1.1 Техническое развитие предприятия

Техническое развитие предприятия - процесс формирования и совершен-ствование технико-технологической базы предприятия, ориентированный на конечные результаты его хозяйственной деятельности за счет технико-технологических нововведений.

Целями технико-технологических инноваций являются:

снижение конструктивно-технологической сложности выпускаемых из-делий за счет конструктивных новшеств;

- снижение материалоемкости изделий за счет применения новых материалов;

- комплексная механизация и автоматизация технологических процессов;

- применение робототехники, манипуляторов и гибких автоматизированных систем;

- снижение технологической трудоемкости изделий и затрат ручного труда за счет повышения технического уровня и качества технологической оснастки, инструментов, приспособлений, научной организации труда;

- комплексная автоматизация и регулирование процессов управления производством на основе электроники и компьютерной техники и т.д.

Развитие технико-технологической базы осуществляется за счет модернизации оборудования, технического перевооружения, реконструкции и расширения, нового строительства.

Выбор конкретного направления технического развития предприятия проводится на основе результатов диагностического анализа и оценки технико-организационного уровня производства. Основные показатели этой оценки:

- степень охвата рабочих механизированным и автоматизированным трудом;

- техническая оснащенность труда (фондовооруженность труда и энерговооруженность труда);

- доля новых технологий в объеме или трудоемкости продукции;

- средний возраст применяемых технологических процессов;

- коэффициент использования сырья и материалов (выход готовой продукции из единицы сырья);

- мощность (производительность) оборудования;

- удельный вес прогрессивного оборудования в общем его парке;

- средний срок эксплуатации оборудования;

- коэффициент физического износа оборудования;

- доля технически и экономически устаревшего оборудования в общей его численности;

- коэффициент технологической оснащенности производства (количество примененных приспособлений, оснастки и инструмента в расчете на одно рабочее место в основном производстве);

- степень утилизации отходов производства и др.

Управление техническим развитием предприятия должно включать: установление целей и выявление их приоритетов; выбор направлений технического развития; оценку эффективности возможных вариантов решений; составление программы технического развития; корректировка плана и контроль за выполнением предусмотренных программой мер.

1.1 Особенности менеджмента на промышленном предприятии

Научно-технический прогресс определяет все стороны функционирования предприятия. Поэтому одной из главных задач является выработка научно-технической политики, которая смогла бы обеспечить повышение эффективности производства за счет создания и выпуска продукции, отвечающей потребностям рынка.

Инновационный менеджмент - процесс управления инновациями для удовлетворения перспективных потребностей рынка, охватывающий проектную, технологическую, материальную, организационную и кадровую подготовку производства, внедрение нововведений, анализ полученных результатов и внесение корректив в эти виды деятельности. Сущность инновационного менеджмента заключается: в составлении инновационных программ и проведении единой инновационной политики; контроле за разработкой и внедрением новой продукции; финансовом, материальном и интеллектуальном обеспечении инновационных программ; создании специальных подразделений, занимающихся инновационной деятельностью. Главная цель инновационного менеджмента - разработка и производство новых видов продукции, что требует решения целого ряда задач, связанных с организацией взаимодействия различных служб предприятия для сбалансирования всех сторон обновляемого производства, поиск нетрадиционных решений в области технологии, организации, управления и подготовка соответствующих специалистов.

Сфера сбыта также является элементом инновационной деятельности и принимает непосредственное участие в определении направлений инновационной политики и требований к качеству новой продукции. Если инновация ориентирована лишь на сферу производства, а не на сбыт, то такая инновация крайне рискованна для предприятия. Поэтому инновационный менеджмент можно рассматривать как часть маркетинговой деятельности. Научно-технические подразделения предприятия взаимодействуют со службами маркетинга по преобразованию импульсов, исходящих от потребителей, в конкретную новую продукцию.

Определяя пути развития предприятия, следует выяснить необходимость проведения НИОКР собственными силами, либо привлечь сторонние организации или приобрести лицензию. Хотя инновационная деятельность не дает отда-чу в ближайшей перспективе, необходимо иметь в виду и предполагаемую чис-тую прибыль в более отдаленной перспективе. Наличие альтернативных вари-антов в инновационной деятельности предопределяет неопределенность результата. При этом, чем радикальнее нововведение, тем больше степень неопределенности, а внедряемая на предприятии новая технология оказывает больше влияние на его деятельность, чем новый продукт.

Чтобы характеристика инновационного менеджмента как области исследований и практической деятельности стала более отчетливой, приведем перечень наиболее актуальных проблем и задач, которые обычно рассматриваются и решаются в рамках менеджмента продуктовых инноваций.

1 Исследование рынка для новых продуктов: потребностей, емкость рынка, эластичности ожидаемого спроса по цене продукта, предпочтение потребителей в отношении качественных параметров продукта, условий его поставки и обслуживания во взаимосвязи с ценой, взаимодополняемости и взаимозаменяемости нового продукта с другими продуктами и услугами. Выбор целевых сегментов рынка для нового продукта и его модификации, а также стратеги продвижения продукта к потребителям.

2 Прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта: на этой основе принятие решений о размере и характере создаваемых под продукт производственных мощностей, оптимальном объеме капиталовложений, методах амортизации специального технологического оборудования, о выборе между покупкой или арендой оборудования, типов и сроках трудовых контрактов для привлекаемых работников, глубине их пере-квалификации.

3 Определение способов продажи нового продукта: выбор посредников того или иного типа, организация фирменной торговли, продажа через оптово-торговые предприятия.

4 Исследование конъюнктуры рынков ресурсов: материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов, необходимых для производства и продажи нового продукта, с целью выяснения доступности этих ресурсов, прогнозирование меры стабильности выявленной конъюнктуры, возможного ее ухудшения, удорожания ресурсов.

5 Нахождение субподрядчиков на освоение и поставку требующихся для нового продукта комплектующих изделий, оборудования оснастки (при необходимости - изыскание специфических способов стимулирования таких субподрядчиков: включение их в долю, создание совместных предприятий, вхождение с ними в партнерство.

6 Проработка возможных коопераций с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложного или рискового продукта.

7 Осуществление комплексного анализа затрат, цены, объемов производства и продаж нового продукта с целью планирования оптимальных объемов выпуска, продажных цен и контрольных цифр по ценам закупки ресурсов и операционным расходам.

8 Оценка эффективности и планирование инновации как инвестированного проекта (с использованием критериев ценностей инновации, норрмоотдачи, срока окупаемости капитальных вложений).

9 Анализ рисков, определение методов их минимизации и стахования.

10 Выбор организационной формы создания, освоение и размещение на рынке нового продукта (планирование, бюджетирование и мониторинг иновационного проекта, внутренний или внешний венчур).

11 Исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных форм передачи технологии в процессе создания, освоения, размещения на рынке и поддержание необходимого объема продаж нового продукта (лицензии, трансферты дочерним фирмам, командирование специалистов, выдача либо выполнение заказов на исследование и разработку, научно техническое сотрудничество).

Применительно к процессам нововведения (технологии, организации производства и управленческого процесса) менеджмент инноваций решает аналогичные проблемы и практические задачи с той лишь разницей, что здесь определяющим фактором является не только создание новым продуктом нового рынка, а возможно с помощью более производительных технологий в большей мере насытить рынок существующего продукта. Основным в менеджменте инноваций выступает, таким образом, подход к инновациям с позиции их рыночной перспективности.

В современных условиях резко повысилась роль инновационных стратегий, поскольку именно нововведения определяют все остальные направления развития фирмы. Это вызывает необходимость освоения специфических инструментов управления нововведениями, стимулирование новаторских усилий, поддерживание коммуникаций, создание партнерства в сфере нововведений а также в системе «наука-произаодство-сбыт-после продажное обслуживание». На первый план выходит необходимость кардинального изменения подходов к использованию кадров, что предусматривает выявление мотивирующих принципов организационной культуры, поддержание и совершенствование творческой деловой атмосферы, создание дееспособных «команд», поиск и стимулирование творческих людей, активная деятельность которых способствует скорейшему и эффективному внедрению нововведений.

К началу 90-х годов зарубежные фирмы накопили большой опыт по организации инновационной деятельности, направленной на стимулирование исследований и разработок, получение новой технологии и продукции и укрепление своих конкурентных позиций. Перед российским предпринимателями стоит задача изучения зарубежного опыта и активное применение его на практике с учетом особенностей развития экономики страны.

Инновационный процесс включает различные стадии - исследования и разработки новой технологической идеи, технологии, доведение ее до промышленного внедрения, получение нового продукта его коммерциализацию. Все эти этапы предполагают свои методы организации труда, управления, финансирования, кадрового обеспечения. Но, что бы обеспечить себе успех, компания должна интегрировать различные звенья в единую цепь. Каждое звено играет важную роль в достижении общей задачи - получении нововведения, а затем новой технологии и изделия.

Практика функционирования ведущих компаний развитых стран мира показывает, что их успехи связаны с разработкой целостной системы управления инновациями. В этих компаниях создана такая инновационная структура и культура управления, в которой направления технологического развития интегрируется в общие стратегические планы, политика роста непосредственно связывается с постоянной разработкой перспективной продукции и проникновением в новые сферы бизнеса. Для них характерна децентрализация управления творческой деятельностью и широкое использование принципов мелкого предпринимательства, основанного на использовании так называемого «рискового» капитала - свободных средств фирмы и ее отделений.

В настоящее время совершенствование управления нововведениями для большинства компаний является важным средством поддержания их активности в освоенных областях и экспансии на новых направлениях. Огромное значение для повышения эффективности инноваций имеет комплексное использование новых принципов менеджмента. Основными из них являются:

Создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение новшеств;

Нацеленность всей инновационной деятельности на нужды потребителя;

Определение приоритетных задач инновационной работы исходя из целей и задач фирмы;

Сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса «исследование - производство - сбыт»;

Максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работ не по «эстафетному» принципу, а на основе одновременного параллельного решения инновационных задач.

Анализ инновационных систем управления нововведениями целесообразно проводить в тесной связи с типом инновационной стратегии - с одной стороны, а с другой стороны - структурой, технологией, кадрами и другими па-раметрами фирмы. В приведенной ниже таблице показана связь между интенсивностью, направлением и масштабами инновационных процессов и общими требованиями, предъявляемыми к организации.

2.Управление на промышленном предприятии

2.1.Место инновационного менеджмента в комплексе дисциплин по теории и практике управления

Инновационная деятельность (НИОКР и внедрение их результатов в производство) является одной из основных сфер деятельности любой фирмы. Сфера НИОКР непосредственно связана с маркетингом фирмы, причем эта связь двухсторонняя. Подразделения НИОКР должны опираться в своей деятельности на маркетинговые исследования запросов и состояния рынка, и, следовательно, можно сказать, что они должны работать по заданию служб маркетинга. С другой стороны, отслеживание тенденций научно-технического процесса, прогнозирование и собственно разработка новых изделий требуют со стороны подразделений сферы НИОКР постановки задач маркетинговым службам по проведению соответствующей оценки рыночного потенциала новых изделий.

Задачей НИОКР является создание новых изделий (или услуг), которые будут являться основой производственной деятельности фирмы в будущем. При проведении НИОКР, естественно, должны учитываться производственные культура, традиции, организация, инфраструктура, технологический уровень, кадровый потенциал и т. д. Но, пожалуй, самым важным обстоятельством является то, что НИОКР, как деятельность, обращенная в будущее, тесно связаны и взаимно определяют стратегический менеджмент фирмы. Стратегия превращается в реальность только в результате разработки конкретного продукта или процесса. Затраты на НИОКР - это вложения в будущее фирмы, но в то же время они связаны с высокими неопределенностью и риском.

Все изложенное дает основание заключить, что в большинстве случаев управление НИОКР (прогнозирование, планирование, оценка проектов, организация и комплексное управление, контроль за ходом НИОКР) - стратеги-чески более важная задача, чем собственно исполнение НИОКР (важнее определить правильное направление движения, чем сосредоточиться на конкретных шагах в этом направлении).

Таким образом, можно заключить, что НИОКР и управление ими (инновационный менеджмент) тесно связаны с теорией и практикой общего менеджмента фирмы, маркетингом, производственным менеджментом, логистикой, стратегическим менеджментом, финансовым менеджментом предприятия.

2.2. Особенности принятия решений в управлении инновациями

Инвестиционная деятельность осуществляется по преимуществу в условиях неопределенности. Если речь идет о замещении имеющихся производственных мощностей, то инвестиционное решение может быть принято достаточно просто, поскольку руководство предприятия ясно представляет себе, в каком объеме и с какими характеристиками необходимы новые основные средства (машины, станки, оборудование и т.п.). Если же речь идет о расширении основной деятельности или ее диверсификации, то фактор риска начинает играть существенную роль.

В момент приобретения машин и оборудования, иных основных средств невозможно с уверенностью предсказать экономический эффект подобной операции. Инвестиционные решения обычно принимаются в условиях, когда существует несколько альтернативных проектов, различающихся по видам и объемам требуемых вложений, срокам окупаемости и источникам привлекаемых средств. Принятие решений в таких условиях предполагает оценку и выбор одного из нескольких проектов на основе каких-то критериев. Понятно, что критериев может быть несколько, их выбор является произвольным, а вероятность того, что какой-то один проект будет предпочтительнее других по всем параметрам, весьма невелика. Поэтому велик и риск, связанный с принятием того или иного инвестиционного решения.

Управление инновациями направлено на принятие таких решений, которые обеспечили бы создание конкурентоспособной продукции, достижение эффективных результатов инновационной деятельности. Методология принятия решений в инновационном менеджменте базируется на системе научных знаний о методах управления, их целевой направленности.

Обширный комплекс работ, выполняемых как в составе инновационных процессов, так и по многим (в большинстве случаев локальным) направлениям инновационной деятельности, имеет высокую неопределенность достижения желаемых результатов, предусматриваемой конечной и промежуточными целями инноваций. При этом каждой промежуточной цели свойственна своя, конкретная ситуация, требующая адекватных решений в процессе управления. В одной ситуации управленческие решения нацелены на уменьшение коммерческого риска инвесторов, в другой -- на преодоление возмущающих воздействий многочисленных изменений конструкторской документации при изготовлении опытных образцов новых изделий. Достижение конечной цели требует решений по уменьшению коммерческого риска инвесторов.

Особенности принятия решений в управлении инновациями зависят от степени неопределенности достижения различных целей, как в составе инновационного процесса, так и по локальным направлениям инновационной деятельности. Поэтому очень важно иметь целостное представление обо всех без исключения работах, выполняемых в процессе инновационной деятельности.

Для этого в соответствии с теорией графов строится смешанный граф абстрактного инновационного процесса от возникновения перспективной идеи до ее практической реализации. Смешанным граф называется потому, что он состоит из неориентированных подграфов, отражающих альтернативы путей достижения промежуточных целей, где неопределенность достижения целей значительно уменьшилась.

По результатам эскизно-технического проектирования, которое реализует техническое предложение прикладных НИР, необходимо вынести решение о наиболее перспективном варианте представленных на конкурс проектных разработок.

Для того чтобы принять обоснованное решение о перспективности того или иного варианта инвестирования, необходимо заключение по результатам проектирования со стороны специалистов достаточно высокой квалификации. Только при наличии такого заключения можно принять обоснованное решение о том или другом направлении продолжения ОКР. Именно на этом этапе уместно будет использовать консалтинговые услуги.

Затраты на технологическое освоение производства новой продукции значительно превышают расходы на исследования и разработки. Положительное решение об инвестициях на эти цели может быть принято, если оно обосновано маркетинговыми исследованиями рынка и расчетами по коммерциализации новой продукции. В зависимости от принятого решения о масштабности освоения производства новой продукции проектируется соответствующий тип производства, планируется его технологическая подготовка. Каждому типу производства необходим определенный уровень технологического оснащения. Чем выше объемы производства, тем ниже себестоимость выпускаемой продукции, что существенно влияет на ее конкурентоспособность.

В связи с большими объемами предстоящих работ и крупными затратами принято применять программно-целевой метод планирования технологической подготовки и освоения производства новой продукции. В процессе программно-целевого планирования строится «дерево» целей и решений по наиболее существенным промежуточным направлениям работ, связанных с достижением конечной цели. Затем разрабатывается целевая научно-технологическая программа, работы которой имеют строго ориентированный характер.

Коммерческая деятельность - это изготовление продукции или оказание услуг, направленные на получение прибыли. Стремление к более эффективным условиям ведения коммерческой деятельности обуславливает постоянное осуществление все новых проектов и мероприятий, результатом которых может, например, являться:

- разработка и выпуск определенной продукции для удовлетворения рыночного спроса, в том числе за рубежом;

- совершенствование производства выпускаемой продукции на базе использования более совершенных технологий и оборудования;

- экономия производственных ресурсов;

- организация кооперированных поставок между различными партнерами, в том числе зарубежными;

- улучшение качества выпускаемой продукции;

- повышение экологической безопасности;

- предоставление разного рода услуг, в частности консультационных, информационных, социальных, в том числе зарубежным потребителям.

Технико-экономическая оценка любого проекта должна обязательно учитывать особенности функционирования рынка, в частности подвижность многих характеризующих проект параметров, неопределенность достижения конечного результата, субъективность интересов различных участников проекта и, как следствие, множественность критериев его оценки.

При оценке выгодности проекта важно учитывать следующие его динамические характеристики:

- возможные подвижки в спросе на выпускаемый товар и соответственно изменения объемов производства;

- планируемое снижение издержек производства в процессе наращивания объема выпуска;

- ожидаемые колебания цен на потребляемые ресурсы и реализуемую продукцию;

- доступность финансовых источников для необходимых в каждом периоде инвестиций.

Увеличение спроса на те или иные производственные ресурсы, например,

материалы, может привести к росту цен на них. Будущие научно-технические достижения конкурента могут обесценить качество осваиваемой сегодня новой продукции предприятия. Поэтому все перспективные изменения параметров проекта должны прогнозироваться и по мере возможности вводиться в технико-экономические расчеты, охватывающие достаточно длительный период времени

2.3. Инновационные риски

С развитием рыночных отношений в России, когда руководители организаций столкнулись с проблемой самостоятельного принятия управленческих решений, с особой силой проявился фактор неоднозначной реакции объекта на одинаковые управленческие решения.

Успех любого инновационного проекта зависит не только от его внутренних характеристик, но и от состояния организации, в которой он должен быть реализован. Кроме того, инновационная деятельность организаций также зависит от внешних условий, влияющих и на организацию, и на инновацию.

Множественность состояний организации и внешней среды при широком спектре способов и форм инновационной деятельности приводит к тому, что рассмотрение полного перечня ситуаций, возникающих при реализации инноваций, на практике не только невозможно, но и экономически нецелесообразно.

В таких случаях говорят о существовании фактора неопределенности, и под неопределенностью в данном случае понимается невозможность полного и исчерпывающего анализа всех факторов, влияющих на результат конкретных финансовых вложений. Роль неопределенности возрастает с развитием рыночных отношений.

В условиях неопределенности возникает необходимость в разработке таких методов принятия и обоснования решений в области инновационной деятельности, которые обеспечивали бы ограничение потерь из-за несоответствия планируемого и реального процессов реализации нововведений. В этом и состоит основная задача теории управления инновационными рисками.

Управление рисками исходит из предположения, что при реализации инновационных проектов потери (далеко не всегда экономические) все-таки возникают. Они неизбежны, но их величину можно ограничить.

Применение методов управления рисками приводит к тому, что размер потерь становится сопоставимым с тем выигрышем, который принесет инновация. Поэтому одним из основных вопросов при управлении рисками является сопоставление и оценка полезности и меры риска при реализации инновации.

Полезность инновации (utility of innovation) -- категория, которую применяют для характеристики результатов и эффективности инновационной деятельности. Эта категория позволяет количественно описать соотношение затрат и усилий на реализацию инновационного проекта, с одной стороны, и его результаты -- с другой.

Главным методологическим принципом управления инновационными рисками является обеспечение сопоставимости оценки полезности и меры риска за счет измерения обоих этих показателей в общих единицах измерения.

Проблема полезности инновации неразрывно связана с субъективным отношением к ней, поскольку нововведения, как правило, приводят к обострению противоречий, как между различными хозяйственными объектами, так и внутри организаций-инноваторов.

Использование категорий теории полезности позволяет сформировать систему критериев оценки целесообразности инновации.

Если реализация нововведения возможна лишь единственным способом и не зависит ни от состояния внешней среды, ни от адаптивности оргапизации-инноватора к нововведениям данного класса, ни от внутренних параметров самой инновации, то тогда нельзя судить ни об управлении риском вследствие безальтернативности инновационной деятельности, ни о существовании риска как такового. В этом случае вполне надежно срабатывают методы детерминированного управления. Как правило, задача управления риском не ставится, если речь идет о директивных инновациях.

Возможна ситуация, при которой существует не единственный способ реализации нововведения, но с точки зрения инноватора вес способы равнозначны. В этом случае также не имеет смысла говорить об управлении риском, поскольку сопоставление вариантов не позволяет выбрать наилучший.

3. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ

3.1. Характеристика инновационного проекта

Понятие «инновационный проект» может рассматриваться в нескольких аспектах:

как совокупность мероприятий для достижения инновационных целей;

как процесс осуществления инновационной деятельности; как пакет документов, обосновывающих и описывающих эти мероприятия.

Эти три аспекта подчеркивают значение инновационного проекта как формы организации и целевого управления инновационной деятельностью.

Таким образом, инновационный проект представляет собой сложную систему процессов, взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники.

3.2. Управление созданием и реализацией инновационного проекта

Управление инновациями - это изменения с целью внедрения и использования новых видов оборудования, процессов, постоянного обновления различных сторон инновационной деятельности предприятия. Оно включает не только технические и технологические разработки, но и любые изменения в лучшую сторону во всех сферах деятельности предприятия, а также в управлении процессом новых знаний.

Опыт предприятий-лидеров наглядно свидетельствует, что инновации неизбежны и управляемы. Управление инновациями - ключ к поддержанию высокой эффективности производства.

Управление инновациями на предприятии включает ряд общеизвестных стадий:

1) формулировку целей инновации. На стадии формулирования целей

инновации устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям, формулируется цель развития организации, строится и рассчитывается дерево целей;

2) анализ существующего положения (оценка инновационной позиции

фирмы). На этой стадии анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал, анализируется система внешней среды и дается оценка инновационного климата, определяется инновационная позиция организации;

3) выбор инновационной стратегии и определение методов

инновационного менеджмента (устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие, осуществляется выбор и формулирование предпочтительной инновационной стратегии, производится подбор методов инновационного менеджмента);

4) разработку и проектирование инновации;

5) организацию работ по реализации инновационного проекта, которая

включает создание или реструктуризацию органов управления, установление взаимосвязей между управленческими подразделениями и т.д.;

5) мотивацию инноваций. Рассматривается в двух аспектах:

а) стимулирование создания и продажи инновации, цель которого является получение денег от продажи новых продуктов немедленно

б) стимулирование покупки инноваций (цель - получение денежных

средств в будущем за счет реализации новых продуктов и технологий, купленных сегодня);

6) контроль и оценку эффективности прогресса реализации проекта,

который заключается в проверке и оказании помощи в организации инновационного процесса, плана создания и эффективной реализации инноваций;

7) корректировку проекта, стратегий, целей и миссии предприятия.

Для успешного функционирования фирм и дальнейшего их развития должно иметься в запасе несколько направлений, вариантов, идей по нововведениям, т.е., так называемый, «портфель» инновационных идей, который постоянно обновляется и пополняется. Это необходимо для того, чтобы в условиях неожиданных изменений на рынке вовремя можно было бы переориентировать свое производство, с учетом уже имеющихся новых разработок, а также иметь в запасе новинки для использования их в будущем.

Реализация таких проектов является не только критерием оценки конкуренции, но и условием выживания фирмы в сложной ситуации для фирмы.

Таким образом, портфель инноваций должен содержать разнообразные проекты по приоритетным нововведениям, которые характеризуются высокой степенью риска, поскольку ограничения в этом случае будут заключаться в том, чтобы не превысить допустимых пределов общего риска портфеля. Вот почему в состав такого портфеля наряду с рутинными инновациями можно включить проект с высоким уровнем новизны, но с низкой рентабельностью и наоборот.

Портфель, составленный только из крупных проектов, является рискованным, поскольку падает вероятность их успешного внедрения. Кроме того, при крупных проектах сужается возможность диверсификации и оптимального распределения рисков, но растет необходимость в нормированном использовании ресурсной, технологической и кадровой базы, ужесточаются требования к производственным возможностям.

Портфель, составленный из небольших и мелких проектов, также отличается рядом свойств. Хотя каждый проект в случае успеха характеризуется сравнительно скромным объемом продаж и незначительной суммой прибыли, он может генерировать более высокую норму прибыли, чем более крупные проекты. К тому же небольшие проекты требуют значительно меньших ресурсов. Темпы разработки небольших проектов легче прогнозировать. Таким образом, портфель небольших проектов сформирует, скорее всего, равномерный поток достаточно прибыльных инноваций. Однако небольшие проекты отличаются и рядом недостатков: они более чувствительны к нестабильной внешней среде, зачастую выдвигают более высокие требования к качеству производственных фондов и технологий, сужают возможности диверсификации рисков.

Окончательный успех любого проекта зависит не столько от его размера, сколько от квалификации инновационного и финансового менеджера по планированию и управлению портфелем проектов.

Тщательный и многосторонний анализ и отбор инновационных проектов позволяют оптимизировать состав портфеля. Единого алгоритма для выработки решения не существует. В каждом конкретном случае может превалировать своя группа критериев. Исходя из этого, система анализа инновационных проектов отличается множественностью применяемых методик: это и методы финансового, инвестиционного и, технико-экономического анализа, математико-статистические модели, система экспертных оценок, анализ научно-технического уровня, качество изделия.

Следует отметить, что анализ и отбор инновационных проектов ' осуществляется на основе совокупности методов и способов, позволяющих прогнозировать затраты для всех стадий жизненного цикла новшества с учетом различных технических решений и финансово-экономических факторов.

Любой проект (программа) может быть рассмотрена со следующих позиций:

а) технической, при этом изучаются и анализируются: технико-технологические альтернативы; размер (масштаб, объем) программы; сроки ее реализации; доступность и достаточность финансовых, трудовых и материально-технических источников; емкость рынка для реализации результатов программы; затраты на программу с учетом непредвиденных факторов; график выполнения работ по программе;

б) коммерческой, которая предусматривает анализ маркетинга, источники и условия получения ресурсов, условия выполнения работ по программе и реализацию результатов;

в) экологической, которая занимает особое место в анализе проекта, так как взаимоотношения между деятельностью человека и окружающей средой

недостаточно изучены. Задачей экологического анализа инновационного проекта является установление потенциального ущерба окружающей среде и определение мер для смягчения или предотвращения этого эффекта;

г) организационного анализа, цель которого - оценить организационную, правовую и административную обстановку в рамках реализации проекта и выработать необходимые рекомендации в данной сфере деятельности.

Важнейшей составляющей анализа и оценки конкретного инновационного проекта является экономическая эффективность инноваций.

Формирование портфеля инновационных проектов осуществляется поэтапно:

1. Предварительный отбор инновационных проектов.

Цель этапа - проведение обобщенного анализа и оценка представленных для реализации инновационных проектов. Данный этап включает следующие шаги:

а) определение основных направлений для реализации инноваций, дающих главный вклад в решение ключевых проблем организации;

б) распределение проектов для проведения экспертизы по выделенным направлениям;

в) разработка рабочей методики экспертизы;

г) организация работы экспертных групп (НИО или маркетинговый отдел с привлечением специалистов из других подразделений);

д) предварительная оценка проектов по результатам расчетов и

проведения экспертиз;

е) отсев бесперспективных проектов.

На данном этапе производится отбор по одному наиболее важному критерию (например, экономическая эффективность) всей совокупности проектов. При этом используется простое правило отсечения проектов с низким уровнем оценочного параметра.

2. Формирование портфеля по приоритетным (пилотным) направлениям

Цель этапа - детальный анализ и ранжирование проектов по приоритетам. При этом предусматриваются следующие шаги:

а) анализ инновационных проектов по нескольким (трем-пяти) критериям;

б) определение степени приоритетности проектов;

в) ранжирование проектов по степени приоритетности.

Все проекты оцениваются по соответствующей шкале, например, «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий».

Проекты, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются еще на этапе предварительного отбора и считаются отклоненными.

Остальные проекты ранжируются по степени (классу) приоритетности:

а) приоритетные - это проекты, дающие не менее 70-80% суммарного

эффекта (результат/затраты);

б) первые 20-30% проектов из числа приоритетных считаются особо

приоритетными.

Ранжирование проектов по степени приоритетности необходимо для последующего распределения ресурсов между проектами.

3. Распределение финансовых и иных ресурсов внутри портфеля инноваций.

При этом используются правила принятия решений, основанные на схеме «затраты-эффективность»: в первую очередь наличные средства выделяются проекту с максимальной степенью экономической эффективности (степенью приоритетности).

В мировой практике анализ «затраты-эффективность» является обязательной процедурой любых механизмов распределения финансов. Это объясняется тем, что при всей простоте для практического применения этого решающего правила, его использование обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает:

максимально возможную эффективность при заданном ограниченном объеме средств;

минимальные затраты при достижении требуемого уровня результата и эффективности.

На предприятии может возникнуть ситуация, когда реализация инновационных проектов может быть под вопросом вследствие недостатка инновационных средств.

В этом случае необходим поиск дополнительных инвесторов и изыскание собственных финансовых средств или корректировка существующего портфеля инновационных проектов.

4. Уточнение портфеля проектов - с целью отсечения части из них в пользу более привлекательных, а также в зависимости от наличия инвестиционных средств.

Таким образом, выбор портфеля инновационных работ должен рассматриваться как весьма сложная проблема, требующая опыта, знаний, здравого смысла, хорошего представления о возможностях персонала и вероятности успеха внедрения инноваций, экономических познаний и умения выбирать стимулы деятельности научных работников и менеджеров подразделений.

В настоящее время в России всего около трети промышленных предприятий осуществляют инновационную деятельность (несколько выше эта доля в машиностроении - около половины). Это значит, что они сталкиваются с проблемами управления инновациями.

В настоящее время имеют место следующие проблемы управления инновациями:

сокращение затрат на инновации;

нарастание темпов отставания от мирового уровня научно-технического прогресса по широкому спектру качественных параметров развития техники;

резкое сокращение численности научно исследовательских групп, коллективов, школ институтов, широкомасштабная «утечка мозгов» за рубеж;

отсутствие гибкости в работе существующих материально-технических, производственно-экономических и социально-организационных структур;

чрезмерная длительность инновационных процессов во времени (особенно на заключительной стадии жизненного цикла инноваций);

ограниченность распространения инноваций (внедрение на одной-двух фирмах);

чрезвычайно низкий удельный вес радикальных инноваций; отсутствие заинтересованности в инновациях;

практически полное прекращение инвестиционной подпитки программ технического перевооружения и модернизации производства за последние 10-15 лет;

развал отраслевой и академической науки;

отсутствие промышленной и научно-технической политики, что поставило во главу угла проблему фактической выживаемости наукоемкого сектора.

Внедрение инноваций всегда связывается с потребностями рынка. Поэтому руководителю-инноватору постоянно необходимо определять, какие виды новых продуктов, работ и услуг должны обеспечивать нужную долю рынка, какие продукты требуют модернизации для того, чтобы была обеспечена сбалансированность краткосрочных и долгосрочных программ, т.е. он должен выявлять, как добиться в конкретных условиях оптимального варианта собственной доли рынка, повышения отдачи от используемого инновационного потенциала.

Для инновационного менеджера процесс обновления означает разрушение привычной ориентации научно-производственного персонала и направление его на поиск новых форм инновационной деятельности, превращение каждого работника в источник нововведений. Ему предстоит объединить большое количество участников инновационного процесса, создать экономические условия и стимулы для работы, нацеленной на обновление деятельности фирмы.

В деятельности менеджеров упор приходится делать не на стандартные решения, а на способность быстро и правильно оценивать хозяйственную ситуацию и находить тот единственно возможный в данном положении подход. который и является в конкретных условиях оптимальным. Поэтому специфика инновации как объекта предполагает особый характер труда инновационного менеджера. Кроме общих требований (творческий подход, аналитические способности), он должен бать профессионалом, знать: производственную область инновации; состояние рынка новшества, инноваций инвестиций;

организацию инновационной деятельности по разработке и освоению новых видов продукции, оказанию услуг и выполнению работ; финансово-экономический анализ инновационно-производственной и инвестиционной деятельности; основы трудовых отношений и мотивации труда персонала; правовое регулирование и виды государственной поддержки инновационной деятельности и др. Особое внимание должно уделяться подготовке и принятию решения в целом и на каждом этапе его прохождения.

3.3. Организационная структура управления проектом

Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между которыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.

В целях разработки и реализации эффективной модели организацион¬ной структуры управления проектом необходимо придерживаться некото¬рых принципов, обеспечивающих соответствие организационной струк¬туры:

* схеме взаимоотношений участников проекта;

* содержанию проекта;

* требованиям внешнего окружения.

В качестве организационных можно применять структуры: функциональные, матричные, проектно-целевые и смешанные.

Эффективность использования каждой структуры определяется конкретными условиями и содержанием проекта. Так, использование матричных структур предъявляет высокие требования к уровню управленческих знаний и умений, поскольку является крайне сложным в управлении.

Одним из требований к организационным структурам управления является обеспечение динамизма, так как проект живет и развивается на протяжении жизненного цикла как открытая система, активно взаимодействующая с окружающей средой. Такой динамизм наиболее присущ проектным и матричным структурам, вместе с тем гибкость и подвижность можно обеспечить с помощью функциональной структуры.

Выбор и разработка организационной структуры управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей; попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными.

Тем не менее, существует общий методический базис, успешное использование которого приводит к созданию эффективной организационной структуры управления проектом. Он предусматривает принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными ранее принципами, которые являются взаимосвязанными и должны применяться в комплексе и одновременно. Таким образом, выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих принципов.

Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации» включающего:

* организационную структуру управления проектом (графическое изображение структурных единиц);

* штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

* положения о структурных подразделениях;

* должностные инструкции;

* методические инструкции, технологические карты процессов и пр.;

* требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты).

Организационные структуры управления, закрепленные в документации, в действительности не более чем отвлеченные схемы. Самая эффективная модель организационной структуры управления на практике может оказаться самой порочной. Таким образом, эффективность организационной структуры управления проектом определяется эффективностью управления персоналом и коммуникациями.

3.4. Цели и потенциал развития

Для достижения цели развития организации вырабатывается инновационная стратегия, реализация которой, в свою очередь, требует целевого управления инновацией, то есть формулирования инновационной цели.

Инновационными целями могут быть требования: о создании нового продукта; о переходе на новую технологию; о подготовке новой услуги; о переходе на новый вид ресурса, новую систему управления, новую оргструктуру.

При формулировании инновационных целей и стратегий имеются принципиальные различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые -- как направления действий (то есть направления использования ресурсов) по данному вектору и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня управления. Реализация стратегии требует ее формулировки как цели.

В большинстве случаев хорошая формулировка цели отвечает следующим требованиям:

1. Конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей. Это необходимо для подтверждения факта достижения цели;

2. Конкретизирует заданный срок достижения цели;

3. Конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения на выделяемые ресурсы;

4. Оговаривает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали -- «почему» и «как»;

5. Утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

4. Значение внедрения новых технологий для развития экономики

4.1. Разработка и внедрение технологических инноваций в передовых странах

В передовых странах разработка и внедрение технологических инноваций является решающим фактором социального и экономического развития, залогом экономической и территориальной безопасности.

Впрочем, в экономике разных стран объемы производства крайне неодинаково распределены по технологической структуре. Так, промышленно развитые страны, располагая, как правило, сравнительно небольшими запасами природных ресурсов и энергоносителей, концентрируют основные производственные мощности на срединных и завершающих стадиях технологического цикла: в перерабатывающей и обрабатывающей промышленности, в сфере услуг, производстве конечной продукции, включая товары народного потребления. Это прогрессивный тип технологической структуры.

Производственный потенциал многих развивающихся стран, наоборот, сосредоточен на начальных стадиях цикла: в ресурсодобывающей и перерабатывающей промышленности. Если развитые страны имеют избыточные мощности в обрабатывающей промышленности и производстве конечной продукции, значительная доля которых экспортируется, то развивающиеся страны экспортируют первичные ресурсы, энергоносители и продукты их переработки, импортируя конечную продукцию перерабатывающей и обрабатывающей промышленности. Такой тип технологической структуры в мировой практике принято называть колониальным.

Вместе с тем некоторые промышленно развитые страны имеют достаточно развитую добывающую промышленность, а ряд развивающихся стран обладает вполне современными технологиями в обрабатывающей промышленности и производстве конечной продукции.

4.2. Анализ состояния российской экономики и сферы инноваций

Российская экономика стала похожа на колониальную экономику развивающихся стран, имеющих ресурсную ориентацию. Правда в отличие от этих стран Россия располагает значительными мощностями в обрабатывающей промышленности и в сфере обороны.

После изменения государственного строя и ускоренного перехода России к рынку состояние и изменения технологической структуры экономики страны практически не интересовали государственную власть. Неудивительно, что промышленно развитые государства, способные оказать демократической России экономическую поддержку, стали воспринимать ее как развивающуюся страну.

В результате замедлилось обновление производственных мощностей, нарушились кооперационные связи. Если принять во внимание, что переход к рынку сопровождался практически насильственной приватизацией в условиях "шоковой терапии", то становится ясно, почему в России в два раза сократился ВВП, резко снизились объемы промышленного производства. Целесообразно оценить деятельность хозяйствующих субъектов, направленную на выполнение задач, сформулированных президентом России в Послании Федеральному Собранию, с учетом их научно-технического потенциала. Показатели в основном неутешительные: численность специалистов, занятых научно-техническими исследованиями и разработками составляет 895 тысяч человек. Из них исследователей - 428 300 человек. В сравнении с 1992 годом число исследователей сократилось на 376 100 человек, то есть в 1,9 раза. Важно отметить, что с 1992 года численность КБ уменьшилась в 2,9 раза, а проектных и проектно-конструкторских организаций - в 6,2 раза.

Основные виды технологической инновационной деятельности организаций в настоящее время составляют:

25,8% - приобретение и освоение машин и оборудования, имеющих отношение к технологическим инновациям;

15,3% - производственное проектирование, другие виды подготовки производства для выпуска новых продуктов, внедрения услуг или методов их производства (передачи);

13,5% - исследование и разработка новых продуктов, услуг и методов их производства, новых производственных процессов;

11,2% - приобретение программных средств;

9,9% - обучение и подготовка персонала, связанная с технологическими инновациями;

7,8% - маркетинговые исследования в области технологических инноваций;

6,5% - приобретение технологических инноваций;

10,0% - прочие технологические инновации.

Технологические инновации направлены на расширение ассортимента и улучшение качества производимых товаров и услуг (инновация-продукт) или используемых при этом технологий (инновация-процесс). Именно они лежат в основе удовлетворения растущих, все более разнообразных личных, производственных и иных потребностей, насыщения и обновления рынков товаров и услуг, повышения эффективности производства, смены моделей и поколений техники, технологических укладов и технологических способов производства. Микроинновации направлены на улучшение отдельных параметров выпускаемой продукции, используемой технологии, экономических, социальных, политических систем и т.п. и обычно не приносят сколько-нибудь значительного эффекта.

Статистические данные позволяют выявить распределение затрат на исследования и разработки в общем объеме отгруженной продукции, а именно:

64,4% организаций расходуют на исследования и разработки до 1% от общего объема отгруженной продукции;

14,7% организаций - 4% и более;

11,7% организаций - 1-2%;

9,3% организаций - 2-4%.

За 2002 год было создано 637 передовых технологий, из них принципиально новых - 44, что составляет 6,9%. Число организаций, использовавших передовые технологии, составляет 0,09% от общего числа организаций в промышленности. За последние 9 лет освоено 56 432 передовые производственные технологии.

Состав технологических инноваций приблизительно следующий:

I группа - проектирование и инжиниринг;

II группа - производство, обработка и сборка;

III группа - автоматизированная транспортировка металлов и деталей, а также автоматизированные погрузочно-разгрузочные операции;

IV группа - аппаратура автоматизированного наблюдения и контроля;

V группа - связь и управление;

VI группа - производственная информационная система;

VII группа - интегрированное управление и контроль.

Итак, налицо значительное отставание производства по комплексу высоких технологий и снижение средней квалификации научно-технического и производственного персонала.

В результате проведенных исследований были выявлены основные факторы, препятствующие инновациям в России и доли их влияния на данный процесс:

Недостаточность денежных средств - 40%;

Низкий уровень научно-технического потенциала - 27%;

Недостаток финансовой поддержки государства - 17%;

Высокая стоимость технологических инноваций - 16%

Анализ динамики основных экономических показателей по четырем агрегированным комплексам отраслей за период с 1993 по 2002 год позволил получить следующие результаты:

1. Средняя рентабельность промышленности снижалась, но на начальных этапах технологических процессов она была выше, чем на завершающих, в то время как в развитых странах при возрастании степени технологической обработки продукта наблюдается рост рентабельности производства и валовой добавленной стоимости.

2. Наименьшее снижение объема выпуска и инвестиций приходится на комплекс "ресурсы, энергоносители и энергия", наибольшее - на инвестиционный комплекс, комплекс конечной продукции и производственной инфраструктуры. Во многих отраслях не осуществляется даже простое воспроизводство, углубляется разрыв кооперационных связей, технологические цепочки укорачиваются и упрощаются.

3. Положительное сальдо внешнеторгового баланса формируется за счет экспорта сырья и энергоносителей. В структуре экспорта и в общем объеме промышленного производства значительно возрастает доля первичных ресурсов и продукции с низким уровнем переработки. В структуре импорта более 80% составляет продукция машиностроения, продовольствие и ТНП.

4. Сохраняется резкое снижение инновационной активности промышленных предприятий - до 3-5%. В таких условиях необходим поиск новой последовательности локальных зон развития элементов технологической структуры экономики, которая бы обеспечила:

- устойчивый и быстрый экономический рост;

- уменьшение структурно-технологических диспропорций в производственно-технологической структуре экономики и, как следствие, повышение качества экономического роста;

- гарантирование национальной независимости в обеспечении страны важнейшими продуктами (стратегическими ресурсами, продовольствием, товарами народного потребления и т.д.);

- повышение уровня и качества жизни населения;

- воссоздание механизмов ориентации и воспроизводства качественной рабочей силы.