Курсовая работа: Збутова діяльність промислового підприємства в системі маркетингу

Гуманітарний університет

"Запорізький інститут державного та муніципального управління"

Кафедра менеджменту

Курсова робота

Збутова діяльність промислового підприємства в системі маркетингу

Виконала:

ст. групи МА 205

Шкляр Ірина Борисівна

Спеціальність Менеджмент організації

Керівник

доцент Метеленко Н.Г.

Запоріжжя

2010

Реферат

Обсяг роботи: 56 сторінок, 2 малюнки, 12 таблиць, 2 додатки, 29 джерел.

Тема роботи: Збутова діяльність промислового підприємства у системі маркетингу.

Об'єкт дослідження: Відкрите акціонерне товариство "Запорізький завод феросплавів" ("ЗЗФ")

Ціль роботи: Зробити аналіз маркетингової збутової діяльності підприємства та шляхи її покращення

Методи дослідження: описовий, аналітичний, статистичний.

Ключові слова: ЦІНА, ТОВАРНА ПРОДУКЦІЯ, ПРИБУТОК, Збутова політика, КОНКУРЕНТИ, МАРКЕТИНГ, ВИТРАТИ ВИРОБНИЦТВА, РЕКЛАМА, ІНВЕСТИЦІЇ, ПОПИТ, ПРОПОЗИЦІЯ, ПОСТАЧАЛЬНИК, СПОЖИВАЧ, ЗБУТ, РИНоК.

Вступ

Розділ 1. Концепція маркетингу у сучасних умовах господарювання

1.1 Системне управління підприємством: принципи та типології системних концепцій менеджменту

1.2 Організаційний аспект та технологія маркетингової діяльності

1.3 Управління збутом, як складовою системи маркетингу

1.4 Планування збутової комерційної діяльності промислового підприємства

Розділ 2. Аналіз збутової діяльності ВАТ "Запорізький завод феросплавів" у системі маркетингу

2.1 Організаційно-правові та економічні засади функціонування підприємства ВАТ "ЗЗФ"

2.3 Планування збутової діяльності як фактор забезпечення платоспроможності ВАТ "ЗЗФ"

2.4 Аналіз товарного асортименту продукції у системі маркетингу ВАТ "ЗЗФ"

Розділ 3. Удосконалення управління збутом у системі маркетингу ВАТ "ЗЗФ"

Висновки та пропозиції

Список використаних джерел

Додатки

У сьогоднішньому складному світі ми усі повинні розбиратися в маркетингу. Продаючи машину, підшукуючи роботу, збираючи засоби на благодійні цілі чи пропагуючи ідею, ми займаємося маркетингом. Нам потрібно знати, що являє собою ринок, хто на ньому діє, як він функціонує, які його запити.

Нам потрібно розбиратися в маркетингу й у нашій ролі споживачів, і в нашій ролі громадян. Хтось постійно намагається нам щось продати, і ми повинні вміти розпізнавати застосовувані методи збуту. Знання маркетингу дозволяє нам поводитися більш розумно як споживачам.

Маркетинг - одно з основних дисциплін діячів ринку, таких як, комівояжери, роздрібні торговці, працівники реклами, дослідники маркетингу, завідувачі виробництвом нових і марочних товарів і т.п. Їм потрібно знати, як описати і розбити його на сегменти; як оцінити нестатки, запити і переваги споживачів у рамках цільового ринку; як сконструювати і випробувати товар з потрібними для цього ринку споживчими властивостями; як за допомогою ціни донести до споживача ідею цінності товару; як вибрати вмілих посередників, щоб товар виявився широкодоступним і добре представленим; як рекламувати і просувати товар, щоб споживачі знали його і хотіли придбати. Професійний діяч ринку повинний без сумніву, мати великий набір знань.

Один з ведучих теоретиків із проблем керування, Пітер Друккер, говорить про це так: "Ціль маркетингу - зробити зусилля по збуті непотрібними. Його ціль - так добре пізнати і зрозуміти клієнта, що товар чи послуга будуть точно підходити останньому і продавати себе самі".

Це зовсім не означає, що зусилля по збуті і його стимулюванні утрачають своє значення. Мова скоріше йде про те, що вони стають частиною більш масштабного "Комплексу маркетингу", тобто набору маркетингових засобів, які необхідно гармонійно грузнути один з одним, щоб домогтися максимального впливу на ринок.

У масовій свідомості маркетинг помилково ототожнюють зі збутом і стимулюванням, але це тільки одна, найчастіше не сама істотна з нього функцій. Якщо діяч ринку добре попрацював над іншими його розділами, що дають відповіді на питання: що продавати, кому, де, як, коли, то зусилля стають непотрібними. Ціль маркетингу - так добре пізнати споживача, що товар буде точно підходити останньому і продавати себе сам.

Одне з призначень маркетингу - зменшити вплив фактора невизначеності до рівня, при якому підприємство здатне контролювати стан зовнішнього середовища і власну реакцію на зміни, що відбуваються в ній, а також приймати адекватні рішення, що забезпечують своєчасне задоволення споживчого попиту й одержання прибутку. Успіх тут багато в чому визначається обсягом, надійністю, точністю і своєчасністю комерційної інформації, а також здатністю керівництва до аналізу й інтерпретації отриманих даних.

Усю маркетингову діяльність, як показує досвід західних фірм, доцільно проводити в рамках стратегічної маркетингової програми. Існує три стратегії:

Ø  Що атакує - завоювання і розширення частки ринку;

Ø  Оборонна - утримання існуючої частки ринку;

Ø  Відступ - скорочення ринкової частки і поступовий відхід з ринку.

Ціль маркетингу - відповідь на чекання, сподівання, нестатки і потреби людей. Суть маркетингу, його фундаментальна ідеологія полягає в тім, щоб робити тільки те, що буде безумовно продане і не намагатися продавати те, що змогли зробити.

1.1 Системне управління підприємством: принципи та типології системних концепцій менеджменту

Особливості системи управління промисловими підприємствами на сучасному етапі тісно пов'язані зі зміною стратегічних орієнтирів у їхній діяльності. Основними економічними цілями підприємства в ринкових умовах є підвищення ефективності виробництва, максимізація прибутку, завоювання нових ринків і задоволення потреб колективу. Разом з тим зростає вплив фактору господарського ризику, з'являються переваги вільного ціноутворення, можливості самостійного вибору постачальників і споживачів. Одночасно із цим держави знімається всяка відповідальність за забезпечення підприємства сировиною й матеріалами, за збут його продукції, за рівень його заробітної плати.

Проведена в країні економічна реформа припускає корінну зміну сформованих методів стратегічного розвитку самих підприємств і державного регулювання економіки. Ціль економічної реформи укладається в створенні нових відносин між підприємствами, а також усередині окремих підприємств. Сферою державного регулювання усе більше стають макроекономічні перетворення, а загальною тенденцією є децентралізація управління й зсув основних важелів регулювання на мікрорівень із переходом до все більшої економічної самостійності підприємств, насамперед на базі розвитку на них відносин власності. Кожне підприємство змушене в основному самостійно вибирати шлях виходу із кризи й входження в ринок. Умовою стабільного ефективного функціонування стає така форма поводження підприємства, при якій максимально проявляється приватна ініціатива й турбота кожного пр самому себе.

Основна проблема реформування економіки, як, в іншому, і в інших колишніх соціалістичних країнах, полягає в тому, що розроблювачі програми реформ не до кінця передбачили формування нового типу підприємств, що характерний для перехідного періоду. Такі підприємства не є ні соціалістичними, ні ринковими. Вони скоріше орієнтовані на виживання й намагаються забезпечити продовження своєї діяльності у вкрай нестабільних умовах.

Поводження підприємств, орієнтованих на виживання, істотно відрізняється від діяльності ринкових фірм, однак мало хто намагається його зрозуміти. У результаті реформи йдуть при відсутності належного аналізу їхнього впливу на поводження підприємств. Через неуважність до мотивів сьогоднішнього поводження підприємств політика уряду найчастіше не досягає очікуваних цілей. Так, тверда кредитна політика в першій половині 1992 р. привела не до скорочення, а до збільшення взаємного кредитування підприємств. Представляється, що сама по собі приватизація не є достатнім стимулом для перебудови діяльності підприємств. Доти поки не закінчиться непропрацьованість перехідного періоду, директора підприємств будуть орієнтовані якщо не винятково, те переважно на виживання. Тому багато мір без ретельного осмислення можуть вести до несподіваного й, по суті справи, небажаним наслідкам.

Головна відмітна риса функціонуючих сьогодні підприємств полягає в тому, що вони діють у постійно мінливих економічних умовах. При плановій і ринковій економіці існує відносна стабільність середовища. У цьому випадку вона стосується положення інших учасників підприємництва й правил, від яких залежить виживання. В умовах планової економіки підприємство може розраховувати на те, що його партнери не розоряться, їм у принципі не дадуть цього зробити. У ринковій економіці підприємства розоряються й з'являються нові, але кількість подібних підприємств в окремо взятій галузі за певний період часу порівняно невелико в порівнянні з масштабами всієї галузі в цілому. Таким чином, в обох випадках з погляду короткострокових рішень, прийнятих підприємством, структура галузі може вважатися щодо стабільної.

Що стосується економіки перехідного періоду, те тут структура галузі постійно міняється. Умови виживання підприємства вже не настільки ясні й очевидні. Перехід від системи без банкрутств до системи, при якій руйнування підприємств можливо, пов'язаний з періодом деякої невизначеності. Крім того, ситуація стає ще більш невизначеної в умовах приватизації, тому що директори можуть бути фактично відсторонені від управління підприємствами. Ця невизначеність збільшується ще й тим, що стосується вона значного числа підприємств. Дана ситуація досить ускладнює процес прийняття рішень на рівні підприємств.

В умовах планової й ринкової економіки підприємства знають своїх споживачів, постачальників і конкурентів, хоча не завжди впевнені в їхній стратегії. При соціалістичній економіці немає конкуренції за споживача, але існує конкуренція в боротьбі за ресурси - не тільки робочу чинність, але насамперед капіталовкладення. Підприємства борються також за дефіцитні ресурси й матеріали. А сьогодні функціонуючі підприємства перебувають у положенні, коли виживання інших підприємств під більшим питанням. Структура попиту й галузева структура постійно міняються. Підприємства не можуть розраховувати на стабільне існування своїх постачальників і споживачів. Вони повинні шукати нових партнерів. Однак, як показує практика, директора багатьох підприємств уважають, що варіантів заміни їхніх нинішніх постачальників не так вуж багато. Тому вони намагаються зберегти наявні зв'язки. У цьому, на наш погляд, укладається один з парадоксів перехідного періоду.

Перетворення державного підприємства в акціонерне дозволяє йому перейти в розряд ринкових структур. Разом з тим може виникнути питання: потрібно чи для створення ефективної ринкової економіки приватизувати будь-яку державну власність? Із цього приводу зложилися діаметрально протилежні думки. Відповідно до одному з них державні підприємства по своїй природі не здатні стати ринковими суб'єктами, відповідно до іншого - їх не тільки можна перетворювати в такі суб'єкти економіки, але й зовсім необхідно робити зусилля в даному напрямку. Ці дві думки дають підстави для двох зовсім різних концепцій проведення політики стосовно державних підприємств, якому потрібно назвати відповідно до ліквідаційної й комерціалізаційної.

Ліквідаційна концепція спрямована на ліквідацію державних підприємств. Уважається, що вони не придатні до включення в ринкову економіку й тому їх потрібно або приватизувати або ліквідувати. Дана концепція, приміром, була прийнята в Польщі як основу дій відразу ж у початковий період радикальних системних перетворень. Як реакція на минуле, коли переважала державна власність, виникло прагнення до того, щоб якнайшвидше ліквідувати цю форму власності у всіх її проявах. Приватизація стала головним гаслом програми перетворень.

Важливим аргументом на користь ліквідаційної концепції послужила оцінка, що державні підприємства сильно залежать від бюрократичних структур, вони не зможуть звільнитися від пов'язаних із цим навичок безгосподарності. З історичної точки зору були підстави для такої оцінки.

Комерціалізаційна концепція спрямована на те, щоб державні підприємства почали функціонувати, як і інші ринкові суб'єкти, відповідно до законів ринку. Необхідно для цього створити умови ефективної діяльності підприємств при наявності ринкової конкуренції. Приватизація потрібна лише в тій мері, у якій вона цьому сприяє. Затверджувати, що на ґрунті державної власності не можна діяти ефективно, значить опиратися не на доказ, а на ідеологічні передумови. Цьому суперечить і діяльність численних державних фірм у капіталістичних країнах. Державні фірми варто приватизувати в такому обсязі й таким чином, що це вело до дійсного підвищення ефективності. Разом з тим варто створювати фірмам повну можливість діяти на ринкових початках. Якщо вони досягнуть гарних результатів, то немає підстав ні для їхньої ліквідації, ні для їхньої приватизації.

Суть комерціалізації складається в створенні умов, у яких менеджери, тобто дирекція підприємства, можуть діяти як дійсні підприємці.

Необхідно відзначити кілька принципових особливостей сучасної української системи управління промислових підприємств.

Сьогодні майже всі колишні державні підприємства втратили практику планової роботи (стратегічні пророблення на строк більше напівроку), а в нових комерційних структур і не було досвіду подібного роду. Якщо в умовах централізовано-планової економіки підприємства розробляли 5-літні плани, комплексні програми науково-технічного прогресу на 20-літній період, то на сьогодні переважну більшість підприємств взагалі відмовилися від планових процедур. Хоча не можна не відзначити й обмеженість існуючих раніше планових процедур:

Ø  плани розроблялися й спускалися на підприємство з міністерств, а по влучному вираженню Р.Акоффа: "Краще планувати для себе - неважливо наскільки погано, чим бути планованим іншими - неважливо наскільки добре";

Ø  існувала "тверда" форма планів, чіткі методичні рамки, планування здійснювалося за загальними критеріями;

Ø  як правило моделі здійснювали планування "від досягнутого".

У теж час припинення фінансової кризи (зниження темпів падіння обсягів виробництва) роблять надзвичайно актуальної проблему стратегічного управління розвитком підприємства (включаючи стратегічне планування, місію організації, проблеми реорганізації й т.д.). Лише при наявності чітко відпрацьованих варіантів стратегії підприємства можуть формувати систему взаємопов'язаних маркетингових, фінансових і науково-технічних планів, а також розробляти механізми реалізації цієї стратегії.

Об'єктивно в сьогоднішнім відставанні підприємств у підготовці до переходу на ринкові відносини позначилася затримка з розробкою й прийняттям відповідних державних законодавчих актів, їхня неповнота й нестабільність. Тому багато підприємств, особливо із числа поки не порушених програмами приватизації, не поспішають до розробки адаптаційних моделей поводження й не усвідомлюють тому, що зрушення в економічному (а отже й у соціально-політичному) укладі життя країни по-перше, необоротні; по-друге, системні, тобто деформують традиційні цілі господарюючих об'єктів, перетворять зовнішнє середовище, змушують переглядати ціннісні характеристики об'єктів відносин; по-третє, на жаль, погано регульовані. У той же час необхідно підкреслити, що сьогоднішній етап розвитку економіки як ніколи раніше надає керівникові підприємства зрослий ступінь волі творчого мислення у виборі тих або інших ліній поводження. При всій недосконалості прийнятих законів вони означають безприкладну санкціоновану перебудову основи виробничих відносин, а саме відносин власності. Керівники підприємств, разом із трудовими колективами одержують право вибирати передбачену законом форму власності, уводити адекватну систему оплати праці й матеріального стимулювання, за своїм розсудом розпоряджатися чистим прибутком, створювати без зайвих погоджень нові структури управління. Розробка й реалізація стратегії підприємства власне кажучи зводиться до управління економікою на мікрорівні, для чого необхідне побудова відповідної системи, що виконує наступні основні функції: напрямну - обґрунтування цілей і вибір головних шляхів їхнього досягнення; координуючу - балансування найважливіших ресурсних обмежень і узгодження суперечливих інтересів всіх учасників виробничого процесу; стимулюючу - активізація рушійних сил розвитку.

Становлення ринкової економіки вимагає перебудови не тільки (а, можливо, і не стільки) форм і методів господарювання, але й мислення його учасників. Очевидно, що без нового економічного світогляду практично неможливо реально створити й нові економічні відносини. У першу чергу - це проблема формування нового типу господарського керівника (замість технологічного).

1.2 Організаційний аспект та технологія маркетингової діяльності

Маркетинг є діяльність по забезпеченню наявності потрібних товарів і послуг для потрібної аудиторії в потрібному місці, у потрібний час, за придатною ціною при здійсненні необхідної комунікації і заходів для стимулювання збуту.

При освоєнні ринку підприємство використовує масовий, диференційований чи цільовий маркетинг. У залежності від результатів проведеної сегментації ринку підприємство вибирає стратегію маркетингу і розробляє комплекс заходів щодо її реалізації.

Стратегія масового маркетингу є прийнятної для підприємства в тому випадку, якщо розходження окремих сегментів ринку незначні. При цьому маркетингова служба повинна концентрувати свою увагу не на цих розходженнях, а на подібності споживчих інтересів. Саме на цій основі розробляється стратегія маркетингу по створенню такої продукції, що задовольнила би потреби більшості споживачів. При даній стратегії робиться ставка на масову рекламу і масовий збут продукції, витрати на який відносно невеликі. Тому відмітною характеристикою масового маркетингу є його економічність.

Стратегія масового маркетингу прийнятна також і при впровадженні підприємства в дуже великі сегменти ринку.

Якщо підприємство приймає рішення про вихід відразу на кілька сегментів ринку, розробляється кілька комплексів маркетингу стосовно до кожного сегмента і пропонованої споживачам моделі виробу. У такий спосіб досягається збільшення загального обсягу збуту і більш глибоке проникнення на кожний з освоюваних промисловим підприємством ринкових сегментів. При переході до ринкових відносин підприємства машинобудівних галузей в основному будуть використовувати стратегію диференційованого маркетингу, тому що більшість з них робить досить широку номенклатуру основної продукції і збільшує асортимент випуску товарів народного споживання, ринки яких не збігаються.

Підприємства з обмеженими ресурсами використовують, як правило, стратегію цільового маркетингу, особливо при достатній ємності обраного сегмента і відсутності великого числа конкурентів. Завдяки концентрації зусиль на даному сегменті підприємство може забезпечити собі міцну ринкову позицію і позитивний імідж у споживачів. Разом з тим, цільовий маркетинг несе в собі визначену (більш високу, у порівнянні з іншими стратегіями маркетингу) ступінь ризику. Обраний сегмент може не виправдати чекань, не виключена також поява сильного чи конкурента, що ще гірше, декількох конкурентів відразу. Тому багато підприємств і фірми воліють робити диверсифікованість своєї продукції і переходити на більш надійну, хоча й економічно менш вигідну стратегію диференційованого маркетингу.

Вибір підприємством стратегії виходу на ринок повинний бути всебічно обґрунтований. Насамперед необхідно реально оцінити свої фінансові можливості, проаналізувати продукцію, що випускається, на однорідність, досліджувати перспективи використання нового виду виробу, вивчити стратегію маркетингу конкурентів.

Вибравши стратегію маркетингу, підприємство розробляє комплекс заходів щодо виходу на один чи кілька сегментів ринку.

b ідеалі вигідний сегмент ринку повинний мати високий рівень поточного збуту і перспективами його росту, високою нормою прибутку і низьким рівнем конкуренції при нескладному комплексі маркетингу. На практиці ці якості в сукупності зустрічаються рідко і при виборі оптимального сегмента приходиться шукати компроміс. Крім чисто економічних факторів, при виборі сегмента ринку підприємство враховує попередній досвід роботи в даному ринку (контакти з даною групою споживачів по реалізації супутніх і комплектуючих виробів, зв'язок з посередниками і рекламними агентствами, що обслуговують цих споживачів, використання існуючих каналів збуту, мережі сервісу виробів у цьому сегменті, досвід розробки і виробництва виробів-аналогів і ін.). У ряді випадків саме останні обставини впливають на вибір сегмента ринку. Якщо визначений підприємством сегмент ринку вільний від конкурентів і споживач готовий до придбання продукції, проблем з її реалізацією не виникає. Якщо ж на даному сегменті маються конкуренти, проникнення на нього зв'язане з додатковими дослідженнями позицій кожного із суперників.

Фахівці, що займаються дослідженням ринку, у ході вивчення визначають місткість ринку, питома вага конкурентів на ринках збуту, аналізують загальноекономічні й інші тенденції, що впливають на структуру ринку, займаються його сегментуванням, прогнозують розвиток ринку. Отримані дані допомагають при плануванні асортиментного портфеля, програм виробництва і збуту продукції, організації ефективної реклами. Джерелами вихідної інформації для цієї роботи є періодична преса, загальноекономічні, галузеві й інші журнали, публікуємі огляди.

Як відомо, головним постулатом маркетингу є цільова орієнтація і комплексність, тобто з'єднання підприємницької, господарської, виробничої і збутової діяльності.

Застосування маркетингу забезпечує ефект тільки в тому випадку, якщо він використовується як система. Застосування окремих маркетингових дій, як правило, не дає позитивних результатів. Цільова орієнтація і комплексність досягаються лише в тому випадку, коли домагаються злиття в один потік усіх складових елементів маркетингової діяльності. Такий підхід дозволяє досягти стійкої рентабельності в заданих тимчасових межах. Таким чином, для успішного ведення стратегії, обраної підприємством, необхідне виконання чотирьох комплексних функцій маркетингу:

1. Аналітична функція:

Ø  вивчення ринку як такого;

Ø  вивчення споживачів;

Ø  вивчення фірмової структури;

Ø  аналіз внутрішнього середовища підприємства.

2. Виробнича функція:

Ø  вивчення нових технологій;

Ø  організація матеріально-технічного постачання;

Ø  керування якістю і конкурентноздатністю продукції.

3. Збутова функція:

Ø  організація продажів;

Ø  проведення цілеспрямованої цінової політики.

4. Функція керування і контролю:

Ø  організація стратегічного й оперативного планування на підприємстві;

Ø  організація системи комунікацій на підприємстві.

Виконання основних функцій маркетингу є своєрідним гарантом того, що виготовлена продукція, пройшовши всі етапи виробничого процесу, знайде свій шлях до кінцевого споживача, принесе прибуток.

1.3 Управління збутом, як складовою системи маркетингу

Підприємство, зваживши свої можливості, робить вибір. У першому випадку воно відразу прирікає себе на ведення нелегкої конкурентної боротьби, у другому — його позиції більш кращі, тому що займаючи вільну нішу на ринку, воно має всі переваги для проведення успішної комерційної діяльності.

Ринкова сегментація, орієнтуючи підприємство на споживача і на задоволення його потреб, є ефективним інструментом маркетингу, що забезпечує комерційний успіх виробничої і збутової діяльності промислового підприємства.

Разом з тим, даним інструментом варто користатися досить кваліфіковано, інакше результати проробленої роботи і її економічних наслідків можуть виявитися для підприємства неефективними.

Аналіз практичної діяльності компаній і фірм розвитих індустріальних країн виявляє ряд причин, по яких політика ринкової сегментації не приносить комерційного успіху. Відзначимо основні з них.

1. Службою маркетингу підприємства здійснені неправильний вибір і обґрунтування ринкового сегмента, у результаті значні матеріальні витрати по його освоєнню виявилися даремними.

2. Зроблено надмірну сегментацію товарного ринку, що привела до надмірної диференціації товарів, що виявилося зовсім невиправданим: ріст витрат виробництва і збут різних модифікацій того самого виробу не окупалися після їхньої реалізації.

3. Зроблено надмірну концентрацію зусиль підприємства на одному ринковому сегменті при ігноруванні інших, не менш перспективних у комерційному відношенні, тобто здійснений цільовий маркетинг замість диференційованого, що негативно позначилося на підсумкових результатах комерційної діяльності підприємства.

4. Підприємство переоцінило свої можливості по створенню виробу необхідних параметрів і якості, що призвело до поразки в конкурентній боротьбі, чи внаслідок невірно організованої рекламної діяльності не зуміло створити позитивної думки про свою продукцію в споживача.

Виробник виробу нарощує виробничі потужності поступово, оскільки різке збільшення темпів випуску продукції сполучено з ризиком банкрутства. Рівнобіжне підприємство продовжує випускати інші вироби, що виконують аналогічні функції і добре відомі споживачам, що дозволяє мати невелику, але гарантований прибуток. Життєвий цикл цих виробів знаходиться на завершальних стадіях, однак вони ще займають своє місце на ринку. У процесі виробництва виникає ряд проблем, зв'язаних з недостатнім відпрацьовуванням технології виробництва нового виробу, системою матеріально-технічного постачання, рівнем кваліфікації кадрів, що освоюють технологію виробництва нового виробу. Крім того, новий товар ще маловідомий споживачу й у цьому зв'язку підприємство-виготовлювач максимально збільшує витрати на його рекламу і збут, переконуючи споживача в перевагах своєї продукції і прагнучи просунути її на ринок.

Етапу появи виробу на ринку передує не представлений на ринку етап його розробки, що є найбільш важливим для успішної комерційної реалізації нового виробу. Саме на етапі розробки підприємство несе основну частку витрат, що надалі повинні бути компенсовані за рахунок доходів від реалізації цього виробу, або при невдачі цілком відшкодовані за рахунок випуску іншого виробу.

Комерційна реалізація нового виробу, початок який відповідає етапу появи, повинна супроводжуватися здійсненням усього плану маркетингу. При цьому підприємство може варіювати такі маркетингові перемінні:

Ø  швидкість визнання виробу споживачами;

Ø  швидкість визнання виробу каналами збуту;

Ø  інтенсивність розподілу (кількість каналів збуту);

Ø  структура просування виробу на ринок;

Ø  цінова політика;

Ø  дії конкурентів і рівень конкуренції;

Ø  термін досягнення прибутковості;

Ø  вартість комерційної реалізації;

Ø  тривалість етапу виходу нового виробу на даний ринок.

Цінова політика й оптимізація рівня витрат на збут, від чого в основному залежить стан більшості з перерахованих вище факторів, дозволяють підприємству здійснити одну з чотирьох можливих стратегій маркетингової діяльності по появі нового виробу на ринку. Стратегія інтенсивного маркетингу припускає установлення високої ціни при високому рівні витрат на збут. З метою одержання великого прибутку підприємство прагне якнайшвидше переконати споживача в перевагах нового товару, прискорити його просування на ринок. Така стратегія зв'язана з великими витратами і може виправдати себе при наступних умовах: велика частина потенційних споживачів продукції підприємства не інформована про переваги даного виробу; передбачається, що інформований споживач буде готів укласти договір на постачання пропонованої йому продукції; виготовлювач добре знайомий із продукцією конкурентів і рівнем конкуренції на даному товарному ринку і, ґрунтуючись на цій інформації, прагне виробити в споживачів краще відношення саме до своєї продукції (новому виробу).

Стратегія вибіркового маркетингу передбачає високу ціну при здійсненні масових незначних витрат на збут, розрахована на одержання максимального прибутку і реалізується при наявності наступних умов: місткість ринку обмежена; велика частина споживачів знайома з розробками даного підприємства і, у принципі, представляє основні переваги і достоїнства нового виробу в порівнянні з конкуруючими товарами; споживач готовий до висновку договору на постачання даної продукції за високими цінами; конкурентів мало, рівень конкуренції низький.

Практично реалізація стратегії вибіркового (цільового) маркетингу в деяких випадках припускає використання цінової політики за назвою "зняття вершків з ринку". Її зміст полягає в тім, що на виріб спочатку встановлюється дуже висока ціна. Після того як початкова хвиля споживачів схлине, підприємство трохи знижує ціну, щоб залучити наступну групу споживачів, яких вона влаштовує і т.д. Для успіху цієї цінової стратегії, крім зазначених, необхідні ще додаткові умови: наявність достатня високого попиту на новий виріб; виріб являє собою новинку, захищену патентами; витрати дрібносерійного виробництва не дуже великі і дозволяють даному підприємству одержати фінансові вигоди; висока початкова ціна не буде залучати нових конкурентів при наявності до цьому досить велика передумов; висока ціна підтримує імідж виробу високої якості; зниження ціни після насичення первісного сегмента ринку сприймається основною масою споживачів доброзичливо.

Стратегія широкого маркетингу (широкого проникнення) припускає низьку ціну на новий виріб і високі витрати на рекламу і збут, сприяє швидкому проникненню і завоюванню ринку. Вона зв'язана з максимальним ризиком підприємства, оскільки при невдачі збитки підприємства будуть найбільшими. Практична реалізація даної стратегії може бути виправданої, якщо на даному товарному ринку мають місце наступні фактори:

Ø  місткість ринку велика;

Ø  споживачі недостатньо інформовані про переваги нового чи виробу взагалі не знають про нього;

Ø  споживачі не готові здобувати виріб за високою ціною;

Ø  маються вироби-конкуренти, рівень конкуренції високий;

Ø  витрати виробництва нового виробу можуть бути істотно знижені при збільшенні обсягів виробництва.

При використанні стратегії широкого маркетингу в деяких випадках доцільно використовувати цінову політику проникнення, суть якої полягає у встановленні ціни на чи вироби послуги на найнижчому рівні, що дозволяє домогтися підприємству лідерства по показниках частки ринку. Для успіху цієї цінової політики, крім перерахованих, необхідні ще додаткові умови, основними з який є: попит стосовно ціни є еластичним; низькі ціни неприйнятні для існуючих чи потенційних конкурентів (ціна нижче витрат виробництва конкурентів); установлення більш високої ціни на новий виріб може підсилити конкуренцію виробів. Стратегія пасивного маркетингу припускає низьку ціну і незначні витрати на рекламу і стимулювання збуту. Її реалізація зв'язана з невеликим ризиком для підприємства, і у випадку невдачі збитки будуть незначні. Низька ціна на вироби вже сама по собі стимулює їхній збут, а низькі витрати на збут і рекламу припускають одержання високої маси прибутку. Використання даної стратегії буде ефективним у наступних випадках: місткість ринку велика; споживачі добре знають продукцію даного підприємства, досить докладно знайомі з його новими розробками і дослідженнями й у достатній мері уявляють собі переваги і достоїнства нового виробу в порівнянні з існуючими на ринку; у наявності вироби-конкуренти і можливість істотного підвищення рівня конкуренції; передбачається, що попит на такого роду продукцію в більшому ступені залежить від ціни, чим від стимулюючих обсяг реалізації заходів.

На етапі появи виробу на ринку маркетингові зусилля підприємства в основному спрямовані на те, щоб максимально привернути увагу до нового товару, завоювати прихильність тих споживачів, що згодом зможуть робити великі його закупівлі. Незалежно від того, яку стратегію маркетингу вибирає підприємство для конкретного виробу, воно, як правило, на даному етапі витрачає значні кошти на збут, зокрема на рекламу товару. Для залучення уваги споживачів до нового товару підприємство організує публікацію позитивних відгуків про нього в спеціалізованих журналах, розробляє рекламні відеофільми і т.д. Важливим елементом на даному етапі циклу життя виробу є встановлення адекватної ціни на нього, що передбачено всіма описаними вище елементами стратегії маркетингу. У більшості випадків вона досить висока, тому що при великих витратах обсяг реалізації виробів незначний. У залежності від ситуації на ринку підприємство може маніпулювати ціною і витратами на збут, переходячи від однієї стратегії маркетингу до інший, досягаючи стратегічних цілей. Саме на етапі появи нового виробу на ринку необхідно одночасно оптимізувати вимоги ринку і можливості техніки і технології підприємства-виготовлювача даного виробу.

1.4 Планування збутової комерційної діяльності промислового підприємства

Вибір раціонального проекту і стратегії, що забезпечують проведення маркетингу, є одним з найбільш важливих факторів, що визначають ринковий успіх будь-якого підприємства в кожній промислово розвитий країні. Дослідження показують, що лише 31% нових виробів, створених машинобудівниками Німеччини, виходить на ринок і тільки 12% з них одержують визнання споживачів.

При виборі стратегії необхідно враховувати наступне:

Ø  чи можливо використання нової технології при виробництві уже випускаються виробів;

Ø  чи маються шанси для виходу вже готового виробу на нові ринкові сегменти;

Ø  чи можна здійснити щиру диверсифікованість, тобто вийти з новими товарами на нові ринки і т.д.

Підприємство може вибрати одну з наступних стратегій планування продукції.

1. Стратегія простого розширення. Підприємство поставляє на зовнішній ринок той же виріб, що і на внутрішній — без змін і доробок. Масовість виробництва дозволяє мінімізувати витрати, однак на практиці дана стратегія не завжди застосовна, тому що не враховує розходження в правових нормах, рівнях технології, способах використання виробів, особливостях їхньої експлуатації.

2. Стратегія адаптації продукції. Вироби модифікуються з урахуванням умов експлуатації за рубежем (наприклад, частота перемінного струму в нашій країні дорівнює 50 Гц, а в ряді західних країн — 60 Гц), розходжень в електропостачанні, водопостачанні, а також у правових нормах. У міжнародному маркетингу дана стратегія використовується найбільше часто.

3. Стратегія "зворотного винаходу". Застосовна для підприємств, що орієнтуються на ринки країн, що розвиваються. Виробу для них необхідно спрощувати в порівнянні з виробами, реалізованими на внутрішньому ринку, тому що умови їхньої експлуатації в оригінальному виді в ряді випадків відсутні (наприклад, немає розгалуженої мережі електропостачання).

4. Стратегія нового виробу. Підприємство розробляє для зовнішнього ринку принципово новий виріб, що зв'язано з визначеною часткою ризику і вимагає великих витрат часу і ресурсів. Разом з тим, при вдалій розробці підприємство може дістати високий прибуток і в деяких випадках придбати авторитет у споживачів. Вибір каналів збуту і транспортування продукції. Ми уже відзначали, що підприємство може реалізувати свою продукцію безпосередньо через свій збутовий чи персонал через посередників. Вибір каналів збуту багато в чому відповідає принципам їхнього вибору на внутрішньому ринку. Особливих відмінностей не відзначається. Транспортування продукції в зовнішньоторговельному маркетингу часто вимагають спеціального планування, оскільки обробка морського страхування, урядової чи іншої документації сполучена з великими витратами часу, ті чи інші види транспорту можуть бути відсутніми чи бути неефективними (неадекватні порти, погані автомобільні дороги, слабко розгалужена залізнична мережа). Керування запасами повинне враховувати вартість і приступність збереження, а також витрати на транспортування невеликими партіями. Реклама продукції може бути стандартної, тобто однакової для тих країн, де вона реалізується, і індивідуальної. Якщо підприємство співробітничає тільки з європейськими країнами, доцільна стандартна реклама, тому що глядачі і читачі в цих країнах у більшості випадків користаються одними джерелами інформації. Наприклад, телепередачі Німеччини можуть дивитися близько 40% жителів Голландії. Журнал "Парі матч" читають багато хто в Бельгії, Швейцарії, Німеччині, Італії і Голландії. Для ряду країн потрібно індивідуальна реклама експортованої їм продукції, що зв'язано з рівнем загальної грамотності в країні, відношенням до реклами місцевих законів, малим охопленням теле- і радіоприймачами й ін. Рекламна робота зі стимулювання збуту продукції розглядається як невід'ємна частина збутової діяльності підприємства і включається в число основних елементів собівартості продукції. Ці напрямки маркетингової діяльності підприємства є головними джерелами підвищення конкурентноздатності виробів, що випускаються, як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках.

2.1 Організаційно-правові та економічні засади функціонування підприємства ВАТ "ЗЗФ"

ОАО "Запорізький завод феросплавів" ("ЗЗФ") - один із трьох українських заводів, що роблять феросплави. В даний час підприємство робить продукцію, що, відповідно до змісту основних елементів, може бути розділена на 2 підгрупи:

Марганцеві феросплави: сілікомарганець, марганець металевий, феромарганець середньовуглеродістий;

Кремнієві феросплави: ферросіліций різних марок.

Таблиця 2.1 Споживання сілікомарганцю по регіонах, 2008-2010 рр, тис. тонн

У таблиці 2.1 і 2.2 представлені дані, що відображають споживання сілікомарганцю і середньовуглеродистого феромарганцю по регіонах за 2008-2009 р. і прогноз споживання цих видів феросплавів на 2010-2008р.

Найбільший обсяг споживаних SiMn і m/c FeMn у світі в 2009р. приходиться на країни Західної Європи (країни, що входять Європейський Союз), що складає 28,2% і 35,3% відповідно. На другому місці по споживанню SiMn - азіатські країни Туреччина, Індія, Південна Корея (23,3%). Споживання m/c FeMn Канадою, Норвегією, Латинською Америкою, Океанією в 2009р. склало 19%. Ці країни займають друге місце у світовому споживанні цього сплаву.

Таблиця 2.2 Споживання середньовуглеродистого феромарганцю по регіонах, 2008-2010 рр, тис. тонн

За прогнозами щорічний приріст споживання SiMn у країнах ЄС складає 0,5%, а для Туреччини, Індії, Південної Кореї цей показник досягає 6,1%. Аналогічна ситуація в цьому регіоні і по споживанню m/c FeMn. Прогнозоване середнє щорічне збільшення обсягів споживання - 7,7%, у той час як по деяких регіонах прогнозується спад обсягів споживання m/c FeMn.

Отже, у цих країнах бурхливо розвиваються галузі промисловості, що споживають феросплави, нарощуються обсяги виробництва. Якщо заглянути в двадцять перших століть, то, по оцінках західних фахівців, найважливіші ринки наступного століття розташовані в країнах Азії. Темпи росту економіки цих країн до кінця століття складуть 6-7%, населення регіону складає близько 50% населення планети. Потреба в інвестиціях обчислюється декількома десятками мільярдів доларів. Таким чином, ринки країн Азії мають немаловажне значення для і стратегія виходу на ці ринки й успішне їхнє освоєння багато в чому залежить від того, наскільки продукція буде уступати по яких-небудь параметрах продукції конкурентів.

Сілікомарганець (SiMn), вироблений ВАТ "Запорізький завод феросплавів", має високий зміст Mn - 68-72%, що є привабливою стороною продукту. Але, у той же самий час, зміст фосфору - у 2-2,5 рази перевищує зміст цього елемента в продукції конкурентів, що не дозволяє продавати продукцію по середньорінкові ціні (знижка до 15-20 %%).

Феросиліцій 65% і ферросилиций 45% - ці сплави по хімічному складі не відрізняються від аналогічних продуктів, що випускаються конкурентами.

Феромарганець высокоуглеродистый (h/c FeMn) - має підвищений зміст фосфору, що є негативним чинником при висновку угод. Недоліком є також і відсутність можливості робити продукцію з заданим змістом кремнію в широкому діапазоні.

Феромарганець среднеуглеродистый (m/c FeMn) - має високий зміст марганцю й одночасно підвищений зміст фосфору (до 0,40%, у той час як у конкурентів 0,10-0,15%).

Феромарганець 90 (марганець металевий) - сплав, вироблений тільки лише ВАТ "Запорізький завод феросплавів", але він має підвищений зміст фосфору (0,07-0,10% при вимозі споживачами max 0,05%).

ВАТ "Запорізький завод феросплавів" володіє значним виробничим потенціалом, що дозволяє забезпечити дуже значні обсяги випуску продукції з прийнятним рівнем якості, з урахуванням попиту потенційних споживачів.

В даний час, як такої, окремо виділеної служби маркетингу на підприємстві немає. Функції маркетингу на ВАТ "Запорізький завод феросплавів" виконує відділ збуту, що спеціалізується на реалізації продукції на ринки України й у країни Ближнього зарубіжжя. Зовнішньоекономічні маркетингові зв'язки підприємство здійснює через відділ зовнішньоекономічних зв'язків і посередника - Зовнішньоторговельну фірму "Ферроэкс".

Відділ збуту займається вивченням ринків країн СНД, споживачів, розробкою стратегії продажів феросплавів на цих ринках. У діяльності відділу сполучаються функції як маркетингу, так і збуту - маркетингові дослідження, пошук замовника, оформлення договору на постачання і, у підсумку, реалізація замовлення. Фахівцями відділу зовнішньоекономічних зв'язків і зовнішньоторговельної фірми "Ферроэкс" систематично проводиться робота з наступного напрямкам:

Ø  загальне дослідження зовнішнього ринку;

Ø  аналіз і прогнозування збуту;

Ø  аналіз діяльності конкурентів;

Ø  рекламна діяльність.

В даний час виконання більшості перерахованих функцій маркетингу забезпечується фахівцями Зовнішньоторговельної фірми "Ферроэкс". Фірма вирішує питання вивчення ринку країн далекого зарубіжжя, вибору методів роботи на кожнім з цих ринків; пошуку можливостей збуту феросплавів за рубежем, з урахуванням запитів і вимог іноземних споживачів феросплавної продукції. Фахівці зовнішньоторговельної фірми беруть участь у плануванні виробничих програм, що дозволяє вчасно вносити необхідні коректування, що враховують вимоги споживачів до якості продукції, що тече попит на окремі види феросплавів.

Феросплави є обов'язковими добавками в технології виробництва різних марок сталі, якими задаються необхідні властивості стали. Таким чином, вироблена ВАТ "Запорізький завод феросплавів" продукція споживається вузько спеціалізованими галузями промисловості, а саме:

Ø  чорна і кольорова металургія;

Ø  машинобудування (ливарне виробництво);

Ø  промисловість, що робить зварювальні електроди.

Ø  Основними споживачами є підприємства чорної металургії (до 95% вироблених феросплавів).

ОАО "Запорізький завод феросплавів", другий по величині виробник феросплавів на Україні, розташовує достатніми виробничими потужностями, технологією, кваліфікованою робочою силою для виробництва практично усіх видів марганцевих і кремнієвих сплавів, будучи при цьому єдиним виробником металевого марганцю не тільки на Україні, але й у СНД.

З огляду на загальну економічну ситуацію в Україні, Запорізький завод феросплавів, як і вся металургійна промисловість України, випробує спад виробництва. Знижуються й обсяги постачань продукції кінцевим споживачам: темпи зниження за 2008-2009р. склали близько 8% у рік. Дані про обсяги виробництва продукції ВАТ "Запорізький завод феросплавів" і постачаннях споживачам за 2008-2009р. представлені в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 Обсяги виробництва і постачань феросплавів за 2008-2009р., тис. тонн

Рис. 2.1 Об’єм поставок по напрямкам

Хоча, як видно з приведених вище даних і графіка, темпи постачань підприємством феросплавів кінцевим споживачам поступово знижуються, найбільший обсяг продажів у грошовому вираженні приходиться на 2008р. Дані про обсяги продажів ілюструються на рисунку 2.2.

Рис. 2.2 Обсяги продажів, дол.США.

Інформація про частку ринку, займаної ВАТ "Запорізький завод феросплавів" у 2008-2009р. у різних регіонах, приведена в таблиці 2.4 Приведені дані підтверджують монопольне положення, займане підприємством на Україні й у країнах СНД, по виробництву і реалізації на ринках цих країн середньовуглеводистого феромарганцю і марганцю металевого.

Таблиця 2.4 Частка ринку, займана підприємством у 2008, 2009р.

Домінуючим у даний час напрямком зовнішньоекономічної діяльності ВАТ "Запорізький завод феросплавів" є робота на ринках Російської Федерації й інших країн СНД. У цілому, підприємство має необхідний потенціал для того, щоб у перспективі розширити зону свого впливу на ринок Росії, стратегія роботи на українському ринку повинна бути спрямована на збереження займаного положення по таких видах продукції, як марганець металевий, феромарганець, сілікомарганець, а основною задачею просування феросиліцію повинне бути поступове розширення займаної частки ринку.

2.2 Організація управління збутовою та маркетинговою діяльністю ВАТ "ЗЗФ"

Український ринок характеризується низькою платоспроможністю, для роботи на цьому ринку характерний високий ступінь ризику. У зв'язку з цим реалізація феросплавів кінцевим споживачам, у більшості випадків, здійснюється через посередників. Такі змушені міри обумовлені нестабільністю загальної ситуації на Україні, необхідністю негайної і гарантованої оплати продукції, чого не можуть собі дозволити українські великі промислові підприємства. Основними кінцевими споживачами є наступні підприємства : "Дніпроспецсталь", "Запоріжсталь", МК ім. Дзержинського, Азовсталь, МК ім. Ілліча, метз-д ім. Петровського, Донецький метз-д, Макіївський метк-т, МК "Криворіжсталь", АТ "Стальметіз" Одеса, Дніпропетровське метизне виробниче об'єднання, Машинобудівельний завод "Перемога праці" м.Артемівськ, з-д ім. Малишева м.Харків, НПО "Турбоатом" м.Харків, Алчевський метк-т, Ніжнеднепровський ТПЗ їм. К.Лібінехта, Енергомашспецсталь м.Краматорськ, Нікопольський ЮТЗ, Ремгормаш м. Кривої Ріг, Криворізький ЦРРЗ, Марганецький РРЗ.

Ситуація на ринках цих країн аналогічна сформованої ситуації на українському ринку. У цьому регіоні підприємство має найбільш міцні позиції, продажу найбільших обсягів досягають на російському ринку. Нижче представлені діаграми про структуру реалізації феросплавів на ринках країн СНД.

Доступ до ринку - дуже важливий фактор для ВАТ " Запорізький завод феросплавів". Підприємство покладає великі надії на потенційний масштаб російського ринку (і ринку країн СНД). Але, по відомих причинах, на цьому ринку також приходиться працювати через посередників.

Таким чином, стратегія освоєння ринків збуту підприємством повинна бути націлена, насамперед, на російський. З усіх ринків країн СНД цей - найбільш ємний і що розвивається, галузі промисловості, що споживають феросплави, розвиваються тут швидкими темпами.

Основними споживачами феросплавів на російському ринку є: АТ "Мечел" м.Челябінськ, АТ "Северсталь" м. Череповец, Кузнецький метк-т, Західно-Сибірський металургійний комбінат, Ніжньо-Тагильський МК, АТ "Камасталь", Магнітогорський МК,АТ "ЗИЛ" м.Москва, Череповецький сталепрокатний з-д, Таганрозький трубний з-д, АТ "ГАЗ", Виксунський метз-д, Московський електродний з-д, Омутнинський метз-д, Новосибірський оловокомбінат, АТ "Носта" м.Новотроїцьк, Бійський олеумний завод.

Стратегія продажів Запорізького феросплавного заводу на японському ринку відноситься до числа непрямих продажів (indirekt selling). На цьому ринку підприємство діє лише через всесвітньо відомі японські торгові доми "Mitsubishi Kasei Corporation" і " Nichimen Corporation". З цими фірмами ВТФ "Ферроэкс" тісно співробітничає протягом двох років і зарекомендувала себе надійним партнером, що має немаловажне значення для японців. Обов'язковою умовою роботи ВТФ "Ферроэкс" на цьому ринку є реалізація продукції безпосередньо для нестатків японського ринку. Іноді підприємство одержує від японських посередників пропозиції на постачання продукції з метою кінцевої реалізації на турецькому ринку. Але в цьому випадку перевага віддається методу прямих продажів.

На турецькому ринку підприємство працює з 1990р. За цей період налагоджені зв'язки як з кінцевими споживачами феросплавної продукції, так і з торгово-посередницькими фірмами, що мають досить великий досвід роботи на цьому ринку. Успішне просування продукції ВАТ "ЗЗФ" на ринку Туреччини зв'язано з тенденцією розвитку, що намітилася, металургійного виробництва в цій країні. Турецькі споживачі не пред'являють високих вимог до якості продукції.

Стратегія виходу підприємства на ринки країн ЄС і США передбачає, насамперед, просування в ці регіони Mn metal і SiMn. Перспективи успішного виходу на ці ринки саме з цими видами продукції, виробленої ВАТ "Запорізький завод феросплавів", необхідно зв'язувати на основі аналізу досвіду роботи ВТФ "Ферроэкс" на цих ринках.

Усеосяжна маркетингова стратегія показує зміни в поточній стратегії управління, що спрямовані на підвищення ефективності виробництва, створення налагодженої системи оперативного контролю над виробництвом і збутому, процесом керування, розвитком зв'язків із клієнтами ,зміцнення на існуючих ринках збуту і вихід на нові, ще не освоєні.

Головними задачами комплексу маркетингу повинні бути:

Ø  визначення обсягу випуску продукції на поточний і перспективний період;

Ø  вибір цільового чи ринку кінцевого споживача з урахуванням їх вимог і потреб у продукції;

Ø  зіставлення витрат виробництва, ціни, прибутку по кожнім виді продукції.

В остаточному підсумку метою реалізації стратегії маркетингу є окупність вкладених коштів, забезпечення прибутковості підприємства і доходів акціонерів, чисельності робочих місць, формування позитивної суспільної думки про діяльність підприємства. Ця стратегія розрахована на тривалий термін і дозволить підприємству завоювати нові ринки збуту феросплавів, твердо зайняти нові ніші, придбати суспільне визнання.

При розробці стратегії маркетингу необхідно виходити з того, що підприємство повинне зберегти існуючий профіль діяльності. Разом з тим для виживання в конкурентній боротьбі, що постійно підсилюється, необхідно не тільки міцно зміцнитися на існуючих ринках, але і постійно стежити за змінами кон'юнктури ще не освоєних ринків, поступово завойовуючи їх.

Асортиментна політика ВАТ "Запорізький завод феросплавів" повинна бути спрямована на оптимізацію використання технологічного потенціалу підприємства, а також інтелектуального потенціалу персоналу.

На відміну від інших виробників феросплавної продукції на Україні Запорізьке підприємство має диверсифіцироване виробництво, що дозволяє гнучко реагувати на коливання попиту.

З метою досягнення техніко-економічних показників і споживчих властивостей продуктів-аналогів, що випускаються конкуруючими фірмами, необхідно впливати на технічну політику в напрямку технічного удосконалювання продукції, що випускається. Найважливіше для підприємства - першочерговий напрямок засобів у рішення питань технічного переозброєння, що було почато підприємством у 2007 р. Здійснення цих заходів дозволить вийти на якісно новий рівень виробництва продукції.

У перспективі планується розробити ряд заходів щодо підвищення конкурентноздатності виробленої продукції. Ці програми засновані на всі зростаючих вимогах споживачів до упакування продукції, бажанні придбати феросплави фракції більш дрібної фракції, ніж 10-100 мм. Наприклад, багато споживачів зацікавлені в придбанні феросплавів фракції 30-80мм, упакованих у спеціальні мішки типу "big bag". Сьогодні ж підприємство має можливість упаковувати феросплави тільки дрібної фракції (5-10мм, 5-35мм), у зв'язку з тим, що використовуваний "big bag" норвезького виробництва не підходить для упакування матеріалу більш великої фракції по показниках міцності, видне рішення виниклої проблеми в зміні норвезького постачальника пакувальних мішків "big bag" на турецьку продукцію аналогічного типу. Виходячи з аналізу ринку пакувальних матеріалів продукція турецького виробництва характеризується більшою міцністю. Таким чином, є целесобразним переглянути політику підприємства щодо вибору постачальника пакувальної тари. Це дозволить упаковувати продукцію більш великої фракції, тим самим задовольняючи бажання замовника.

Пропоновані заходи, займуть належне місце в загальній маркетинговій стратегії підприємства. Проаналізувавши роботу ВТФ "Ферроэкс" на світових ринках можна зв'язати забезпечення заходів щодо упакування продукції з розширенням можливостей виходу ВАТ "ЗЗФ" на ринки Єгипту, ОАЭ, Індії, Тайвані й інших східних країн. Вимоги споживачів цього регіону на постачання продукції в упакованому виді обумовлені специфікою виробництв, що споживають феросплави, у цих країнах. Наприклад, на відміну від японських підприємств, заводи в Індії, Єгипті мають порівняно невеликі масштаби, печі набагато по обсязі, потужності уступають японським і, отже, виробникам цих країн невигідно закуповувати феросплави у великих обсягах - залізничних контейнерах.

З огляду на кризову ситуацію, у якій знаходиться економіка України, прогнозування цін на продукцію підприємства ускладнюється безліччю факторів об'єктивного і суб'єктивного характеру ; серед об'єктивних - рівень світових цін на сировинні матеріали, електроенергію. Ці статті мають досить велика питома вага зі структурі собівартості вироблених феросплавів.

Тому ціноутворення цілком і цілком залежить від рівня світових цін на виробничі ресурси, використовувані при виробництві феросплавів.

У таблиці 2.5 приведені ціни на продукцію, що випускається ВАТ "Запорізький завод феросплавів" за 2008-2009р.

Таблиця 2.5 Ціни на продукцію підприємства, дол. США

В даний час, політика ціноутворення підприємства по продукції, реалізованої на місцевому ринку і ринках країн СНД виходить зі стратегії "ціни з відшкодуванням витрат виробництва". У цьому випадку визначення ціни на феросплави здійснюється з урахуванням фактичних витрат виробництва і середньої норми прибутку в галузі. Ціни на експортні сплави встановлюються майже в прямої залежності від співвідношення попиту та пропозиції на світовому ринку і поступово знижуються в міру насичення ринку. Ці ціни мають специфічні риси: вони відбивають зростаючі зовнішньоекономічні зв'язки з іншими державами. Світові ціни, що роблять вплив на рівень цін підприємства, відбивають умови виробництва і реалізації світового господарства.

У випадку придбання можливості брати участь у керуванні ВАТ "Запорізький завод феросплавів" пропонується реалізувати в ціновій політиці класичний принцип ціноутворення, сформульований для умов ринкової економіки Пітером Друкером :

"Призначення цін у залежності від витрат - є "смертний гріх" менеджменту. Спрацьовують лише ціни, у залежності від який установлюються витрати".

Основні напрямки цінової політики, на реалізацію яких орієнтовані зусилля інвестора, що випливають:

Ø  забезпечення рентабельності виробництва в тривалій перспективі;

Ø  утримання попиту за рахунок відповідності ціни і якості на рівні, що забезпечує прийнятну з погляду рентабельності виробництва завантаження виробничих потужностей;

Ø  стійкість цін на продукцію з метою залучення потенційних покупців.

Орієнтація на забезпечення рентабельності припускає тверде ув'язування рівня ціни з усіма показниками хазяйновитої-господарчої-виробничо-господарської діяльності підприємства, що виступають як ціноутворюючі фактори: ріст обсягів виробництва і продажів, зниження витрат виробництва й ефективне використання устаткування, збільшення витрат на науково-дослідні розробки, в основному, за рахунок активізації наявного творчого й інтелектуального потенціалу ВАТ "Запорізький завод феросплавів".

Цінова політика в перспективі повинна забезпечити получе6ние планованих доходів підприємства, що послужили підставою для розробки фінансового розділу бізнес-плану. Орієнтація на рівень якості в ціновій політиці припускає, що ціна буде встановлюватися в залежності від техніко-економічних показників продукції, концентрації ведучого елемента, сфери застосування, використовуючи при цьому систему знижок. Орієнтація на попит дозволить врахувати його стійкість, рівень конкуренції, частку ринку в різних регіонах і ринкових позиціях ВАТ "Запорізький завод феросплавів". Орієнтація на стабілізацію цін буде визначатися цілями і стратегією підприємства на перспективу. Для виробництва продукції ВАТ "ЗЗФ" використовує наступні види виробничих ресурсів.

Таблиця 2.6 Перелік основних видів сировини, використовуваних у виробництві продукції в 2008, 2009 р.

Витрати виробничих ресурсів прямо залежить від якості сировини, що поставляється підприємствами-суміжниками. Беручи в увагу перераховані факти планується провести моніторинг, з метою вивчення складу постачальників у нинішній період і альтернативних на перспективу, розробити і застосувати шкалу критеріїв добору постачальників.

2.3 Планування збутової діяльності як фактор забезпечення платоспроможності ВАТ "ЗЗФ"

Один з видів маркетингової діяльності підприємства - реклама. Періодично інформація про самий завод і вироблену продукцію розміщається спеціальних галузевих виданнях. Найбільш велике - Metal Bulletin Research "Ferro Alloys Monthly". Щорічно представники ВАТ "Запорізький завод феросплавів" беруть участь у Міжнародних конференціях феросплавщиків, що проходять при сприянні Metal Bulletin. На цих конференціях збираються найбільш великі у світі виробники феросплавів, міжнародні трейдери. Участь у подібних конференціях приносить свої плоди у виді знайомства з новими партнерами, вивчення світового досвіду виробництва феросплавів, підтримки дружніх зв'язків зі старими торговими партнерами і виробниками. Збутова політика має на меті визначення оптимальних напрямків і засобів, необхідних для забезпечення найбільшої ефективності процесу реалізації продукції. Економічна ситуація в державі, неплатоспроможність кінцевих споживачів змушують підприємство укладати контракти на постачання продукції з торгово-посередницькими фірмами, що приводить до значного підвищення ціни феросплавів для споживача і робить практично неможливим простежити, хто ж є кінцевим споживачем і в яких обсягах закуповується продукція. Таким чином, аналіз каналів збуту феросплавів кінцевим споживачам на окремих регіональних ринках, дозволяє укласти, що орієнтація переважно на посередницькі організації неефективна. Тому буде вважає за доцільне налагодити роботу на деяких ринках, насамперед на місцевому і ринках країн СНД, без посередників. Це дозволить налагодити тісні зв'язки з українськими підприємствами-виробниками стратегічно важливої для держави продукції. Збутова політика на ринках країн СНД повинна бути спрямована, насамперед, на збільшення частки ВАТ "ЗЗФ" на російському ринку силікомарганцю і феросиліцію. А основними ринками збуту продукції АТ "Запорізький завод феросплавів" є: Україна, Країни СНД (Росія, Білорусь, Молдова, Вірменія, Латвія, Литва, Естонія, Казахстан, Узбекистан), Країни далекого зарубіжжя (Туреччина, Румунія, Словаччина, Чехія, Угорщина, Польща, Болгарія, Японія, Країни ЄС, США). Попит на феросплави визначається насамперед потенційною місткістю ринку. У таблиці 2.7 приведена ємність ринків феросплавів у 2008, 2009р.

Таблиця 2.7 Місткість ринку в 2008, 2009 р.

Ринок феросплавів може бути охарактеризований як ринок з низькою еластичністю. Такий факт зумовлюється специфікою споживання феросплавної продукції. Продукція продається в тім обсязі, у якому вона може бути спожита незалежно від ціни. У зв'язку з цим задоволеність ринку можна оцінити як 100%, тому що в будь-якому випадку, поза залежністю від яких-небудь факторів, кінцеві споживачі придбають таку кількість феросплавів, що буде потрібно їм для потреб власного виробництва. Хоча цінові коливання не спричиняють змін кількості продажів, характер попиту є циклічним. Попит на феросплави прямо залежить від стану виробництв, що споживають цю продукцію. Таким чином, пріоритетність ринків для підприємства, з погляду успішної збутової політики, постійно змінюється в конкретний період часу. У таблиці 8 приведені дані про обсяги реалізації ВАТ "Запорізький завод феросплавів" у 2008-2009р. по основних видах продукції.

Таблиця 2.8 Обсяг реалізації в 2008, 2009 р.

2.4 Аналіз товарного асортименту продукції у системі маркетингу ВАТ "ЗЗФ"

Фахівцями Зовнішньоторговельної фірми "Ферроэкс" був проведений аналіз виробництва феросплавів у світі і були виділені основні конкуренти-виробники. Отримані дані представлені в таблиці 2.9.

Таблиця 2.9 Основні конкуренти-виробники аналогічної продукції

Аналіз виробників феросплавної продукції, аналогічній продукції ВАТ "Запорізький завод феросплавів", дозволив виділити основних конкурентів-виробників по територіальній ознаці - ознаці країни базування виробництва. Будь-яка компанія ніколи не витримає конкуренцію на світовому ринку, не маючи суперників "будинку". Без місцевих конкурентів фірма покладається лише на базові переваги внутрішнього ринку і, що ще гірше, використовує їхній менш ефективно. Розмір національної галузі також важливий, як і розмір окремої фірми. Конкуренція між групами фірм на внутрішньому ринку часто більш сприятлива для країни, чим конкуренція з іноземними фірмами. З огляду на це, проаналізуємо конкурентне середовище на ринку феросплавів на Україні.

Основними конкурентами ВАТ "Запорізький завод феросплавів" на українському ринку по SiMn є Нікопольський завод феросплавів, а по FeSi 65% - Стаханівський феросплавний завод. Ці підприємства також, як і Запорізький завод, останнім часом випробують спад виробництва, наприклад, при падінні виробництва феросплавів ВАТ "ЗЗФ" на 20%, спад виробництва продукції Нікопольського заводу склав 40%.

Сілікомарганець, вироблений ВАТ "ЗЗФ", уступає по якості аналогічному продукту не тільки виробників далекого зарубіжжя, але і продукції "Нікопольського заводу феросплавів". Невідповідність SiMn вимогам споживачів на світових ринках по змісту фосфору обмежує просування сплаву на європейські ринки. У той же час Нікопольський завод робить високоякісний сплав, що дає йому перевага перед єдиним українським конкурентом-виробником - ВАТ "ЗЗФ". Унаслідок цього, наприклад, співвідношення обсягів постачань SiMn українського виробництва на турецький ринок розподілилося між Нікопольським заводом і Запорізьким як 60:40.

Нікопольський конкурент має також перевагу і на японському ринку. Але найбільш значимим конкурентом ВАТ "ЗЗФ" на ринку Країни Висхідного Сонця необхідно виділити китайського виробника. Як конкурентні переваги китайських конкурентів на японському ринку можна виділити: вигідне географічне положення; мінімальні транспортні витрати на постачання продукції споживачу; можливість використання цінових методів конкуренції.

Існування в китайських виробників можливості вести цінову конкуренцію порозумівається специфікою неринкової економіки, характерної для цієї держави. Як стимулювання стратегічно значимого для держави виробляються і зовнішньоекономічної діяльності держава надає субсидії, кредити, дотації. Таким чином, витрати на виробництво аналогічних видів продукції в китайських феросплавних заводів набагато нижче, ніж в ВАТ "Запорізький завод феросплавів", отже нижче і ціни.

В останні роки китайські феросплавні заводи стали виходити і на Російський ринок. Вибір російськими споживачами постачальника феросплавної продукції залежить від далекості виробника. Таким чином, китайські виробники одержали можливість реалізовувати свою продукцію і на ринках Російської Федерації.

У таблиці 2.10 приведені дані про виробництво SiMn і m/c FeMn по регіонах за 2008-2009р. і прогнозовані обсяги виробництва цих сплавів у 2010-2010р. у світі.

Таблиця 2.10 Виробництво сілікомарганцю і есредньовуглеродистого феромарганцю по регіонах, 2008-2010р., у тис. тонн

Приведені цифри ілюструють прогнози фахівців щодо світових обсягів виробництва SiMn і m/c FeMn на найближчі 4 роки. У 2010 році очікується найбільший обсяг виробництва по m/c FeMn, а у виробництві SiMn намітилася тенденція поступового збільшення.

Аналізуючи конкурентне середовище на різних регіональних ринках феросплавів, Конкурсант у процесі аналізу визначили зони впливу основних конкурентів на різні споживчі ринки. Інформація представлена в таблиці 10.

Таблиця 11. Основні регіони впливу підприємства-виробників феросплавів

Конкуруючі компанії можуть бути умовно підрозділені на 2 групи:

Ø  підприємства, що мають власні джерела марганцевої сировини: Нікопольський завод феросплавів, Бразильська група, Південно-Африканська група.

Наявність власного джерела сировини є їхньою сильною стороною. У той же самий час їхнім основним недоліком є віддаленість від основних ринків збуту.

Ø  підприємства, що не мають власної марганцевої бази, але привабливі дешевою електроенергією: Скандинавська група, Іспанська група.

Сильною стороною цих виробників є наявність дешевої електроенергії, можливість впливу на ринок продажів через органи ЄС.

Перевагою виробників феросплавів з ПАР є наявність не тільки місцевих джерел сировини, але і можливості використання дешевої електроенергії.

Як конкурентні переваги ВАТ "ЗЗФ" можуть бути виділені:

Ø  наявність місцевої сировинної бази. Хоча марганцева руда місцевого походження уступає по якості рудам Південно-Африканського і бразильського родовищ, але вирішальним фактором, у даний час, при виборі постачальників сировини є його вартість. Ціни ж на місцеву сировину в 2 рази нижче.

Ø  на відміну від інших українських виробників феросплавів Запорізький завод має диверсифіцироване виробництво і, отже, має можливість більш гнучко реагувати на кон'юнктурні коливання ринку.

ВАТ "Запорізький завод феросплавів" займає домінуючу позицію у світовому виробництві марганцю металевого, виробництво якого здатно задовольнити попит не тільки на ринках країн СНД, але й у світі.

Сильна позиція підприємства (разом з Нікопольським заводом) на ринках Росії і СНД в області марганцевих феросплавів через відсутність місцевої сировини і місцевих виробників.

Повний контроль заводом продажів своєї продукції по основних ринках збуту. Відсутність трейдера-монополіста.

Була проведена порівняльна оцінка продукції, виробленої ВАТ "ЗЗФ" і найбільш значимими конкурентами, по параметрах, що визначає рівень конкурентноздатності феросплавної продукції на світовому ринку. Оцінка зроблена по 5-ти бальній шкалі (найвища оцінка відповідає кількості 5 балів).

Для визначення кількості продукції, яку необхідно продати за обраною ціною, необхідно досягти поріг рентабельності. Поріг рентабельності - це такий виторг від реалізації, при якій фірма вже не має збитків, але ще не має прибутку.

Результату від реалізації після відшкодування перемінних витрат у точності вистачає на покриття постійних витрат і прибуток дорівнює нулю. Постійні витрати - (відомі також за назвою "накладні витрати") це витрати, що залишаються незмінними (опалення, висвітлення, маркетингові витрати, амортизація, зарплата, оренда і т.д.).

Перемінні витрати міняються в прямої залежності від рівня виробництва. До них відносяться: сировина; матеріали; паливо; технологічні витрати; енергорасходи ; заробітна плата виробничих робітників; покупні вироби і т.д.

Валові витрати являють собою суму перемінних і постійних витрат при кожнім конкретному рівні виробництва. Керівництво прагне стягувати за товар таку ціну, що як мінімум покривала б усі валові витрати виробництва.

При цьому можна використовувати графічний метод (приводиться нижче). Після угруповання витрат (по калькуляції собівартості продукції) на перемінні і постійні складаємо таблицю доходів і витрат фірми і будуємо графік беззбитковості.

Для розрахунку порога рентабельності підприємства приймаємо наступну формулу:

Поріг рентабельності підприємства = Постійні витрати / питома вага продукції в загальному виторзі від реалізації, (38416 / 256113 = 0.1499 у частках одиниці).

Таблиця 3.1 Таблиця доходів і витрат підприємства в 2009 р., тис.грн.

Поріг рентабельності підприємства = 28812 тис.грн. / 0,1499 = 192208 тис.грн.

Різниця між досягнутим фактичним виторгом від реалізації і порогом рентабельності і складає "запас міцності" підприємства. Якщо виторг від реалізації опускається нижче порога рентабельності, то фінансовий стан фірми погіршується, утворюється дефіцит ліквідних коштів.

Запас фінансової міцності = Виторг від реалізації - Поріг рентабельності;

Запас фінансової міцності = 256113 - 192208 = 63905 тис.грн.

Усеосяжна маркетингова стратегія показує зміни в поточній стратегії керування, що спрямовані на підвищення ефективності виробництва, створення налагодженої системи оперативного контролю над виробництвом і збутому, процесом керівництва, розвитком зв'язків із клієнтами, закріпленню позицій на існуючих ринках збуту і вихід на нові, ще не освоєні.

При розробці стратегії маркетингу необхідно виходити з того, що підприємство повинне зберегти існуючий профіль діяльності. Разом з тим для виживання в конкурентній боротьбі, що постійно підсилюється необхідно не тільки міцно закріпитися на існуючих ринках, але і постійно стежити за змінами кон’єктури, ще не на освоєних ринках, поступово завойовуючи їх.

Основою розробленої маркетингової стратегії є необхідність активізації дій по просуванню марганцю металевого на світовий ринок і збільшення частки підприємства на світовому ринку цього продукту. Така стратегія виправдана й у світлі виведення попередніх, котрі стосуються економічного положення підприємства, особливостей його продукції і продукції конкурентів.

У кінцевому результаті метою реалізації стратегії маркетингу є окупність вкладених коштів, забезпеченістю прибутковості підприємства і доходів акціонерів, збереження кількості робочих місць, формування позитивної суспільної думки про діяльність підприємства. Ця стратегія розрахована на тривалий термін і дозволить підприємству завойовувати нові ринки збуту феросплавів, твердо займати нові "ніші", здобувати суспільне визнання.

Підвищення фінансових показників головним чином залежить від зниження собівартості продукції, від якості продукції, що випускається, від технічного озброєння виробництва. Зниження собівартості припускає ощадливе споживання ресурсів, що говорить не тільки про кількісний, але і про якісний вплив на економічний потенціал країни і його перспективні зміни. Пошук резервів зниження собівартості найбільше ефективний з позицій системного підходу. Комплексний системний підхід дослідження витрат на виробництво продукції означає аналіз рівня і динаміки зміни основних видів витрат і собівартості в цілому, визначення складу, характеру і ступеня впливу на розглянуті показники головних техніко-економічних факторів. Резерви зниження собівартості продукції можуть бути реалізовані через визначені заходи, що обумовлюють це зниження.

В даний час головними факторами зниження собівартості продукції є: підвищення технічного рівня виробництва; поліпшення організації праці і виробництва; зміна обсягу і структури виробничому продукції. Приймаючи в увагу важливість виробленої продукції в масштабах країн СНД і націленість керівництва підприємства на нарощування потужностей по виробництву стратегічно важливого продукту, перед ВАТ "Запорізький завод феросплавів" устала дилема: збільшувати обсяги виробництва за рахунок подальшого навантаження на застаріваюче чи устаткування зробити ставку на розширення виробництва інтенсивним шляхом.

На підставі вищевикладеного назріла необхідність технічного переозброєння деяких цехів заводу. Отже, плановане переозброєння цехів повинне вирішувати 3 основні задачі: збільшення обсягу випуску продукції і зниження її собівартості; поліпшення екологічної ситуації в місті взагалі і на заводі зокрема; полегшення умов праці промислово-виробничого персоналу.

Проведення реконструкції задумувалося винятково самотужки. Планувалося, що все закуповуване устаткування буде вітчизняного виробництва. Але, виходячи з розумінь співвідношення якості і ціни машин і устаткування, підприємство оголосило тендер, у якому брало участь кілька відомих фірм як далекого, так і ближнього зарубіжжя.

Відповідно до плану постачання устаткування з-за кордону, на даний момент оплачене близько 61% устаткування від його загальної закупівельної вартості. Роботи з освоєння проекту, тобто будівельно-монтажні і пуско-наладочні роботи, на сьогоднішній день довершені на 38% .

Також підвищення фінансових показників досягається за рахунок нових технологій. Зміна технології випуску і розливу металу збільшить виробництво, а впровадження АСУ "Майстер" для автоматизації керування печами дозволить не тільки забезпечити повний і своєчасний контроль функціонування всіх робочих елементів печей, але також буде сприяти мобільності і маневреності печей при переході з одного сплаву на іншій. Крім того комп'ютеризація виробництва значно підвищить продуктивність.

Уже сьогодні універсальність печей допускає виплавку будь-яких феросплавів: марганцю металевого, силікокальцію, ферованадію, карбіду кальцію, азотованого ванадію, азотованого марганцю й ін.

Однак, необхідно відзначити, що постійна зміна номенклатури знижує виробничу потужність підприємства в цілому. У цілому, технічне переозброєння цехів дасть можливість значно збільшити існуючий обсяг виробництва. За інформацією, наданої технічним відділом заводу, уже сьогодні продуктивність двох реконструйованих печей зросла на 13%.

Феросплави є обов'язковими добавками в технології виробництва різних марок стали, якими задаються необхідні властивості стали. Таким чином, вироблена ВАТ "Запорізький завод феросплавів" продукція споживається вузько спеціалізованими галузями промисловості, а саме:

Ø  чорна і кольорова металургія;

Ø  машинобудування (ливарне виробництво);

Ø  промисловість, що робить зварювальні електроди.

Основними споживачами є підприємства чорної металургії. ВАТ "Запорізький завод феросплавів", другий по величині виробник феросплавів на Україні, розташовує достатніми виробничими потужностями, технологією, кваліфікованою робочою силою для виробництва практично усіх видів марганцевих і кремнієвих сплавів, будучи при цьому єдиним виробником металевого марганцю не тільки на Україні, але й у СНД.

Однак, з огляду на загальну економічну ситуацію в Україні, Запорізький завод феросплавів, як і вся металургійна промисловість України, випробує спад виробництва. Маркетинг є діяльність по забезпеченню наявності потрібних товарів і послуг для потрібної аудиторії в потрібному місці, у потрібний час, за придатною ціною при здійсненні необхідної комунікації і заходів для стимулювання збуту.

При освоєнні ринку підприємство використовує масовий, диференційований чи цільовий маркетинг. У залежності від результатів проведеної сегментації ринку підприємство вибирає стратегію маркетингу і розробляє комплекс заходів щодо її реалізації. Вибір раціонального проекту і стратегії, що забезпечують проведення маркетингу, є одним з найбільш важливих факторів, що визначають ринковий успіх будь-якого підприємства в кожній промислово розвитий країні.

При виборі стратегії необхідно враховувати наступне:

Ø  чи можливо використання нової технології при виробництві уже випускаються виробів;

Ø  чи маються шанси для виходу вже готового виробу на нові ринкові сегменти;

Ø  чи можна здійснити щиру диверсифікованість, тобто вийти з новими товарами на нові ринки і т.д.

Економічна ситуація в державі, неплатоспроможність кінцевого споживача змушують підприємство укладати контракти на постачання продукції з торгово-посередницькими фірмами, що приводить до значного підвищення ціни феросплавів для споживача і робить практично неможливим простежити, хто ж є кінцевим споживачем і в яких обсягах закуповується продукція. Таким чином, потрібно налагодити роботу на деяких ринках. насамперед на місцевому і ринках країн СНД, без посередників. Це дозволить налагодити тісні взаємини з українськими підприємствами-виробниками стратегічно необхідної для держави продукції. Збутова політика на ринках країн СНД повинна бути спрямована насамперед на збільшення ринкової частки ВАТ "ЗЗФ" на російських ринках силікомарганцю і феросиліцію.

При розробці стратегії маркетингу необхідно виходити з того, що підприємство повинне зберегти існуючий профіль діяльності. Разом з тим для виживання в конкурентній боротьбі, що постійно підсилюється необхідно не тільки міцно закріпитися на існуючих ринках, але і постійно стежити за змінами кон’єктури, ще не на освоєних ринках, поступово завойовуючи їх. Рекламна робота зі стимулювання збуту продукції розглядається як невід'ємна частина збутової діяльності підприємства і включається в число основних елементів собівартості продукції. Ці напрямки маркетингової діяльності підприємства є головними джерелами підвищення конкурентноздатності виробів, що випускаються, як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках.

Застосування маркетингу забезпечує ефект тільки в тому випадку, якщо він використовується як система. Застосування окремих маркетингових дій, як правило, не дає позитивних результатів. Цільова орієнтація і комплексність досягаються лише в тому випадку, коли домагаються злиття в один потік усіх складових елементів маркетингової діяльності. Такий підхід дозволяє досягти стійкої рентабельності в заданих тимчасових межах.

Виконання основних функцій маркетингу є своєрідним гарантом того, що виготовлена продукція, пройшовши всі етапи виробничого процесу, знайде свій шлях до кінцевого споживача, принесе прибуток.

Основою розробленої маркетингової стратегії є необхідність активізації дій по просуванню марганцю металевого на світовий ринок і збільшення частки підприємства на світовому ринку цього продукту. Така стратегія виправдана й у світлі виведення попередніх, котрі стосуються економічного положення підприємства, особливостей його продукції і продукції конкурентів.

Усеосяжна маркетингова стратегія показує зміни в поточній стратегії керування, що спрямовані на підвищення ефективності виробництва, створення налагодженої системи оперативного контролю над виробництвом і збутому, процесом керівництва, розвитком зв'язків із клієнтами, закріпленню позицій на існуючих ринках збуту і вихід на нові, ще не освоєні.

У кінцевому результаті метою реалізації стратегії маркетингу є окупність вкладених коштів, забезпеченістю прибутковості підприємства і доходів акціонерів, збереження кількості робочих місць, формування позитивної суспільної думки про діяльність підприємства. Ця стратегія розрахована на тривалий термін і дозволить підприємству завойовувати нові ринки збуту феросплавів, твердо займати нові "ніші", здобувати суспільне визнання.

1.  Ансофф І. Стратегічне управління. / Стислий пер. з англ. (Наук. ред. і авт. предісл. Л.І.Евенко). — М.: Економіка, 1989. — 519с.

2.  Баркан Д.П. Маркетинг для усіх. — М., 1991. — 256 с.

3.  Беклешов Д.В., Бердніков А.Н. Спільне підприємництво з закордонними контрагентами. — М.; Вид. "Реклама, інформація, маркетинг", 1990. - 75 с.

4.  Виробництво середньовуглеводистого феромарганцю на ВАТ ЗЗФ. Технологічна інструкція ТІ - 144 - Ф - 44 - 98р. Розроблена: А.Л. Фішман, С.П. Шуваєв // Запоріжжя - 2009.

5.  Гончарова Н.П. Перерова П.Г. Маркетинг інноваційного процесу. – К., 2006. – 267с.

6.  Гончарова Н.П., Черванева Н., Лойпшьд В. Організаційно-економічні фактори прискорення науково-технічного прогресу. — Київ: Наук. думка, 2006. - 206 с.

7.  Гринчель Т.П. Планування "життєвого циклу" промислової продукції. — Спб., 2007. — 144 с.

8.  Джонстон Дж. Економетричні методи. — М.: Статистика, 1990. — 132с.

9.  Жих Є.М. Маркетинг: Як завоювати ринок. — К., 2006. — 144с.

10.  Завгородня А.Л. Маркетинг: методи і процедури. — М., 2006. — 114 с.

11.  Загальні методичні рекомендації з оцінки технічного рівня промислової продукції // Питання винахідництва. — 2007. — №6.

12.  Звітні дані технічних звітів, аналіз собівартості - ВАТ ЗЗФ.

13.  Лаврів С.М., Злобін С.Ю. Основи маркетингу промислових об'єктів. — М., 1993. — 215 с.

14.  Левшин Ф.М., Мухін С.Б., Соловйов В.Н. Світові ринки: кон'юнктура і ціни. — М.: Міжнар. відносини, 2008. — 120 с.

15.  Л’юїс К.Д. Методи прогнозування економічних показників. — М.: Фінанси і статистика, 1996. — 133с.

16.  Маркетинг. — М.: Прогрес, 1994. — 447 с.

17.  Маркетинг промислових товарів. — М.: Прогрес, 2006. — 261с.

18.  Маркетинг у зовнішньоекономічній діяльності підприємств. — М., 2008. — 152 с.

19.  Перерова П.Г. Практичний маркетинг: терміни і визначення / Довідник менеджера промислового підприємства. — М.: Вид. "Реклама, інформація, маркетинг", 1991. — 96 с.

20.  Перерова П.Г. Маркетинг на промисловому підприємстві. — М.: Вид. "Реклама, інформація, маркетинг", 1991. — 80 с.

21.  Прауде В.Р. Маркетинг: актуальні питання теорії і практики. — Рига., 2008. - 348 с.

22.  Проблеми керування конкурентноздатністю продукції. — М., 1990. - 85 с.

23.  Ринок товарів: формування, керування / Під ред. А.В.Орлова, Ф.А.Кирилова. — М.: Економіка, 1996. — 263 с.

24.  Сучасний маркетинг / Під ред. В. Е. Тендітного — М.: Фінанси і статистика. — 256 с.

25.  Теорія прогнозування і прийняття рішень. — К.: Вища школа, 2005. - 351 с.

26.  Тихонов P.M. Конкурентноздатність промислової продукції. — М., 1995. — 176 с.

27.  Ф. Котлер "Основи маркетингу", Ростінтер, М, 1996.

28.  Шкардун В.Д. Маркетинг у практиці інформаційних служб організацій і підприємств. — М.: Наука, 2007. — 126 с.

29.  Швець И. Основні фактори ціноутворення підприємств. // Бізнес Інформ. - 2006. - №8.

Додаток 1

Порівняння основних характеристик роботи найбільших виробників феросплавів, одиниці

Графік беззбитковості