Управление на базе стратегического планирования

2

СОДЕРЖАНИЕ

Многие ли российские предприятия имеют сегодня корпоративную стратегию и планы своего развития? В масштабах страны - единицы из сотен, а возможно и тысяч! Если у директора появился план, то возникает и необходимость его выполнения. Есть план - будут продуманные действия, а не рефлексивная суета. С другой стороны, план позволяет определить критерии и контролировать эффективность работы менеджмента.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим управлением. В настоящее время большинство российских предприятий работают в достаточно быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это.

Сегодня руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же зачастую при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации.

Кроме того, большинство руководителей отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются «на обочине» управленческой деятельности. А ведь организация системы стратегического планирования на предприятии -- не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации предприятия к новым реалиям уже недостаточно.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития -- это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Безусловно, идеальных планов, которые будут выполнены в точности, как это задумывалось первоначально, не существует. Планы разрабатываются для определения стратегии и тактики, а жизнь регулярно вносит в них свои коррективы. Однако следует понимать, что для руководителей предприятий важен сам процесс планирования как таковой.

Он позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения совершенно определенных целей и превратить процесс принятия управленческих решений из хаотичного - в хорошо организованный, последовательный и логичный.

Стратегическое планирование -- это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели [51].

Следует также отметить, что стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы.

Процесс стратегического планирования по своей сути является доминантой, которой определяются все управленческие функции. Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. Основная функция стратегического планирования - обеспечивать основу для управления организацией.

Процесс планирования в условиях современного рынка, характеризуемого высокой степенью неопределенности, требует от специалистов предприятия значительных усилий, новых навыков и знаний, а также применения современных методик и инструментов.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це-лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла-нирование является основой для всех управленческих ре-шений. Функции организации, мотивации и контроля ориен-тированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обес-печивает основу для управления членами организации.

Проецируя все сказанное выше на реалии обстановки в на-шей стране, можно отметить, что стратегическое планирова-ние становится все более актуальным для российских пред-приятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе (Р. Акофф, И. Ансофф, К. Боумэн, А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд и мн. др.), но, к сожалению, в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию была вызвана преобразованием централизованного планирования в систему государственного регулирования. Это потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования.

Сегодня выбор работ российских авторов, которые уделяют пристальное внимание разработке средств, методов и технологий обоснования плановых решений на отечественных предприятиях, достаточно велик. Среди них можно выделить «Внутрифирменное планирование» М.И. Бухалкова, «Стратегический менеджмент» А.И. Панова и И.О. Коробейникова, «Стратегическое управление» А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина и т.д.

Главная цель данной дипломной работы - показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстро меняющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:

1) сформулировать необходимость стратегического планирования как основы для дальнейшего развития и роста предприятия;

2) определить сущность и содержание стратегического планирования;

3) изучить функции стратегического планирования и пути их реализации;

4) охарактеризовать этапы стратегического планирования;

5) выяснить, как происходит процесс разработки и внедрения стратегии развития на предприятии;

6) выявить, каковы преимущества и недостатки стратегического планирования;

7) сделать выводы из проделанной работы.

Дипломная работа состоит из двух глав: в первой главе рассматривается содержание понятия развития предприятия на базе стратегического планирования, вторая глава посвящена всестороннему изучению аспектов разработки оптимальной стратегии предприятия, выявлению и исправлению ее недостатков.

1.1 Управления развитием предприятия как актуальная проблема менеджмента

В настоящее время важнейшей предпосылкой стра-тегического планирования и роста объемов производства на отечест-венных предприятиях стало развитие свободных рыночных отноше-ний, их постоянное и непрерывное совершенствование. Следовательно, стратегическое планирование на наших предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствова-ния различных производственно-технических факторов и организаци-онно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качест-ва работы персонала и уровня жизни своих работников [11; с.75].

Стратегическое управление в значительной степени представляет со-бой управление развитием. Управление любым объектом можно предста-вить как управление функционированием и управление развитием. Что-бы выделить особенности управления развитием, необходимо уточнить, что такое развитие и что такое функционирование объекта управления.

Развитие -- это движение вперед, формирование новых черт, становление новых структурных характеристик объекта. Развитие озна-чает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а так-же рост и расширение. Применительно к организации развитие озна-чает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации.

Функционирование -- это обычная работа, деятельность, жизнедеятельность (организма, механизма, учреждения), выполнение функций, обязательных для продолжения существования. Функционировать -- означает действовать, быть в действии, исполнять обязанности. Функционирование -- это выполнение стандартных операций в относи-тельно неизменных условиях.

Функционирование и развитие -- две стороны одного процесса. Иногда трудно провести границу между ними, в то же время они явля-ются относительно самостоятельными сторонами бытия объекта [18; с.11].

Объектами развития и функционирования могут быть объекты живой и неживой природы. Развиваются и функционируют организм, человек, общество, город, регион, страна и т.д. Развиваются все социально-экономические объекты: коммерчес-кие фирмы, органы государственного управления, регионы, города и государства. В процессе развития любой объект может приобрести новые черты в техническом, экономическом, социальном, физиоло-гическом, функциональном, эстетическом, экологическом или любом другом смысле. Новые черты могут проявляться в усилении имеющихся или в построении новых структурных связей. Поэтому структурная пе-рестройка, обнаруживающая новое свойство, часто становится веду-щим критерием развития объекта управления.

Развитие может проявляться в осуществлении новой комбинации уже известных вещей, сил и процессов. Новая комбинация может по-явиться в результате применения принципиально новых процессов и технологий, а может быть получена посредством небольших и относи-тельно малых усовершенствований.

Форма и содержание экономического развития определяются тем, какие новые комбинации факторов возникают и как они осуществля-ются.

Новые комбинации могут возникать в результате:

ь производства нового блага;

ь внедрения нового метода производства уже известного блага;

ь освоения нового рынка сбыта;

ь получения нового источника сырья, материалов, знаний;

ь проведения реорганизации, в том числе с целью получения монопольного положения или использования других дефектов рынка [64; с.158].

Развитие коммерческого предприятия, например, выражается в том, что предприятие:

ь осваивает выпуск новой продукции;

ь использует новые технологии и методы производства, в частно-сти современные информационные системы;

ь применяет современные методы менеджмента;

ь осваивает новые рынки сбыта;

ь патентует основные изобретения и ноу-хау с целью дальнейшего лицензирования;

ь формирует собственные филиалы;

ь вступает в стратегические альянсы с другими аналогичными фир-мами с целью получения монопольного положения и использо-вания ценовой дифференциации.

Управление развитием становится все более актуальным по мере того, как растет темп социально-экономических изменений. Особенно ярко ускорение социально-экономического развития организаций, стран и сообществ проявлялось в XX веке. Увеличивалась скорость распростра-нения информации, формировались новые социально-экономические связи, время «сжималось», соответственно темпы социально-экономи-ческого развития увеличивались. В начале XXI века страны и народы, компании и организации, лидеры и менеджеры сталкиваются с необхо-димостью самообновления, так как темпы научно-технического и соци-ального прогресса продолжают ускоряться. Неуклонное обновление мира требует от людей их собственного непрерывного развития[18; с.14].

В постоянно меняющихся условиях современного мира развитие организаций является не только следствием естественной эволюции, но и результатом целенаправленных усилий их руководителей. В соотно-шении «управление функционированием -- управление развитием» все больший удельный вес приобретает управление развитием.

Основные составляющие управления развитием -- это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства. Любую организацию можно представить как совокупность умений, навыков, квалификаций и компетентности, которые должны быть направлены прежде всего на развитие организации. В связи с этим меняется и содер-жание управленческой деятельности: оно в меньшей степени направлено на администрирование и в большей -- на преобразования. Рождается но-вый тип лидеров, которые не просто управляют, а трансформируют объект управления, сами одновременно обучаясь и стимулируя постоянное обу-чение и повышение творческой активности своего персонала.

Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием. Менеджмент развития в отличие от менеджмента функционирования носит менее рутинный характер и в большей мере основывается на творчестве. Менеджмент развития в обязательном порядке учитывает меняющиеся внешние условия, по-стоянно ориентируется на цели развития и имеет стратегический ха-рактер. Менеджмент развития -- органическая и неотъемлемая часть управления любым объектом, в то же время обособленная и относи-тельно самостоятельная.

Менеджмент развития проявляется в различных формах, в частно-сти в стратегическом планировании, развитии культуры организации, организационном развитии, а также в таких конкретных технологиях менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и др.

Основ-ной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое планирование [18; с.15].

1.2 Стратегическое планирование как основа развития предприятия

Вообще выделяют следующие стадии деятельности любого предприятия:

1) становление -- предприятие находится на стадии формирования организационной структуры и коллектива сотрудников. Существенной характеристикой становления является динамичность структуры деятельности и состава работников;

2) функционирование, воспроизводящая деятельность в рамках фиксированной и неизменной нормы с системой обеспечивающих звеньев;

3) развитие -- перестройка деятельности в условиях достижимости прежних макроцелей путем качественного изменения механизме деятельности;

4) кризис (деградация, редукция) -- распад деятельности, предопределенный продолжительным сочетанием двух факторов: созревшими объективными пред-посылками к изменению деятельности организации (проблематизация функционирования) и игнорированием этих предпосылок управленческим звеном [7; с.25].

Развитие возможно только на стадии функционирующей деятельности: в случае, когда деятельность находится на стадии становления, еще отсутствует «статическое состояние» деятельности, которое только и можно изменить. Но поскольку на стадии становления внутренний механизм работы организации только оформляется, то развиваться деятель-ность не может. Попытки развивать предприятие на этой стадии могут привести к его развалу. При деградации происходит разрушение («стира-ние») устоявшихся форм. Поэтому, прежде чем развивать деятельность на стадии деградации, необходимо остановить процесс распада (зафик-сировать состояние). Только после восстановления функционирующего (воспроизводящегося) характера деятельности можно приступать к ее развитию.

Развитие всегда связано с качественными и структурными изменениями, суть которых сводится к формированию новой, более сложной внутренней формы, адаптированной к изменившимся внешним условиям и способной обеспечить динамичное равновесие.

Так, в теории планирования под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей [11; с.75].

Необходимо отметить, что рост и развитие - это не одно и то же: рост может происходить с развитием или при его отсутствии.

Рост -- это лишь количественный тип изменения при сохранении целостности изменяемого [7; с.26]. Т.е. в большинстве случаев рост означает повышение разме-ров или числа объектов. К росту корпорации, предприятия относятся как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по сле-дующим показателям: объем производства, доля на рынке, числен-ность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д. Предприя-тия (фирмы) как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие. Вопреки распространенным представлениям, скажем, развитие личности не есть условие или состояние, определя-емое тем, чем человек обладает.

Развитие же -- это процесс, в котором увеличиваются возможности и желание индивида удовлетворять свои желания и потребности других людей. Это возрастание способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Оно в большей степени относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к тому, чем они уже дают, какого экономического состояния или уровня достигли к да ному периоду своего существования [2; с.63].

На основании сказанного можно отметить, что шагу развития присущи два момента: проблематизация преж-него устройства и депроблематизация за счет развития формы и органи-зации в целом.

Развитие предприятия как субъекта экономической деятельности обусловлено внешними (реже внутренними) факторами, которые так или иначе проблематизируют прежние формы функционирования предприятия.

О дина-мичности внешней среды в рыночной экономике говорят многие специа-листы по менеджменту (И. Ансофф, И.Н. Герчикова, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, О.С. Виханский и др.). Они отмечают не только высокую динамичность спроса, но и агрессивность конкурентной среды, заинтересованной в «гибели» предприятия.

Если предприятие стремится сохранить себя в усло-виях «турбулентности» и агрессивности окружающей среды, оно должна в первую очередь сохранить свое предназначение, свою системную функ-цию, поскольку созидателен не всякий внутренний порядок организации, а лишь целесообразный. Внутреннее устройство, порядок, поддерживаемый на предприятии, становится нецелесообразным, когда теряется его функциональ-ная полезность. Но функциональная полезность того, что делает предприятие, определяется внешним окружением. Более того, оценки функциональ-ной полезности подвержены такой же динамике, как и само внешнее окружение предприятия.

Следовательно, чтобы сохранить себя, организация долж-на либо постоянно подстраиваться под изменения в своем окружении, либо активно воздействовать на него с целью обоснования и утвержде-ния представлений о своей функциональной полезности, либо нужна комбинация этих двух мер.

Постоянно подстраиваясь под изменения в своем внешнем окруже-нии (например, при ориентации «спрос рождает предложение»), предприятие стремится поддерживать естественно целесообразный порядок. Активно воздействуя на внешнее окружение (например, при ориентации «предложение формирует спрос»), предприятие стремится к сохранению искусственно целесообразного порядка [7; с.28].

При сочетании первого со вторым происходит ориентация на поддержание естественно-искусственного порядка. Такая направленность и ведет к гармонии «внутреннего механизма» с «внешним окружением».

Любые серьезные изменения внешних условий хозяйствования предприятия (например, потеря потребительского интереса к продукции, появление на рынке товаров более высокого качества и (или) более дешевых) выводят его из состояния устойчивого равновесия. Такая ситуа-ция «упраздняет» функционирование организации с присущими ей нормативными определенностями и вызывает локальный кризис старого порядка. Но для того чтобы своевременно отреагировать на проблемную ситуацию, предприятие должно обладать некоторой чувствительностью к проблематизации. Иначе постепенное усиление дисгармонии, перейдя критическую точку, приведет предприятие от локального кризиса к полному и в итоге - к банкротству.

Ответственность за чувствительность к значимым изменениям условий, естественно, лежит на управленце -- ведь именно тот, кто управляет организацией, наделен полномочиями внесения нормативных и ресурсных изменений в ее деятельность. Следовательно, функция контроля за соответствием внутреннего механизма деятельности предприятия внешним условиям предстает как архизначимая в деле его выживания и развития. Вместе с тем необходимо не только зафиксировать дисбаланс внешнего и внутрен-него за счет проведения специальных исследований, но и определить проблему, т.е. выявить конкретное проблемное звено (звенья) в деятельности организации. Это означает, что в прежней стратегии нужно найти узкие места, которые требуют «расшивки». И только после постановки проб-лемы можно переходить к планированию развития, направленного на сня-тие проблемы посредством совершенствования стратегии [7; с.28].

Стратегия развития предприятия определяется в результате изу-чения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответст-вующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, свя-занные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потреби-телей, применяемых производственных процессов, используемых эко-номических ресурсов, а также формированием общей линии поведе-ния на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кро-ме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии раз-вития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи преж-них товаров и услуг.

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании предприятие может также использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (маркетинговую, производственную, финансо-вую, конкурентную и т.д.).

На российских предприятиях широкое рас-пространение имеет стратегия выживания, на зарубежных -- завоева-ние лидерства на рынке и др. Каждое предприятие в ходе перспективно-го планирования должно само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых резуль-татов на данном этапе экономической деятельности.

Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период [11; с.75].

Из сказанного выше следует, что стратегическое планирование показывает, как нужно управлять деятельностью предприятия в течение нескольких следующих лет, какие ресурсы необходимы для того, чтобы деятельность предприятия была успешной, что нужно делать, для того, чтобы достичь поставленных целей и какие риски ожидают предприятие на этом пути.

Наиболее ограниченными являются такие ресурсы, как время и деньги. Поэтому одной из важнейших задач стратегического планирования является принятие решений о распределении ресурсов между разными потребностями предприятия. Этот процесс принятия решений является ядром стратегического планирования. Без стратегического планирование распределение ресурсов может происходить под влияние момента и основываться на соображениях сиюминутной необходимости, а не на стратегической важности, т.е. работать по принципу «решения «горящих» проблем».

Предприятие должно определить, на чем будет сконцентрированы его усилия, для того, чтобы оно могло развить весь свой потенциал. Будет ли предприятие зависеть от заказчиков, или оно будет опираться на инновации, совершенство технологических процессов, четком управлении материально-техническим снабжением или на технологии?

Стратегия не является производителем различных планов. Планы являются лишь побочным продуктом разработки стратегии. Стратегия является производителем результатов. Она является частью процесса управления предприятием. Как и в любом другом процессе, при разработке стратегии каждый «получает то, что посеял». Инвестиции как времени, так и средств в стратегическое планирование приносят огромные дивиденды в виде раскрытия потенциала предприятия, создания работоспособной команды и постоянного внимания, нацеленного на достижение поставленной цели. В конечном счете, стратегическое планирование приводит к повышению конкурентоспособности предприятия.

Стратегическое планирование является динамическим процессом. По мере того, как предприятие реализует процесс своего развития, изменяется и поведение предприятия на рынке. Действия должны быть предприняты достаточно быстро. Быстрые действия, основанные на стратегическом подходе, и быстрое достижение успеха создают движущую силу продвижения вперед.

Стратегическое планирование на микроуровне, как подтверждает зарубежная практика, является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явле-ний.

Во-первых, стратегический план задает перспективные направле-ния развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы плани-рования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функцио-нальных служб организации.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменении окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия организации на долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему современ-ного менеджмента [11; с.77-78].

И.А. Ильин отмечает, что стратегическое планирование представляет собой набор про-цедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия [29; с.124]. Логика этого определения такова: деятель-ность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет ему достичь своих целей (см. рис. 1.1).

2

Рисунок 1.1 -- Логика стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструмен-том, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности: его важнейшая задача - обеспечить нововведения и организационные изменения, необхо-димые для жизнедеятельности предприятия.

Как уже было отмечено выше, особенностью развития стратегического планирования как функ-ции управления организацией в рыночных условиях является учет такого фактора, как непрерывные изменения. В связи с этим стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата уп-равления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

Ш первый элемент - умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное (голистическое) представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребнос-тей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять пот-ребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратеги-ческого планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стра-тегического планирования, затрудняют возможность моделирова-ния ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способ-ность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном нап-равлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратеги-ческого плана, можно выявить необходимость и возможность из-менений в фирме;

Ш второй элемент -- способность выявить необходимость из-менений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней ры-ночной среды. В условиях монополизма любые изменения направ-лены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представле-ны многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отно-шения компании к риску, включая номенклатуру, качество про-дукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

– готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;

– научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на осно-ве учета комбинации известных и неизвестных факторов при-водить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности;

Ш третий элемент - способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть развитие ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать «мозаичное полотно» будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования;

Ш четвертый элемент - способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методов стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические мо-дели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы - БКГ; кривую опыта и т.д.;

Ш пятый элемент - способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практичес-кой деятельностью работников предприятия существует двусто-ронняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкреплен-ные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой сторо-ны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприя-тия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

1.4 Функции стратегического планирования

Как процесс страте-гическое планирование включает четыре вида деятельности, иначе говоря -- функции стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренне координация и регулирование, организационные изменения (см. рис. 1.2).

2

Рисунок 1.2 -- Функциональная структура стратегического планирования

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает плани-рование распределения ресурсов, таких как материальные, финан-совые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия фун-кционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производ-ства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между раз-личными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического пла-нирования.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интер-претировать в широком смысле слова как приспособление пред-приятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преи-мущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и пред-отвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполня-ются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффек-тивность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут пред-видены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стра-тегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством соз-дания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также на-личием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматри-вает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных орга-низационных преобразований на предприятии: перераспределе-нии функций управления, полномочий и ответственности работ-ников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что харак-терно для ситуационного управления, а были результатом органи-зационного стратегического предвидения [29; с.125-126].

В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята так называемая модель-7С, характе-ризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей (см. рис. 1.3).

Рисунок 1.3 -- Модель-7С развития фирмы

Все эти факторы тесно переплетены между собой и оказывают комплексное влияние на конкретные планово-управленческие резуль-таты деятельности фирмы. Приведенная модель определяет стратеги-ческое планирование не только как процесс создания формальных схем и систем показателей, но и как механизм творческого взаимо-действия и взаимного согласия между персоналом всех категорий, основу увязки их личных интересов с общими целями предприятия, а также учета всех сторон деятельности человека в современной орга-низации [3; с.105].

Итак, стратегическое планирование - это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятель-ность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые пре-образования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и долгосрочной перспективе достигать своих целей.

1.5 Структура процесса стратегического управления и планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

На рисунке 1.4 представлена принципиальная схема процесса стратегического управления.

2

Видим, что сам процесс стратегического планирования включает:

Ш определение миссии предприятия, организации;

Ш формулирование целей и задач функционирования предпри-ятия, организации;

Ш оценку и анализ внешней среды;

Ш оценку и анализ внутренней структуры;

Ш разработку и анализ стратегических альтернатив;

Ш выбор стратегии [29; с.132].

Процесс стратегического управления помимо стратегического планирования включает также:

- реализацию стратегии;

- оценку и контроль выполнения стратегии [18; с.7].

Таким образом, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления.

Стратегичес-кое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование», однако это не так - стратегичес-кое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений. Процесс стратегического управления мо-жет быть описан как логический, система-тический подход для создания главных решений в организации [18; с.6].

Остановимся подробнее на рассмотрении всех основных компонентов процесса стратегического управления:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, ро-ли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фир-мы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они дол-жны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

* количественные цели;

* качественные цели;

* стратегические цели;

* тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это:

· положение организации на рынке,

· инновационная деятельность,

· уровень производительности,

· наличие производственных ресурсов,

· степень ста-бильности,

· система управления,

· профессионализм персонала,

· социаль-ная ответственность.

Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются фи-нансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и эко-номическую устойчивость предприятий.

3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс счита-ется исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

* макросреды;

* непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

* состояние экономики;

* правовое регулирование;

* политические процессы;

* природная среда и ресурсы;

* социальная и культурная составляющие общества;

* научно-технологический уровень;

* инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

* покупатель;

* поставщик;

* конкуренты;

* рынок рабочей силы.

4. Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возмож-ности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в кон-курентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сфор-мулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

* кадровый потенциал;

* организация управления;

* финансы;

* маркетинг;

* организационная структура и т.п.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5б). Этот процесс по праву считается сердце-виной стратегического планирования, поскольку в нем при-нимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффек-тивный стратегический выбор, руководители высшего звена дол-жны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и од-нозначным.

6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии осущес-твить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

– неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

– непредвиденные изменения во внешней среде;

– неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внут-ренний потенциал.

Успешной же реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

* цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо струк-турированы, доведены до работников и восприняты ими;

* необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необхо-димыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализа-ции стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает об-ратную связь между процессом достижения целей, предусмотрен-ных стратегическим планом, и собственно самими целями. Сред-ством обеспечения такого соответствия является контроль, кото-рый имеет следующие задачи:

* определение системы контролируемых параметров;

* оценку состояния параметров контролируемого объекта;

* выяснение причин отклонений параметров объекта от при-нятых стандартов, нормативов и других эталонов;

* корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля -- выяснить, в какой мере реа-лизация стратегии приводит к достижению целей и миссии предприятия. Поэтому корректировка по результатам стратегического кон-троля может касаться как стратегии, так и целей организации, что при-нципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми [29; 133-134].

Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержа-ние для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех фирм и предприятий.

Кроме общей схемы, в практике стратегического планирования на американских фирмах можно выделить следующие особенности, ко-торые необходимо учитывать и на российских пред-приятиях:

1. Планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты ре-шений на случай изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план.

2. В планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей обстановке.

3. Планы включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются.

4. В большинстве планов оценка риска также не производится, при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.

5. Все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражаются важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы.

6. В долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инве-стициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде.

7. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в ре-зультате возможных слияний и поглощений фирмы [11; с.78].

Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным обра-зом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с пози-ций весьма широкого подхода.

2 ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Требования к эффективной стратегии

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

§ наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполез-но начинать разработку каких бы то ни было стратегий. Стратегиче-ские цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подраз-делений предприятия;

§ обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулирован-ного опыта, капитализированных в сотрудниках предприятия, постоянно повышается;

§ стратегия развития должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций предприятия;

§ стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечива-ет защиту позиций компании. Предприятие должно заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конку-рентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей [43; с.148].

Если изложенные выше требования к стратегии наводят на мысль, что, соблюдая их, можно с успехом разрабатывать эффективные стратегии, то это далеко не так. Их учет поможет компании разработать страте-гию развития, однако эффективность данной стратегии будет во многом определяться тем, насколько гибкой является система управления ее реализацией.

Все описанные в учебной и научной литературе рациональ-но-аналитические подходы к созданию стратегии являются лишь необ-ходимым, но отнюдь не достаточным условием успеха. Процесс созда-ния стратегии носит скорее не запланированный, а фрагментарный, эволюционный и во многом интуитивный характер.

В ряде случаев бо-льшая свобода в принятии решений менеджерами отдельных структур-ных подразделений, позволяющая своевременно корректировать стра-тегию компании на функциональном и операционном уровнях, приво-дит к успеху, а отсутствие такой свободы -- к поражению.

В общем виде процесс разработки и внедрения стратегии состоит из ряда последовательных этапов.

2.2 Процесс разработки и внедрения стратегии развития предприятия

2.2.1 Выбор миссии и целей предприятия

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Поэтому общепризнанно, что целесообразно начинать процесс определения стратегии предприятия с формулирования его миссии.

Миссия -- это краткое описание бизнеса предприятия, которое по возможности должно включать в себя четкие формулировки основной общей цели предприятия и причину его существования. Принципиально это ответ на вопросы:

ь каким бизнесом занимается предприятие;

ь кто его клиенты;

ь какие потребности клиентов предприятие может и должно удовлетворять;

ь каким должно быть предприятие?

Очень хорошее толкование миссии дал известный японский предприниматель, создатель крупного концерна, К. Мацусита: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь собственное призвание в этом мире. Если руководитель четко понимает эту миссию, он может донести до сведения служащих, к чему стремится компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные убеждаются, что зарабатывают не только на хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной paботе во имя достижения общей цели» [7; с.30].

Действительно, часто руководители предприятий считают, что их основная миссия - получение прибыли: действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, предприятие в конечном счете сможет выжить.

Безусловно, получение прибыли -- важная цель, но не единственная, поскольку прибыль позволяет решать только внутренние проблемы организации. Однако, являясь открытой системой, организация может выжить лишь в том случае, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Именно от окружающей среды зависит общая цель организации; необходимость выбо-ра миссии была признана задолго до разработки теории систем. К примеру, Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, опреде-лил миссию фирмы «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии фирмы, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решений. В результате ключевые факторы могут быть не учтены и последующие решения окажутся малоэффективными для фирмы.

Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Выбор и формулирование целей организации -- сложнейший многогранный процесс. Это может быть коллективное творчество, а может быть дискреционный процесс, т.е. определяться только высшим руководством предприятия по своему усмотрению. Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем сама стратегия.

Для формулирования целей необходимо выработать четкие представления о намерениях предприятия в области предпринимательской деятельности.

Цели должны способствовать:

§ формированию у сотрудников представления о желаемом буду-щем состоянии предприятия;

§ созданию основы для планирования всей деятельности;

§ пониманию сотрудниками их места и роли в достижении желаемого будущего состояния предприятия;

§ определению механизмов контроля [7; с.37].

Кроме характеристик, которыми должны обладать общепроизводственные цели, существуют и другие необходимые свойства.

Цели должны быть:

- понятными для сотрудников, а еще лучше -- соответствующими их личным устремлениям и интересам;

- помогающими определить желаемое направление действий и воз награждаемый тип поведения;

- «разделяемыми» и рядовыми сотрудниками, и руководителями.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Стратегическими целями фирмы могут быть, например, конкретные цели по следующим направлениям:

§ ориентация на целевой рынок и конкретного потребителя;

§ укрепление рыночных позиций;

§ разработка системы показателей, определение результатов деятельности;

§ ценообразование -- принципы его осуществления и влияние на конкурентные позиции;

§ стимулы к труду, готовность предприятия разделить прибыль и успех с работниками;

§ совершенствование методов принятия решений;

§ этика взаимоотношений с покупателями, сотрудниками, конкурентами, поставщиками;

§ технологическая политика;

§ отношения с обществом;

§ отношения с властными структурами.

В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах, которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это -- положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень ста-бильности, система управления, профессионализм персонала и социаль-ная ответственность.

Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях на сегодняшний день являются все же финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий.

Миссия и цели служат ориентирами на всех последующих этапах выработки стратегии и одновременно при наличии альтернатив развития накладывают определенные ограничения на деятельность предприятия.

2.2.2 Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования.

На этом пути первым шагом является исследование внешней среды.

Внешняя среда -- это все те факторы, которые находятся за предела-ми организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать предприятие, находится в непрерыв-ном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потре-бителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структу-ры, новые технологии революционизируют процессы производ-ства, действуют еще и многие другие факторы. Способность предприятия реагировать и справляться с этими изменениями внеш-ней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществ-ления запланированных стратегических изменений [28; с.9].

Исследование внешней среды предполагает следующие действия:

- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии предприятия;

- контроль и анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Начальным этапом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журна-лы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные док-лады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.

После того как собранная информация будет оценена, возник-шие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что осо-бенно важно, -- разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показате-лем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих по-казателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.

Все угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей (см. рис. 2.1):

Рисунок 2.1 -- Факторы внешней среды

1. Экономические факторы. Существует множество экономичес-ких факторов, которые могут воздействовать на предприятие. На-пример, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить нало-гов, и многие другие. На способность организации оставаться при-быльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги предприятия, а более благоприятные -- могут обеспечить предпосылки для его роста.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Рассмотрим важнейшие из них:

а) Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее веро-ятно, что они будут поступать подобным образом при наличии» высоких ставок процента. В качестве примера можно привести ры-нок жилья, где процент по закладной прямо влияет на спрос квар-тир в доме, что, в свою очередь, влияет на количество начатых новых жилищных проектов. И если организация работает в области жилищной индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора или строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой угрозу для реализации планов организации, а их снижение -- новые возможности для развития.

Организации, рассматривающие планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий;

б) Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отноше-нию к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валю-там низка, товары, произведенные в России, относительно недо-роги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то им-порт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организации, создаваемых иностран-ными конкурентами;

в) Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы, для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличива-ются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в при-влекательной области. Снижение темпов экономического роста и. сокращение потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятий, остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса;

г) Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.

Кроме перечисленных, имеются и другие экономические фак-торы: структура потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных государствах; показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитная и финансовая политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки налогов.

Различные научные, общественные и частные организации, составляют экономические прогнозы для оказания помощи кор-порациям в анализе экономических факторов, влияющих на их деятельность. Экономическое прогнозирование (т.е. попытка оце-нить будущую экономическую обстановку для организации) осуществляется с помощью набора методов прогнозирования, кото-рые варьируются от индивидуальных экспертных заключений до чрезвычайно сложных экономических моделей. Различаются субъек-тивные и количественные методы оценки.

Субъективные методы включают так называемое «интуитивное» или индивидуальное мнение эксперта или группы экспертов. Однако имеется целый ряд количественных методов для построения макроэкономических прогнозов, в том числе:

– анализ временных рядов. Этот метод предполагает исследование прошлых тенденций на протяжении определенного периода времени и использует их для прогнозирования дальнейших действий в будущем;

– регрессионные модели. Статистический метод для определения наибольшего соответствия между прогнозируемой переменной и другими переменными;

– экономические модели. Этот метод состоит из регрессионных уравнений, которые описывают случайные отношения;

2. Политические факторы. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расста-новка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимоно-польное законодательство; денежно-кредитная политика; государ-ственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюд-жетов; отношения правительства с иностранными государствами.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерчес-кие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие -- только на небольшое количество фирм, действу-ющих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Тре-тьи -- существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п.;

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для предприятия. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок;

4. Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производ-ственного -- и шире -- социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие воз-можности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Хоро-ший пример -- изобретение аудиодисков. Гигантские заводы, вы-пускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыноч-ную нишу поделили между собой множество небольших произ-водств аудиодисков.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжитель-ность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производитель-ных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции;

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов;

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей);

7. Международные факторы. Руководство предприятий, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Важный шаг в анализе на данном этапе - оценка конкурентной позиции предприятия в отрасли деятельности. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа.

Результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

-- «возможности -- сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);

-- «возможности -- слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);

-- «угрозы -- слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);

-- «угрозы -- сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

Сильные стороны - всё то, что предприятие умеет делать лучше других, или то, обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами.

Сильные стороны: высокая репутация, опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли, финансовые ресурсы, адекватные задачам развития, наличие и использование фактора экономии на масштабах производства, изолированность или защищённость (хотя бы по некоторым направлениям) от давления конкурентов, передовая технология, хорошая рекламная компания, сильная управленческая команда, лучшая производственная база и др.

Наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать в итоге основой стратегии.

Слабые стороны - то, что фирма делает хуже других, или то, что ставит предприятие в худшие условия по сравнению с конкурентами.

Слабые стороны: отсутствие ясной стратегии, устаревшее оборудование, слабая управленческая команда, недостаточная квалификация и опыт ключевых специалистов, отставание по техническим параметрам выпускаемой продукции, слишком узкий ассортимент, плохая репутация, слабая распределительная сеть, отсутствие финансовых ресурсов, необходимых для реализации стратегии и др.

В задачу анализа входит также выделение возможностей, адекватных ресурсам предприятия, дающие реальные возможности построить конкурентное преимущество. Отдельные факторы внешнего окружения могут представлять угрозы для предприятий.

Возможности: выход на новые рынки; выход на дополнительные группы покупателей; продажа сопутствующий товаров; вертикальная интеграция; ослабление внешнеторговых барьеров; быстрый рост рынка; ослабление позиций конкурентов и др.

Угрозы: вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции; низкий темп роста рынка; увеличение продаж товаров-заменителей; ужесточение внешнеторговых барьеров; изменение потребностей или вкусов потребителей; неблагоприятные демографические изменения; ужесточение государственного регулирования и др.

Грамотно построенная стратегия должна быть ориентирована на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечить, возможно, более полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

Итак, SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

Для оценки конкурентной позиции компании также используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг». Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами [51].

Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

ь рыночная доля;

ь качество продукции;

ь цена продукции;

ь технология производства;

ь себестоимость выпускаемой продукции;

ь рентабельность выпускаемой продукции;

ь уровень производительности труда;

ь объем продаж;

ь каналы сбыта продукции;

ь близость к источникам сырья;

ь качество менеджерской команды;

ь новые продукты;

ь соотношение внутренних и мировых цен;

ь репутация фирмы.

Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

2.2.3 Анализ и оценка внутренней структуры, сильных и слабых сторон предприятия

Следующей проблемой, с которой сталкивается руковод-ство, будет определение того, обладает ли предприятие внут-ренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации.

При обследовании функций маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

§ конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

§ разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

§ рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

§ рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

§ предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

§ эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

§ прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и по-тенциальные внутренние слабости в организации, а также от-носительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в дол-госрочной перспективе.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функций управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли предприятие продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ предприятие имеет к новым материалам?

3. Какое оборудование на предприятии?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция предприятия сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли предприятие эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовку руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Если организа-ция обладает квалифицированными сотрудниками и руково-дителями с хорошо мотивированными целями, она в состоя-нии следовать различным альтернативным стратегиям. В про-тивном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет под-вергать опасности будущую деятельность организации.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж предприятия создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ организации подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Основным вопросом при проведении внутреннего анализа яв-ляется также определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности, портфельный, анализ навыков и анализ гибкости [28]:

а) Портфельный анализ применяется, когда «в портфеле» фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разра-ботке стратегии могут учитываться ситуации изменения «портфе-ля», т.е. добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных и неперспективных направле-ний ведения бизнеса. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица -- СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству корпорации предстоит решить, ка-кие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные.

Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица объеди-няет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (см. рис. 2.2).

Рисунок 2.2 -- Матрица «Бостон Консалтинг групп»

Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а показатель доли рынка -- позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки».

«Звезда» -- продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются.

«Денежная корова» -- продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт.

«Вопросительные знаки» («трудные дети») существуют в рас-тущем рынке, они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с про-изводства.

«Собаки» имеют небольшую долю на статичном или сокраща-ющемся рынке, требуют непропорционально больших объемов зат-раты средств и «пожирают» ресурсы компании. Чаще всего корпо-рации ищут возможность освободиться от СБЕ этой группы.

С помощью портфельного анализа можно установить, подхо-дит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия средств и управления оборотным капиталом. Каждый кружок на рисунке представляет хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию. Центр каждого круга соответствует положению стратегии на матрице, а размер круга пропорционален доходу от продаж, создаваемому каждым видом хозяйственной деятельности, или же уровню пред-полагаемого дохода от продаж (в случае перспективных стратеги-ческих вариантов). Матрица BCG отражает также наличие средств для проведения исследований и разработок;

б) Анализ навыков. Трудовые ресурсы так же важны, как и финан-совые. Если организация хочет добиться успеха, то ей необходима некоторая совокупность навыков персонала, которая определяет-ся качеством человеческих ресурсов организации. Анализ навыков может концентрироваться на ряде аспектов, включая следующие:

1. Состав и навыки команды высшего руководства. В анализ мо-гут быть включены такие атрибуты, как типы характера, управ-ленческие навыки, способность решать неординарные проблемы, соотношение сил в команде.

2. Уровень квалификации исполнителей, в том числе определе-ние их навыков и способности освоить другие профессии. Особую роль играет равновесие физических навыков и навыков общения;

в) Анализ гибкости. Важным атрибутом организации являются ее возможности реагировать на внешние изменения. Задача выясне-ния этой способности определяется как анализ гибкости. Он пред-полагает осуществление следующей последовательности действий:

1. Нахождение основных областей неопределенности: они могут быть внешними и внутренними.

2. Анализ наличных ресурсов в связи с этой неопределеннос-тью.

3. Анализ уровня гибкости, необходимого для адекватной реакции на изменения параметров внешней среды.

4. Конкретизация некоторых действий в связи с этой неопределенностью.

Приведя внутренние силы и слабые стороны в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

· осуществление корректировки, если она необходима и воз-можна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета-ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра-тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес-кого или оперативного контроля, так как его не интересует пра-вильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа-лизовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к до-стижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте-гии, так и целей предприятия.

Резюмируя итоги, следует отметить следующее.

Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить. На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее -- ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости?

Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач [51].

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач. Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать -- качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос -- выживет или нет фирма в конкурентной борьбе;

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование -- симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия;

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем перспективным;

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.;

Стратегическое планирование -- это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. Основная функция стратегического планирования - обеспечивать основу для управления организацией.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управ-ленческих функций, или основой функциональной структуры сис-темы управления. Стратегическое планирование является инстру-ментом, с помощью которого формируется система целей функци-онирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Другими словами, стратегическое планирование предусматривает такое управление предприятием, которое позволяет достигать поставленных целей.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач.

Стратегическое планирование является динамическим процессом. По мере того, как предприятие реализует процесс своего развития, изменяется и поведение предприятия на рынке.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

Особенности стратегического планирования:

· должно дополняться текущим;

· стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

· годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

· большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован [29; с.136].

Следовательно, разработка успешной стратегии развития предприятия должна являться непрерывным процессом, а не разовым событием.