персонала.

Определить расчетную эффективность проекта.

При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.

Для исследования применялись методы опроса, анкетирования, сравнения, анализа, модель компетенций, ранжирования.

Для определения расчетной эффективности руководствовались "Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования".

1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Значение мотивации персонала

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, промотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. -С. 126.. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика "кнута и пряника" сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - С. 305..

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. -С. 127.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

1.2 Теории мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мы разделяем различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга.

Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру. Одним из первых бихевиористов из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда Мурреем.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рисунке 1.1

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной.

Рисунок 1.1 - Иерархия потребностей Маслоу

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти авантюристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, Мак Клелланд отмечает:

"Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, нужно заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей".

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает Мак Клелланд: "Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает".

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации чело века на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по карьерной лестнице. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Рисунок 1.2 - Модель мотивации по Вруму

Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что, если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что, если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать, Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых ям усилий он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этом случае, так же как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивации трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели, показанной на рис.1.3, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

75

Рисунок 1.3 - Модель Портера-Лоулера

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью воз награждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис.1.4 Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе, труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, на сколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

1.3 Методы и способы стимулирования деятельности персонала

В менеджменте применяются, по крайней мере, 8 способов вознаграждения:

1. Деньги - стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали, помимо материального, большой психологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля Бэрн Э. Игры в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Москва, «Прогресс»,1988 г..

2. Одобрение - является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы "Мэри Кэй Косметикс", есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

Существуют следующие правила менеджеров:

хвалите сразу

хвалите работу человека

говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал

после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

3. Действие - служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

4. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

6. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как "IBM", "Digital equipment corp", "General Motors", сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

7. Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

8. Призы. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Он наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.

Важно затронуть вопрос материального стимулирования. На современном этапе он остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную роль Бэрн Э. Игры в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Москва, «Прогресс»,1988..

Повременная или поденная оплата.

"Поденная оплата противоречит не только основному принципу вознаграждения за производительность, но и всем принципам справедливости, в ней нет никакого равновесия между фактической работой и оплатой" - писал Эмерсон Гаррингтон в работе "Двенадцать принципов производительности". Трудно не согласиться, хотя такая система продолжает существовать

Сдельная оплата.

Заработок равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на расценку. Здесь есть новшества. Среди систем премирования, используемых в США, все более широкое распространение получает "система СКЭНЛОН", впервые примененная в 50-х годах. При ней заранее определяется нормативная доля прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия и при экономии на заработной плате образуется премиальный фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:

25% идет в резервный фонд на покрытие возможного перерасхода затрат на рабочую силу;

75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими (50%).

В целом по всей компаниям, использующим эту систему, процент доплат колеблется в пределах от 5 до 20%.

Система "РАККЕРА". По этой системе выплата премий за снижение издержек производства формально зависит от того, получила ли компания прибыль за истекший промежуток времени или нет. Объем премиального фонда определяется в виде доли от условно-чистой продукции.25% общей суммы фонда отчисляется в резерв на покрытие возможного в будущем превышения издержек на рабочую силу. Остальная часть делится между работниками и администрацией. Там, где несколько бригад трудятся над выполнением одного задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям, куда входят и работники вспомогательных служб, непосредственно участвующие в данной работе.

Участие в прибылях.

Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система "Участие в прибылях". Сущность системы "участия в прибылях" заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке "участия в прибылях" не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях "участие в прибылях" предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

В системе "участия в прибылях" премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п Герчикова И.И. «Менеджмент: Учебник», М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1995..

Эта система, как говорилось выше, безусловно, хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего, это крупные фирмы.

Рассмотренные системы стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени зависит от его результатов. Хотя, существует такой серьезный, на мой взгляд, недостаток, как определённая субъективность при определении норм.

Большой акцент сейчас делается на моральное стимулирование. На предприятиях с производством мирового уровня в последнее время при организации систем стимулирования практически не применяется показатель производительности труда, рассчитанный как выработка на одного производственного рабочего, или на один человеко-час рабочего времени.

Причин здесь несколько. Во-первых, подобного рода показатель, заставляя повышать индивидуальную производительность труда, может отрицательно сказываться на повышении производительности в целом, что связано с образованием новых узких мест в производстве, ростом объемов незавершенного производства и увеличением запасов. Таким образом, погоня за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев может привести лишь к дополнительным затратам и аритмии в производстве.

Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежно ведет к росту объемов производства в ущерб качеству. К тому же выполнив норму, рабочий часто не стремится искать пути совершенствования работы, что, в конечном итоге, ведет к сдерживанию рационализаторской активности. На передовых фирмах при организации стимулирования от показателей индивидуальной выработки переходят к показателям, характеризующим производительность труда рабочих и служащих в целом.

Возвращаясь к вопросу оплаты труда, следует еще раз отметить, что в рамках нового управленческого подхода происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но, прежде всего, от повременной системы. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения и так далее.

На предприятиях таких фирм, как "Дженерал Моторс" и "Тойота" повременная оплата отсутствует, работники же получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои непосредственные служебные обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия Тарасов В. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Ленинград, «Машиностроение»,1989..

Нельзя недооценивать важность наличия у работника мотивации выполнять любую работу не для себя. Для любой человеческой деятельности должен быть стимул. Основная задача менеджера (руководителя) найти для каждого работника лично его мотив трудиться. В больших коллективах сложно осуществить личный контроль. На таких сложных производствах, как конвейер, за каждым работником не следишь. Качество же изделия зависит от каждого. Просто отбывая рабочие часы на конвейере, рабочий менее серьёзно относится к поставленной задаче. Как его уговорить или принудить? Сборочный конвейер в автомобилестроении достигает в длину более километра. На нём тысячи рабочих. Здесь сразу хочется вспомнить Японию с её высочайшим качеством сборки. Безусловно, надо заставить каждого работника осознать, что от его результатов зависит общий успех.

1.4 Проблема удовлетворенности трудом

Прежде чем рассматривать теории мотивации и методы и приемы мотивирования персонала необходимо остановиться на проблеме удовлетворенности трудом.

Практически любой руководитель хотел бы видеть среди своих подчиненных людей, удовлетворенных выполняемой работой. Удовлетворенность трудом - это характеристика эмоционального отношения человека к выполняемой им производственной деятельности. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса / А. К.Семенов, Е.Л. Маслова. - М.- 2000.- С.85-86.

Исследования показывают, что неудовлетворенность связана с увеличением числа прогулов и текучестью кадров. Что касается влияния удовлетворенности на продуктивность деятельности, то в целом можно сказать, что влияние есть, но оно довольно слабое. Этот эффект можно объяснить следующим образом. Во многих случаях деятельность работников настолько структурирована, их активность настолько подчинена заданному ритму, люди находятся в настолько жестких рамках, что все это оставляет очень мало возможностей для индивидуальных вариаций. Вместе с тем можно предположить, что неудовлетворенность работой сказывается на продуктивности не непосредственным образом, а действует сначала на приверженность человека интересам организации, отношения с коллегами и руководителями, а уже потом, опосредованно, и на продуктивность. Как бы то ни было, люди и организация, безусловно, страдают от неудовлетворенности некоторых сотрудников работой, и в итоге это сказывается на всех показателях эффективности их деятельности.

Результаты исследований показывают, что удовлетворенность трудом во многом зависит не только от работы, но и от характеристик самого работника. Известно, что квалифицированные работники, менеджеры ("белые воротнички") - в целом более удовлетворены работой, работники физического труда ("синие воротнички"). По всей видимости, дело в том, что работа белых воротничков относительно более содержательна, разнообразна, допускает большую степень независимости по сравнению с работой низко квалифицированных работников.

Удовлетворенность работой, как выяснилось, зависит от возраста индивида: пики удовлетворенности приходятся на 30 и 50 лет, а относительный спад на 40. Это объясняют следующими обстоятельствами. В тридцатилетнем возрасте люди в основном проходят период первоначальной профессионализации, в значительной степени адаптируются к работе, достигают первых значительных успехов, ощущают себя только в начале большого и многообещающего пути. С этим, видимо, связано относительное повышение удовлетворенности работой в 30 лет. К сорока годам развеиваются многие иллюзии, накапливается усталость, возникает некоторое разочарование. А к 50 годам многие смиряются с реальностью, начинают смотреть на жизнь трезво и рассудительно, понимая, что негативные моменты есть везде, не только в работе, и что все не так уж плохо.

Другим фактором удовлетворенности работой является стаж, или опыт работы: чем дольше человек занимается какой-либо деятельностью, тем в среднем в большей степени он ей удовлетворен. Видимо, это связано сразу с несколькими причинами:

во-первых, чем у человека больше опыта работы, тем выше его квалификация, а значит, тем больше вероятность того, что он будет занимать лидирующие позиции среди профессионалов своего профиля, и тем выше уровень его самоуважения и признания со стороны окружающих;

во-вторых, стаж работы непосредственно влияет на включенность индивида в некоторую профессиональную общность, а, следовательно, тем больше удовлетворяется его потребность в принадлежности;

в-третьих, можно предположить, что чем больше стаж работы в некоторой области и некоторой организации, тем больше вероятность того, что индивид сделал выбор профессии и организации, который соответствует его личностному типу, т.е. типу профессиональных предпочтений. Следовательно, среди работников с большим стажем относительно высок процент людей, которым их профессиональная деятельность обеспечивает возможность самоактуализации, реализации их личностного потенциала, что и вызывает, в свою очередь, относительно высокую степень удовлетворенности работой;

в-четвертых, весьма возможно, что такое увеличение удовлетворенности можно объяснить и известным в социальной психологии эффектом оправдания усилий, эмпирически зафиксированного в рамках исследований когнитивного диссонанса. Суть эффекта состоит в том, что чем больше человек вложил усилий в какую-либо деятельно, тем более привлекательной она ему кажется.

1.5 Процесс мотивации

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадий, следующих одна за другой. Естественно, что такое рассмотрение процесса носит весьма условный характер, так как в реальной жизни столь четкого разграничения нет, не и обособленных процессов мотивации. Однако это необходимо для уяснения, как именно разворачивается процесс мотивации, какова его логика и основные части.

Первая стадия - это возникновение потребностей. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Мотивация трудовой деятельности // Экономика и учет труда. - 2002. - №.3 - С. 4.

Потребности могут быть самыми различными. Как мы уже отмечали, их можно разбить на три группы:

физиологические;

психологические;

социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходить увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие "ценность" разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

Четвертая стадия - осуществление действий.

На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранение потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выявляется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно лишь указать на несколько факторов которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Здесь важным фактором является неочевидность мотивов и изменчивость процесса мотивации. Специалисты считают, что можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их выявить невозможно. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действие отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов.

2. Анализ использования персонала на ОАО "Северсталь"

2.1 Общая характеристика

ОАО "Северсталь" является правопреемником Череповецкого металлургического комбината. Сегодня это общество с полным металлургическим циклом и широким спектром продукции: горячекатаный и холоднокатаный стальной прокат, гнутые профили и трубы, сортовой прокат, большая группа коксохимической и сопутствующей продукции. При этом предприятие является крупнейшим экспортером России.

Выбор места строительства завода не случаен: несмотря на то, что завод, казалось бы, расположен в самом неподходящем месте, где нет ни руды, ни угля, он занимает исключительно выгодное географическое положение - город Череповец находится на стыке трех экономических районов (Европейского Севера, Северо-Запада и Центра). Тем более это место стало удобным благодаря железнодорожной магистрали Санкт-Петербург - Екатеринбург и Волго-Балтийскому водному пути, которые образовали здесь крупный транспортный узел.

Хорошее транспортное сообщение позволяет сегодня бесперебойно доставлять в Череповец сырье и топливо, а близость к Москве, Санкт-Петербургу, Нижнему Новгороду и другим промышленным центрам открывает широкие возможности для реализации готовой продукции, для использования металлического лома со всего Нечерноземья.

Реальная возможность строительства крупного завода для снабжения Северо-запада собственным металлом появилась только после открытия в 1930-1933гг. кольских железных руд и печорских углей. Суровые климатические условия Заполярья, где находятся месторождения, оторванность этого региона от промышленных центров делали нецелесообразной постройку металлургического завода по традиционной схеме: "на руде" или "на угле".

Ученые предложили "посадить" завод на перекрестке потоков руды, угля и готовой продукции, в месте пересечения железнодорожной линии Вологда-Ленинград с Мариинской водной системой, приблизительно около Череповца.20 июня 1940 года Совнарком СССР и ЦК ВКП (б) приняли постановление "Об организации металлургической базы на Северо-Западе СССР", которым был предрешен вопрос о постройке Череповецкого металлургического завода.

Десятки проектных, научно-исследовательских и академических институтов были задействованы для составления проекта завода, проведения лабораторных и промышленных испытаний руды и угля. Но Великая Отечественная война помешала грандиозным планам.

Лишь спустя семь лет строительство было возобновлено. Ценой больших усилий людей росли заводские корпуса. В 1951 году вступает в строй действующих первый цех металлургического завода - цех металлоконструкций (ныне - котельно-монтажный цех). В мае 1954 года дала ток теплоэлектроцентраль.

24 августа 1955 года в 15 часов 25 минут старший горновой Ф.Е. Дроздов пробивает летку, и из нее вырывается огненный поток металла. Этот день стал Днем рождения Череповецкого металлургического завода.

В феврале 1956 года стала давать продукцию мощная коксовая батарея, спустя два года на первомайской демонстрации был провезен первый слиток стали, а в январе 1959 года введен в эксплуатацию блюминг. В ноябре 1959 года Правительство страны поздравило строителей и металлургов с вводом в действие крупнейшего в Европе листопрокатного стана. И Череповецкий завод стал предприятием с полным металлургическим циклом.

В последующие годы вступают в строй новые мощности: доменные печи, электропечи, конвертеры, прокатные станы по производству листовой и сортовой стали. Следует отметить, что рождение ЧМЗ совпало с тем временем, когда в отечественной металлургии появилось множество технических новинок. В доменном производстве стали применять повышенное давление газа под колошником, высокую температуру дутья, офлюсованный агломерат, природный газ. В сталеплавильном производстве развивались скоростные методы, внедрялось автоматическое управление тепловыми режимами и опять же - природный газ и кислород. Вот этих могучих союзников и решили использовать череповецкие металлурги для резкого повышения всех технико-экономических показателей.

Между тем своих опытных кадров тогда в Череповце не было. Рабочим, набранным из местных жителей, передавали опыт инженеры, горновые, сталевары, вальцовщики из Новокузнецка и Магнитогорска, Нижнего Тагила и Запорожья. И вот здесь, у доменных печей, мартенов и прокатных станов, в жарких спорах богатейший опыт металлургических школ аккумулировался, творчески перерабатывался и соединялся воедино. Все лишнее отсекалось, и родился свой, череповецкий, почерк, своеобразный и отличный от других заводов.

Умело развивая прогрессивные направления, доменщики добились наилучших показателей использования полезного объема печей, сталеплавильщики - самых высоких показателей по съему стали с одного квадратного метра печи, прокатчики - самой высокой производительности блюминга. В результате Череповецкий металлургический завод уже в 1962 году перестал быть убыточным предприятием и вошел в ряды флагманов отечественной металлургии. Череповецкая металлопродукция уверенно завоевывала союзный и зарубежный рынки.

Вклад "Северстали" в обороноспособность России неоценим, и это несмотря на то, что до начала 1980-х гг. комбинат не был ориентирован на нужды военного ведомства страны. Сегодня же на "Северстали" серийно производятся броневая листовая сталь для легкой и тяжелой техники, прокат для бронежилетов и автомобилей, специальная судостроительная сталь для нужд ВМФ России, другая продукция.

Уникальность исходных материалов (минимальное содержание фосфора в кольских железных кварцитах и серы в печорских углях), первоклассное оборудование, применение впервые в отечественной практике многих технических новинок за короткий период превратили Череповецкий металлургический завод в одно из самых мощных и современных предприятий мира по производству черных металлов.

Учитывая сложную структуру и комбинированный характер производства, Министерство черной металлургии СССР 23 июня 1983 года приняло решение о реорганизации Череповецкого металлургического завода в Череповецкий металлургический комбинат. А спустя десятилетие - 24 сентября 1993 года - в соответствии с указом Президента РФ государственное предприятие Череповецкий металлургический комбинат зарегистрировано в мэрии города Череповец как акционерное общество "Северсталь".

Информация 





© Центральная Научная Библиотека